Алгоритм формирования и реализации стратегии управляемого развития корпоративных объединений промышленных предприятий на примере пао "Одк-умпо"

В статье рассматриваются вопросы использования пошагового алгоритма формирования и реализации стратегии управляемого развития корпоративных объединений предприятий в пространстве российского промышленного предпринимательства на примере производственно-хозяйственной и предпринимательской деятельности корпоративного объединения ПАО «ОДК-УМПО».

Теоретические и методические основы разработки пошагового алгоритма реализации стратегии управляемого развития промышленных предприятий и их корпоративных объединений рассмотрены в статье Н.Е. Мазалова «Стратегия управляемого развития – основная стратегическая альтернатива управления развитием промышленных предприятий промышленных предприятий и корпораций» [2], апробированы в материалах его учебного курса «Стратегический менеджмент» и использованы в процессе выполнения студентами экзаменационного задания.

Отличительная особенность стратегии управляемого развития заключается в том, что «она представляет собой совокупность взаимосвязанных последовательных этапов по организации и управлению модернизацией и инновационным развитием системы промышленного производства, в которой стратегии развития отдельных ее составляющих (предприятий и корпораций) имеют сходные и сопоставимые цели и задачи, методы организации управления производственными процессами и экономической оценки их результатов» [2, с. 70]. В границах рыночного пространства российского промышленного предпринимательства основной стратегической целью управляемого развития предприятий и их корпоративных объединений должно являться увеличение в общем объеме выпуска промышленной продукции доли продукции смешанного (промежуточного) уровня конкурентоспособности, которая, по своим качественным характеристикам и набору потребительских свойств, может быть востребована и реализована как на внутреннем российском, так и на внешнем рынках. Реализация данной цели может способствовать, с одной стороны, увеличению производства высокотехнологичной и наукоемкой продукции российскими производителями, а с другой – к упрочению конкурентных позиций промышленных предприятий и объединений в системах национальной и глобальной экономик.

Содержание основных задач, решение которых необходимо для достижения главной цели стратегии, отражено в конкретных шагах алгоритма формирования и реализация стратегии управляемого развития, а прикладной характер использования алгоритма заключается в возможности определения уровня соответствия развития научно-технического, производственного потенциала и действующей системы стратегического планирования и управления конкрет- ных корпоративных объединений промышленных предприятий данному алгоритму, а также цели и задачам стратегии управляемого развития промышленных корпораций, в том числе – ПАО «ОДК-УМПО».

ПАО «ОДК-УМПО» – публичное акционерное общество «Уфимское моторостроительное производственное объединение», входящее в АО «Объединенная двигателестроительная корпорация», – ведущее российское предприятие, осуществляет разработку, производство, испытания, техническое обслуживание, ремонт и реализацию газотурбинных двигателей (ГТД) для военной и гражданской авиации, промышленных ГТД для объектов нефтегазовой промышленности и энергетики. Объединение сосредоточило все ресурсы и компетенции, необходимые для полного удовлетворения потребностей клиентов на всех этапах жизненного цикла продукции [3–12].

Проведение стратегического анализа внешней и внутренней среды корпорации (шаг 2 алгоритма) с использованием методов SWOT-анализа и PEST-анализа позволило сделать следующие выводы:

• •    компания обладает большими конкурентными преимуществами, в том числе наличием огромного опыта работы, высококвалифицированных сотрудников, производства уникальной продукции с помощью инновационных технологий;

• •    компания обладает незначительными слабыми сторонами: износом оборудования, которое можно легко заменить, учитывая объемы чистой прибыли, получаемые компанией ежегодно;

• •    компания обладает большими возможностями для совершенствования своей деятельности в основном за счет участия в проектах создания инновационных продуктов;

• •    угрозы, обнаруженные в результате проведения SWOT-анализа, являются основными рисками компании, способными нанести большой финансовый ущерб компании, однако на каждую угрозу у компании разработан план мероприятий по минимизации влияния этой угрозы;

• •    самыми значительными факторами, влияющими на деятельность компании, являются политические и экономические факторы;

• •    на основе факторов, выявленных в процессе PEST-анализа и мероприятий, осуществляемых самой организацией, а также мероприятий, рекомендованных для минимизации влияния этих факторов на деятельность организации, можно сделать вывод об устойчивом положении организации и о том, что в случае возникновения выявленных угроз и рисков организация сможет быстро отреагировать и адаптироваться к происходящим изменениям с минимальными потерями.

