Ценности развития как основа интеграции университетов

Q ель данной статьи — систематизировать опыт, приобретенный в результате слияния Уральского государственного технического университета «УГТУ-УПИ» (далее — УГТУ-УПИ) и Уральского государственного университета им А. М. Горького (далее — УрГУ). Официально происходило присоединение УрГУ к Уральскому федеральному университету имени первого Президента России Б. Н. Ельцина (далее — УрФУ либо университет), но поскольку переименование УГТУ-УПИ в УрФУ произошло незадолго до объединения, то целесообразно говорить об объединении УГТУ-УПИ и УрГУ.

Мы считаем, что на сегодняшний день эффективность объединения университетов существенно снижается из-за отсутствия четко понимаемых и принимаемых академическим сообще-

ством и руководством университетов стратегий объединения. Более того, наши обсуждения с коллегами и экспертами показывают, что упрощенные стратегии объединения, направленные в первую очередь на снижение затрат и дублирования функций и компетенций, лишают российские университеты шанса на использование синергетического эффекта, выражающегося в росте динамики развития.

В своей статье мы акцентируем внимание на положительных, на наш взгляд, практиках. Успешность практики мы будем определять по ее влиянию на достижение стратегической цели развития УрФУ — «сформированию в Уральском федеральном округе научно-образовательного и инновационного центра международного уровня, ядром которого станет университет, входящий в число ведущих университетов мира» [3]. Соответственно под положительной практикой мы пониманием опыт принятия решений либо применения управленческих инструментов, продвинувших университет к достижению цели и выполнению текущих задач и индикаторов.

Как отмечается в концепции создания УрФУ [Там же], достижение вышеназванной цели обеспечит лидерство УрФУ в области естественных, гуманитарных и технических наук, его вхождение в число ведущих мировых образовательных и интеллектуальных центров. Согласно утвержденной программе развития университета, его ключевыми задачами являются:

• —    модернизация образовательного процесса;

• —    модернизация научно-исследовательского процесса и инновационной деятельности;

• —    развитие кадрового потенциала и формирование качественного контингента обучающихся;

• —    модернизация инфраструктуры;

• —    совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления.

Мы остановимся на последней задаче, решение которой окажет непосредственное воздействие на реализацию остальных задач. Наиболее существенными параметрами, влияющими на ход объединения, мы считаем следующие:

• —    нахождение основных кампусов будущего УрФУ непосредстенно в крупнейшей (более 2 млн чел.) агломерации Урала — Екатеринбурге [5];

• —    территориальная близость трех основных кампусов УГТУ-УПИ и УрГУ, расположенных непосредственно в центральной части города. Наиболее дальние точки треугольника находятся в трех километрах друг от друга;

• —    исключительный масштаб. В ходе объединения образовался университет, объединяющий более 256 кафедр, более 50 тыс. студентов и слушателей, более 8 тыс. сотрудников;

• —    взаимодополняющие компетенции: объединились классический университет, обладающий

компетенциями в естественных и гуманитарных науках, и технический университет, чьи компетенции лежат преимущественно в инженерно-технических областях;

• —    тесно переплетенные академические траектории: многие сотрудники работали в разное время в обоих университетах, либо заканчивали один, а работали в другом, и т. п.;

• —    существенно разные организационные культуры (табл. 1) [5].

Особенностью объединения, в отличие от других федеральных университетов, стало объединение только двух университетов с относительно высокими качественными и количественными показателями человеческого капитала и доли внебюджетных средств, с одной стороны, и низкими показателями обеспечения инфраструктурой и бюджетного обеспечения на одного студента — с другой. Поэтому особое значение в процессе объединения имели:

• а)    управление рисками потери исследовательских и образовательных компетенций, рыночных позиций;

• б)    переход на ускоренную реализацию программы развития.

Возможно, стоит выделить отдельно уровень рисков управляемости ситуацией в целом. Особенно после несостоявшегося, несмотря на волю учредителя, аналогичного слияния политехнического и классического университетов в г. Тамбове. Однако в ходе объединения этот риск не рассматривался, хотя, безусловно, принимался во внимание участниками процесса.

Стратегический выбор при объединении был сделан в пользу развития, при этом все организационные изменения осуществлялись исходя из максимального сохранения компетенций и человеческого капитала, в том числе сохранения субкультур отдельных организационных единиц. Три фокуса, с этим связанных, удалось реализовать в механике объединения:

• —    фокус на стратегические задачи развития;

Таблица 1

Сопоставление ключевых различий организационных культур

^           УГТУ-УПИ                                  УрГУ п/п

• 1   Значимость системы, системности               Значимость человека

• 2   Строгость и сдержанность в отношениях          Значимость творческой атмосферы

• 3   Значимость исполнительской дисциплины        Значимость дискуссий и обсуждений

Источник: исследование НИУ ВШЭ.

