Анализ систем мотивации персонала с учетом зарубежного и отечественного опыта

В России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно различаются, несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда были достигнуты в Японии и США. Поэтому проанализируем мотивационные подходы в этих странах, подчеркнем их характерные особенности, а также проведем сравнительный анализ с отечественным опытом мотивации персонала. [3,c. 10]

Японская модель.

Существование данной модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека

Стоит отметить, что японская модель характеризуется высоким опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. Система стимулирования труда, по сравнению с другими промышленно развитыми странами, в Японии максимально гибкая.

Традиционно она строится с учетом трех базовых принципах:

• - Стаж работы;- Профессиональный разряд служащего;- Возрастная категория;- Эффективность и результативность труда.

Общий размер заработанной платы инженера, подрядного служащего, руководителей всех звеньев, осуществляется по тарифной сетке с учетом четырех основных факторов.

С помощью данной тарифной сетке определяется оклад как сумма выплат по трем разделам: за стаж работы сотрудника, за возрастную категорию, за профессиональный уровень и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом

Таким образом, использование фиксированной трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и личным трудовым вкладом работника. Даная система нацелена на усиление мотивацию к процессу труда, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

В основе кадровой политики у японского населения – является система пожизненного найма.

Система пожизненного найма на сегодняшний момент является основным фактором мотивации труда в Японии. Она имеет неоспоримые преимущества, такие как: стабильность занятости, выгодная    и предприятию и работникам, и национальному обществу в целом. [3,c.11-

Далее представим базовые характерные особенности японской модели:

• -    Изменчивость оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада самого сотрудника и эффективности итоговой работы;

• -    Система «плавающих окладов» для руководителей и менеджеров по результатам работы предприятия в целом.

• -    Распределение заработной платы по отраслям;

Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде практически не применяется, а лишь имеет отражение на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Далее рассмотрим сущность и особенности американской модели мотивации

Американская модель

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Оно состоит из двух частей:

1)заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу,

2)дополнительных льгот ( в США доп. льготы составляют около сорока процентов от совокупной зарплаты)

Премиальная часть, обычно, выплачивается только высшему руководству фирмы. Основной двигатель продвижения по службе тесно связан с повышением квалификации через систему обучения.

В практике американских фирм часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференцировать оценки в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации ее непосредственных исполнителей, условий труда и проявляемых физических усилий со стороны сотрудника.

В США достаточно популярна так называемая «система грейдов», которую, можно порекомендовать к внедрению в современной России. Сущность грейдирования, что в переводе означает –степень или класс, такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, прямое влияние сотрудника на финансовый результат или степень эффективности работы, уровень профессионализма и т.д.. На выходе создается система функциональнодолжностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса.

Система грейдирования в чем-то сходна с применявшейся в свое время в СССР - тарифной системой. Грейды и упрощённая тарифная система представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу.

К очевидным преимуществам системы грейдов можно отнести следующее:

• 1. Системы грейдов способствуют управлению фонда оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой и мобильной в зависимости от тех или иных условий.

• 2.    Упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации.

• 3.    Повышает эффективность Фонд оплаты труда на 10–30%.

• 4.    Позволяет сравнить уровни выплат своей организации с выплатами других компаний, находящихся в одном сегменте рынка или в пределах корпорации.

• 5.    Применяется в виде основного инструмента для определения базового оклада для новой должности.

• 6.    Помогает правильно соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей организации со среднерыночными.

Стоит отметить, что в США широко применяются и коллективные системы премирования: «Скенлон» и «Раккера». Суть мотивационной системы «Скенлон» состоит в следующем, между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости продукции. В случае прибыльной работы предприятия и получения желаемой экономии - создается премиальный фонд, который используется в дальнейшем как стимул за эффективность работы.

Модель «Раккера». По принципу данной системы в конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

В США используются гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При этом имеются различные программы участия работников в прибылях. Распределение доходов предполагает поощрение от прибыли, получаемой в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов и комплектующих, удовлетворения требований потребителей, улучшение репутации компании. Каждый работник получает премиальные выплаты, однако их уровень зависит от результатов деятельности подразделения, в котором он работает. При данной системе видна тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника. В данной системе оплаты труда, заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника: увеличению производительности труда, улучшение качества продукции и сокращению издержек производства, и как результат достижение значимых стратегических целей деятельности компании.[6,c.11]

Таким образом, опыт оплаты труда в Японии и США содержит в себе отличные друг от друга положения по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов, с учетом сохранения государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда. Далее представим сравнительную характеристику японской и американской моделей управления.