На шаге 3 алгоритма проводился анализ номенклатуры продукции объединения, выпускаемой в соответствии с действующей системой менеджмента качества, сертифицированной по условиям международного аэрокосмического стандарта AS/EN 9100, эксплуатируемой в 49 странах мира [7]. Важным моментом 3-го шага алгоритма является применение в нем классифика- ции уровней конкурентоспособности продукции, предусматривающей конкурентоспособность производимой продукции на внешнем, внутреннем и «смешанном» рынках (табл. 1).

Таблица 1

Распределение продукции компании по уровням конкурентоспособности на внешнем, внутреннем и смешанном рынках

Группы продукции	Экспорт, доля в %			Внутренний рынок, доля в %			Смешанный, доля в %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Турбореактивные двигатели	32%	51%	20%	28%	20%	24%	40%	29%	56%
Газотурбинная энергетика	15%	22%	12%	40%	16%	30%	45%	62%	58%
Узлы вертолетов	30%	35%	18%	39%	39%	55%	31%	26%	27%

Из табл. 1 следует, что турбореактивные двигатели наиболее конкурентоспособны на смешанном рынке. Это означает, что данный вид продукции одинаково конкурентоспособен как на внутреннем рынке, так и на внешнем. Продукция, входящая в газотурбинную энергетику, ведет себя стабильно на протяжении последних трех лет, в основном обладает хорошей конкурентоспособностью на смешанном рынке, и лишь некоторая ее часть идет только на экспорт (12%) и только на импорт (30%). Если говорить об узлах вертолетов, то можно отметить, что большей частью эта продукция востребована на внутреннем рынке (55% в 2019 году) [5].

Исследование производственных процессов в объединении (шаг 4) позволило определить цель и задачи повышения эффективности функционирования системы производства.

В качестве цели рассматривается эффективное развитие производственной системы, ориентированной на потребителя и выпускающей наукоемкую высококачественную продукцию с экономически обоснованным уровнем затрат и высоким уровнем прибыльности.

К задачам, определяемым поставленной целью, относятся: достижение конкурентного уровня организационно-технического развития предприятия; выявление и устранение потерь каждым сотрудником с использованием всех методов совершенствования производственной системы; обеспечение тесной связи целей объединения с целями и ценностями сотрудников; создание в коллективе взаимной ответственности между сотрудниками и руководителями; выстраивание отлаженной системы взаимодействия основного производственного комплекса (г. Уфа) и филиалов.

Оценка сопоставимости основного технологического оборудования по его функциональным возможностям (шаг 5) показывает, что все оборудование является высокотехнологичным. ПАО «УМПО» занимается производством 8 видов газотурбинных двигателей, для производства которых требуется большое количество специального высокотехнологичного оборудования [3].

Изменение численности персонала объединения показывает положительную динамику за достаточно продолжительный период (шаг 6), что соответствует стратегическим задачам развития производства.

На рис. 1 представлена динамика численности работников ПАО «УМПО» за последние 10 лет [6].

ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ

12 000

2008  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016  2017  2018

Рис. 1. Динамика численности работников за последние 10 лет, чел

Оценка перспективных форм организации корпоративного предпринимательского партнерства (шаг 7) на примере ПАО «ОДК-УМПО» показывает, что акционерное общество является наилучшей организационно-правовой формой для аккумулирования и целенаправленного использования капиталов значительного числа лиц в целях развития крупного производства и реализации масштабных проектов, ограничивает риск потерь акционеров, обеспечивает финансовую стабильность самого акционерного общества вне зависимости от смены состава его участников.

ПАО «УМПО» сотрудничает с малым и средним бизнесом на основе программы партнерства МСП, представленной в открытом доступе на официальном сайте [11].

В ходе проведения комплексной оценки вариантов реализации стратегии развития предприятия (шаг 8) были созданы прогнозные сценарии дальнейшего развития предприятия – реалистичный, пессимистичный, оптимистичный.

• 1.    Реалистичный сценарий предполагает наличие некоторых из возможных рисков, например, повышение стоимости услуг ресурсоснабжающих организаций и прочих поставщиков, ведущее к увеличению издержек. При этом сценарии сохраняется темп роста выручки от реализации новых двигателей и от оказания услуг по ремонту двигателей. В результате произойдет увеличение чистой прибыли, увеличение денежных средств, что приведет к увеличению нераспределённой прибыли.

• 2.    Пессимистичный сценарий предполагает наступление всех из возможных рисков. Снижение спроса и усиление конкуренции приведет к снижению выручки от продаж всех видов продукции, и оказания услуг. Себестоимость продукции возрастет из-за повышения стоимости услуг, сырья и материалов. В результате произойдет сокращение валовой прибыли, денежных средств. Финансовый результат будет хуже предыдущего года. В итоге валюта баланса уменьшится.