• —    фокус ценности развития и современный стиль;

• —    фокус на условия для реализации уже имеющегося потенциала и материальную мотивацию.

Этот выбор периодически подвергался критическому анализу и отстаивался в процессе ожесточенных внутренних дискуссий. Схема принятия решений представлена в табл. 2.

Перечислим качественные изменения, прозо-шедшие в основных областях деятельности университета (табл. 3).

Мы определили основные инструменты реализации задачи по совершенствованию организационной структуры университета и повышению эффективности управления, которые могут рассматриваться и как подсистемы общей системы управления университетом, и как подпроцессы. Данные семь позиций и резюме положительного эффекта представлены в табл. 3.

В качестве комментария обратим внимание на оправдавшиеся или неоправдавшиеся гипотезы об эффективности вышеперечисленных инструментов (табл. 4).

Таблица 2

Матрица принятия решений в ходе объединения вузов
Показатель	Фокус на эффективность и скорость процессов	Фокус на достижение лидерства
		и задач развития
Приоритеты Ключевое влияние	Единство в форматах документов и оргструктур; устранение дублирования; единоначалие Административные службы; методологии; хозяйственные подразделения	Цели развития; сохранение и приращение компетенций; многообразие Линейные руководители и эксперты; органы коллегиального и стратегического управления

Таблица 3

№ п / п	Параметр	Значение параметра
1	Качественный уровень интеграции	Действуют единые подходы и стандарты в образовании, сложились новые общие ценности — нацеленность на результат, личная эффективность, клиенториентированность
2	Безальтернативная ориентация на качество контингента	Средний балл ЕГЭ вырос со 197 баллов в 2011 г. до 209 баллов в 2012 г. (по очной форме)
3	Кратный рост научной результативности	Объем НИОКР на 1 преподавателя увеличился почти в 3 раза, публикационная активность — почти в 2 раза
4	Создание уникальной инновационной инфраструктуры полного цикла	В 2012 г. в национальном рейтинге российских вузов по версии «Интерфакса» по уровню развития инноваций и коммерциализации разработок УрФУ занял 3-е место в России и первое место среди вузов Урала
5	Новый уровень признания и известности	В 2011 г. УрФУ вошел в топ-500 лучших университетов мира по версии QS WORLD UNIVERSITY RANKINGS и стал шестым среди всех российских вузов. 3,8 % экспертов вузовского и научного сообщества России назвали УрФУ в числе вузов-лидеров. Известность бренда УрФУ в 2012 г. на территории УрФО достигла 33,5 %, превысив известность УГТУ-УПИ и УрГУ в бизнес-сообществе и органах государственной власти
6	Выход на новый уровень развития	В 2013 г. УрФУ выиграл в международном конкурсе на государственную поддержку «5-100»

Источник: официальные документы, размещенные на сайте УрФУ.

Таблица 4

№ п / п	Наименование	Положительный эффект
1	Комплексная опережающая организационная политика на основе делегирования полномочий	Построение будущей системы управления до начала объединения, через деятельность совместных рабочих групп. Вывление лучших практик и ключевых процессов управления, направленных на проектирование будущей системы, составление плана интеграции. Формирование с последующим утверждением официальной организационной политики, фиксирующей ограничение количества уровней управления, процессный подход и модель процессов. Централизованная реализация процессов управления на двух территориальных площадках. Формирование воспроизводимой процедуры организационных изменений. Оптимизация численности персонала (сокращено 350 ставок вспомогательного персонала с переводом функций на аутсорсинг). Установление лимитов на фонд оплаты труда и количество ставок АУП
2	Ребрендинг университета Внедрение новой финансовой	Привлечение на конкурсной основе команды мирового класса к формированию ребрендинга. Акцент на коллективное обсуждение ценностей, смысла и нового стиля
3	модели Программа стимулирования	Делегирование принятие финансовых решений на уровень институтов, устранение деления средств на бюджетные и внебюджетные. Опережающий рост средней заработной платы категории ППС по сравнению со средней зарплатой остальных сотрудников
4	научных публикаций Внедрение элементов контура	Привлекающий внимание размер стимулирования. На первоначальном этапе — от 160 до 200 тыс. руб. в год за статью, отсутствие верхнего предела. Ежегодный прирост количества публикаций
5	стратегического управления Развитие методов проектного	Ежегодная актуализация программ развития по ключевым направлениям деятельности университета. Разработка, защита и утверждение 16 долгосрочных программ развития институтов
6	управления Внедрение элементов корпо-	Внедрение проектного управления, соответствующего основным международным стандартам
7	ративного управления	Разработка и принятие расширенной «дорожной карты» развития университета. Создание комитета по стратегии

Основные качественные изменения в УрФУ

Перечень положительных управленческих практик в УрФУ (2010-2012 гг.)