Таблица 1 – Сравнительный анализ американской и японской модели

№ п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие   решения   принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный       характер принятия решений
2	Контроль   коллективный.   Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальная. Контроль индивидуальный
3	Гибкая система управления мотивации персонала. Присуще неформальные взаимоотношения	Четкая    и    формализованная система управления
4	Долговременная оценка работы сотрудника и как результат служебный рост	Оперативная оценка результата труда сотрудника, максимально ускоренное продвижение по карьерной лестнице
5	Умение осуществлять оперативную координацию действий и контроль – главные навыки руководителя	Профессионализм      -основное качество руководителя

6	Ориентация управления на группу	Ориентация   управления   на отдельную личность
7	Оценка управления по достижению коллективной гармонизации и по групповой эффективности работы	Оценка управления по индивидуальному результату каждого сотрудника
8	Свободные и    неформальные отношения руководителей и подчиненных	Строгие, формальные отношения руководителей и подчиненных
9	Продвижение по карьерной лестнице в зависимости от стажа работы или по возрастной категории	Деловая карьера строится в зависимости от личностных результатов, уровня проф. компетенции
10	Подготовка специалистов универсального типа на разных участках работы	Подготовка узкоспециализированных специалистов на одном участке работы
11	Оплата труда в зависимости от служебного стажа работы, результату групповой эффективности.	Поощрение и оплата труда исключительно по индивидуальным достижениям работы.
12	Долгосрочная форма занятости	Краткосрочная форма занятости

Можно предположить, что не одна из систем мотивации Японии или США в чистом виде не может быть применена к российскому менталитету и образу жизни. Поэтому, многие считают, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американская модель или иными словами путь управления человеческими ресурсами, который направлен на воспитание высококвалифицированного сотрудника в определенной области, развитие инициативы и творческой самостоятельности работников. А развитие корпоративного духа, который способствует положительному социально-психологическому климату в трудовом коллективе и в компании целом, следует заимствовать из японского опыта управления мотивацией.

Российская модель.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей.

В российской модели стимулирования особенно большую роль имеют материальные стимулы такие как:

-выплата премии за превышение нормы выполнения плана,

• -    установление двойной тарификации в выходные и праздничные дни

• -    тринадцатая зарплата предусмотренная на заводах

• -    другие социальные стимулы (оздоровительные санатории,походы в кино и театр, дома отдыха, спортклубы, коллективное проведение досуга).

Несмотря на высокий уровень развития системы мотивации на российских предприятиях ранее существовали и свои недостатки:

• 1.    Любое минимальное отклонение от стандартов модели ведет к нарушениям в существующей документации;

• 2.    Широкое применение на практике нашла мотивационная модель "наказания и поощрения, которая и по сей день используется на предприятиях России;

• 3.    Отсутствие индивидуального подхода к работе сотрудников (В

• 4.    Отсутствие моральных стимулов (в основном большое применение в российской модели нашли материальные и социально-материальные стимулы);

• 5.    Отсутствие учета результатов индивидуального труда. (т.к

России происходила балансировка соотношений оплаты труда и размера премиальной части, независимо от вложенного труда рабочего);

социальными благами личностного труда пользовались все работники независимо от их собственных достижений. Это влекло за собой полное отсутствие заинтересованности вложения личных трудозатрат в общее делопроизводство)

На сегодня в России широкое применение имеют следующие приемы мотивации:

• -    материальное стимулирование (оплата по труду, система премирования, денежное стимулирование за разработку новых технологий);

• -    социально-натуральное поощрение(предоставление льготных кредитов, оплаты товара со скидкой 50%)

• -    моральное поощрение( объявление благодарности; награждение почетной грамотой; представление к званию «лучший работник года») - социальное поощрение(повышение квалификации за счет предприятия, оплата транспортных расходов)

• -    дополнительное поощрение за достижения в труде (разовые выплаты по итогам года)

Российская модель относительно других систем мотивации, которые нашли успешное применение в мире, считается максимально упрощенной. Главный недостаток российской модели стимулирования - это отсутствие прямой связи между ростом производственного процесса и заинтересованностью наёмных рабочих. Эти два вектора в российской системе рассматриваются в разных плоскостях и не оказывают прямого влияния друг на друга.

Апробации зарубежных систем управления персонала в РФ представляют собой большую сложность из-за ряда ключевых факторов: - отличие российского менталитета от зарубежного - различие конечных целей управленцев компании - неготовность компаний переходить на гибкую оплату труда

• -    консервативность в подходах к мотивации труда

Российская система мотивации в целом находится на очень низком уровне своего развития. Большинство компаний чаще заботятся о выработке производственного потенциала, нежели о методах стимулирования рабочей силы, которая является неотъемлемой часть эффективного бизнес процесса. В свою очередь, грамотно выстроенная система мотивации персонала будет способствовать повышению производительности и эффективности труда, созданию благотворного корпоративного климата в компании и как результат укреплять конкурентоспособность компании в целом.