При пессимистичном сценарии предложены следующие решения по выходу корпорации из убыточного состояния, основанные на нескольких вариантах реагирования системы стратегического менеджмента на угрозы корпорации, сформулированных И. Ансоффом [1]:

• а)    Контрмеры. Решение проблемы путем прекращения выпуска такого изделия, которое сделало производство нерентабельным. При пессимистичном сценарии такими изделиями являются новые двигатели, себестоимость которых превышает выручку.

• б)    Активное и реактивное управление. Активное заключается в том, что корпорация при первых же проявлениях угрозы начинает активно и моментально реагировать на факторы, отрицательно влияющие на прибыль. Запаздывание с активными действиями относится к реактивному управлению, в результате которого значительно увеличиваются затраты корпорации на ликвидацию угрозы. Таким образом, предприятию «ОДК УМПО» следует постоянно осуществлять мониторинг рынка, исследовать свои слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ). Только тогда предприятие сможет оставаться «на плаву».

• в)    Управление на плановой основе, предполагающее составление планов финансово-хозяйственной деятельности как на ближайшее будущее, так и на долгосрочную перспективу. Для того чтобы не утратить преимущества прогнозирования, нужно не только совершенствовать методы прогнозирования, но и повышать готовность руководителей учитывать данные прогнозов при разработке долгосрочных планов.

• 3.    Оптимистичный сценарий предполагает отсутствие возникновения всех рисков для корпорации, что приведет к наращиванию выручки до 25 %.

Экономический рост в стране и за рубежом будет способствовать появлению высокой платежеспособности потребителей (накоплению денежных средств на расчетных счетах); отсутствие инфляции приведет к стабилизации либо уменьшению цен на услуги поставщиков и уменьшению соответствующих расходов корпорации. Экономное расходование энергоресурсов приведет к снижению издержек производства. В результате произойдет увеличение чистой прибыли. Таким образом, у корпорации появятся активы с высокой ликвидностью (денежные средства), появится возможность расширить производство, увеличить количество работников. В случае наступления оптимистичного прогноза валюта баланса увеличится, возрастет прибыльность акций, акционеры получат высокие дивиденды.

Для определения возможностей гибкого реагирования на изменения условий внешней среды и маневрирования производственными мощностями корпорации (шаг 9) в качестве одного из инструментов стратегического планирования и управления развитием корпорации была разработана Карта рисков, для построения которой были выделены основные риски, проведено их ранжирование по влиянию, а также определена чувствительность (рис. 2).

Рис. 2. Карта рисков

В соответствии с анализом Карты рисков минимальными являются такие риски, как нечеткость налогового законодательства и конкуренция на внутреннем рынке, незначительно влияющие на снижение выручки. К рискам, наносящим наиболее высокие потери, относятся такие риски, как реформирование отрасли в связи со снижением потребности в оборонной продукции и кредитный риск. Для предотвращения данных рисков, менеджменту корпорации следует применять методы активного и планового управления противодействием угрозам.

Разработка программ управляемого развития и наращивания научной и материально-технической базы корпоративного объединения (шаг 10) представляет собой процесс корректировки базовой стратегии развития с включени- ем в нее результатов разработки научных подходов, отражающих эволюцию методов стратегического менеджмента, анализа тенденций динамических изменений внешней среды, применения метода группового производства, создания гибких автоматических и реконфигурируемых производственных систем, направленной на увеличение в общем объеме выпускаемой продукции доли продукции промежуточного уровня конкурентоспособности, реализуемой одновременно на внутреннем российском и внешнем рынках.

Для ПАО «ОДК-УМПО» приоритетными направлениями управляемого развития являются:

• •    поставка потребителям новых образцов газотурбинных двигателей и расширение военно-технического сотрудничества с организацией сервисного сопровождения в рамках всего жизненного цикла (узлы вертолетного двигателя ВК-2500, двигатели семейства РД-33, газоперекачивающее оборудование на базе двигателя АЛ-31СТ);

• •    концентрация интеллектуальных и производственных ресурсов для эффективной производственной деятельности и своевременной реализации перспективных программ и проектов;

• •    расширение сотрудничества за счет заключения долгосрочных и среднесрочных контрактов по новым и серийным газотурбинным двигателям;

• •    увеличение диверсификации производства и освоение новых видов продукции гражданского назначения (ПАО «ОДК-УМПО» участвует в проекте освоения газогенератора изделия ПД-35, предназначенного для создания семейства двигателей с увеличенной тягой).