Что касается организационной политики, то простые механистические ограничения количества уровней управления, заместителей и т. п. позволили отчасти сдержать рост иерархии в подразделениях со всеми вытекающими из этого последствиями. Стоит отметить, что особенность характера областей знаний, присущих структурным подразделениям, академические связи и интересы, многолетняя история отношений играли особую роль в процессах интеграции. Именно многообразие, понимаемое как набор типовых подходов и определенная вариативность в организационном устройстве, было, на наш взгляд, единственным путем построения организационной структуры, обеспечивающей динамичное развитие стратегически важных направлений. Вместе с тем такое многообразие тоже подлежит ог раничению, для сдерживания организационных издержек и сохранения возможности прохождения управленческих и информационных сигналов.

Делегирование полномочий, хотя и являлось абсолютно необходимым во многих случаях, не давало эффекта в развитии структур, а скорее обеспечивало решение текущих проблем.

Отдельно стоит упомянуть, что увеличение организации в результате объединения влечет за собой создание нового типа подразделения, в нашем случае это был институт, вытеснивший понятие «факультет». Мы позволим высказать гипотезу, что при слияниях, целью которых является развитие новой структуры, создание нового типа подразделения — обязательная процедура

Говоря об успешности ребрендинга университета, хочется акцентировать внимание, что даже, казалось бы, отрицательные моменты, такие как сопротивление новому стилю, неприятие нового девиза «Ось перемен», консолидировали коллективы в борьбе «с новым злом», и конфликт между своими / чужими (УПИ и УрГУ) отошел даже не на второй, а на третий план. Переиначенный остряками девиз — «Лось перемен» в буквальном смысле проломил дорогу через ностальгические протесты.

Внедрение новой финансовой модели, предполагающей перераспределение более 50 % средств на вновь создаваемую в процессе интеграцию структурную единицу — институт, однозначно позволило повысить эффективность с точки зрения соотношения затрат и доходов, однако только в ряде случаев привело к росту доходов, опережающих заложенную в законе о бюджете инфляцию.

Программа стимулирования научных публикаций — одно из наиболее удачных решений в части развития системы стимулирования, полностью, на наш взгляд, подчиняется универсальным законам и правилам. Стоит упомянуть о необходимости создания при таких программах академического экспертного совета, выполняющего в том числе и роль комиссии по этике.

Важной проблемой стратегического управления, которую еще предстоит решить, является проблема адекватного мониторинга деятельности. Здесь предстоит решить вопросы, связанные с имитацией результатов, с необходимостью выполнения принимаемых обязательств и др. Что касается методов проектного управления, то можно однозначно утверждать, что у данного инструмента огромные резервы и минимум отрицательных моментов.

Практика функционирования процедур, связанных с деятельностью наблюдательного совета в автономных учреждениях, не является устоявшейся, брать пример не с кого. Прямой перенос подходов корпоративного управления из области бизнеса в университетское управление дал немедленный положительный эффект. Однако уже сейчас видно, что есть ряд проблем в деятельности университета, которые не могут быть решены в рамках готовых клише.

В заключение необходимо ответить на вопрос: завершены ли процессы интеграции и достигнуты ли окончательные результаты? К сожалению, ответ однозначно отрицательный. На сегодняшний день явно недостаточными можно признать:

• 1)    уровень междисциплинарных исследований, в том числе недоиспользуется потенциал совместной деятельности ведущих научных школ экс-УГТУ-УПИ и экс-УРГУ;

• 2)    количество принципиально новых учебных программ, которые реализовывались бы совместными усилиями кафедр экс-УГТУ-УПИ и экс-УРГУ;

• 3)    обмен идеями и ресурсами, в том числе кадровыми, между структурными подразделениями.

Решение этих проблем заслуживают отдельного рассмотрения.

• 1.    Брэгг С. Слияние и поглощение : практическое руководство. М. : Маросейка, 2011. 224 с.

• 2.    «Дорожная карта» расширенной Программы развития федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина» на 2011-2020 годы, одобренная решением Наблюдательного совета УрФУ, протокол № 2 от 10.03.2011 г.

• 3.    Концепция Уральского федерального университета. М. : Моск. школа управления Сколково, 2008 [на правах рукописи].

• 4.    Об утверждении Программы развития федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина» на 2010-2020 годы : распоряжение Правительства РФ [от 7 окт. 2010 г. № 1693-р] // Рос. газ. 2010. 7 окт. С. 9-10.

• 5.    Отчет о диагностике корпоративной культуры Уральского федерального университета. М.: НИУ «Высшая школа экономики», 2012 [на правах рукописи].

• 6.    Рейтинг «Лучшие города России по привлекательности для бизнеса» [Электронный ресурс] // Деловой журнал РБК. [Москва]. [2013] URL: http: // magazine.rbc.ru / 2012 / 11 / 02 / rating / 562949985058443.shtml (дата обращения: 28.05.2013 г.).

• 7.    Mergers in high education / J. Eastman, D. Lang. Toronto : University of Toronto Press, 2001.