Две контрольные процедуры в закупочной деятельности строительных организаций как инструмент снижения финансовых и коррупционных рисков

Закупочная деятельность в строительной организации не сводится к техническому приобретению материалов, оборудования или подрядных работ. Через нее проходят сметные лимиты, графики строительства, интересы внутренних подразделений, коммерческие предложения поставщиков и решения лиц, наделенных правом согласования. Любой управленческий сбой на ранней стадии затем превращается в перерасход бюджета, спор по качеству, затягивание сроков или претензию контрольного органа.

Д. А. Андрейцев и В. В. Рокотянская показывают, что «контроль в сфере закупок имеет значение не только как внешняя надзорная функция, но и как системный механизм, влияющий на правомерность и результативность всей контрактной процедуры, начиная с планирования и заканчивая оценкой действий участников закупки» [1]. Для строительных организаций указанное положение приобретает особую значимость, поскольку предмет закупки здесь обычно сложен, цена высока, а последствия ошибочного выбора поставщика выходят далеко за пределы одного договора.

Цель статьи заключается в обосновании двух контрольных процедур, которые могут быть встроены в локальную систему управления закупками строительной организации и использоваться как практический инструмент снижения финансовых и коррупционных рисков.

Материалы и методы

Исследование опирается на анализ норм Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» 1 , Федерального закона от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»², Федерального закона от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»³, а также Постановления Правительства Российской Федерации от 31.12.2021 № 2604⁴. Использованы сравнительно-правовой, функциональный и риск-ориентированный методы.

А. А. Михалькова, Л. В. Каширская и Ю. А. Зурнаджьянц указывают, что «в закупочной деятельности наибольшей коррупционной уязвимостью обладают работы и услуги, поскольку их результат сложнее проверить, чем поставку стандартного товара, а в строительстве указанная проблема проявляется особенно остро» [5]. Отсюда вытекает методологический вывод: контроль должен концентрироваться не на формальном подсчете документов, а на точках принятия решений, где возникает возможность искажения потребности, цены или критериев выбора контрагента.

Результаты исследования

Наиболее опасные риски закупок в строительной организации складываются в две группы. Первая группа носит финансовый характер. В нее входят завышение начальной цены закупки, включение в смету лишних объемов, скрытое удорожание через изменения спецификации, демпинговое предложение с последующим требованием корректировки цены, закупка у ненадежного подрядчика и дробление потребности. Вторая группа связана с коррупционной мотивацией: ограничение конкуренции под заранее определенного участника, согласование дискриминационных требований к заявке, участие аффилированных лиц, манипулирование критериями оценки, подмена экономически выгодного выбора административно удобным.

А. Э. Колиева подчеркивает, что «строительный тендер относится к наиболее чувствительным зонам коррупционного риска, а минимизация нарушений требует усиления именно контрольной составляющей закупочного процесса» [3]. В рамках строительной организации указанная задача не может решаться только внешним надзором. Необходимы внутренние процедуры, которые блокируют риск до заключения договора.

Первая контрольная процедура представляет собой предварительный контроль обоснования закупки и закупочной документации. Ее проведение целесообразно до публикации извещения, направления приглашений потенциальным участникам или запуска внутреннего конкурсного отбора. Предметом проверки становятся не только бюджетные лимиты, но и сама хозяйственная логика закупки. Контроль должен включать: подтверждение производственной необходимости; сопоставление закупки с календарным графиком работ; проверку сметного основания; анализ расчета начальной цены; оценку нейтральности технического задания; выявление признаков искусственного ограничения конкуренции; фиксацию конфликта интересов у инициатора и согласующих лиц.

Результатом процедуры выступает лист согласования с перечнем замечаний, статусом рисков и персональной ответственностью должностных лиц.

Практическая ценность первой процедуры состоит в том, что она устраняет наиболее дорогие ошибки до выхода закупки на рынок. Завышенная цена, некачественно сформулированная потребность или предвзятые требования к подрядчику на данной стадии еще поддаются корректировке без судебного спора, отмены закупки и репутационных потерь.

Вторая контрольная процедура — контроль выбора контрагента перед заключением договора. Ее содержание шире, чем проверка протокола комиссии. На данной стадии требуется независимая верификация результатов оценки заявок, анализ аномального снижения цены, проверка деловой репутации победителя, изучение сведений о его бенефициарной структуре, опыте исполнения сопоставимых контрактов, наличии материально-технической базы и признаков формального участия в торгах. Для строительной сферы особое значение имеет сопоставление предложенной цены с реальной способностью подрядчика выполнить работы без потери качества и без последующего давления на заказчика через дополнительные соглашения.

Обе процедуры должны быть закреплены локальным регламентом. В нем необходимо определить участников контроля, сроки, перечень обязательных документов, основания для возврата закупки на доработку и критерии эскалации вопроса на уровень руководителя организации, службы безопасности или коллегиального закупочного органа.

Обсуждение результатов исследования

Л. В. Каширская рассматривает внутренний контроль закупочного процесса как «систему, эффективность которой повышается при стандартизации действий, цифровой фиксации операций и использовании индикаторов риска» [2]. Для строительной организации указанная позиция означает необходимость перевода первой процедуры в электронный формат: отклонение от бюджета, нестандартные требования к участнику, единственный поставщик без достаточного обоснования, резкое изменение цены или сроков должны автоматически формировать сигнал контроля.

М. М. Милославская и Е. В. Егорова связывают внутренний контроль в строительной отрасли не только с предотвращением мошенничества, но и с «повышением качества управленческих решений» [4]. Именно по этой причине вторая процедура не должна восприниматься как формальная задержка заключения договора. Ее функция значительно шире: она отделяет обоснованный хозяйственный выбор от решения, принятого под влиянием личной заинтересованности, дефицита проверки или ошибочной оценки подрядчика.

Ю. А. Цветков, анализируя процедуры определения подрядчика в государственном строительном заказе, обосновывает необходимость усиления квалификационных и иных неценовых критериев, поскольку «чрезмерная ориентация на минимальную цену повышает вероятность неисполнения строительного контракта и демпингового поведения участника» [6]. Для внутреннего контроля строительной организации указанное наблюдение имеет прямое прикладное значение. Контроль выбора контрагента должен оценивать не только цену, но и способность подрядчика реально выполнить обязательство в заданный срок, объем и с требуемым качеством.

Выводы

• 1.    Наибольшая концентрация финансовых и коррупционных рисков в строительных закупках приходится на две точки: формирование закупочной документации и окончательный выбор подрядчика.

• 2.    Предварительный контроль обоснования закупки снижает риск завышения цены, искусственного ограничения конкуренции и запуска экономически необоснованной закупочной процедуры.

• 3.    Контроль выбора контрагента перед заключением договора уменьшает вероятность аффилированного отбора, демпинга, привлечения технически несостоятельного подрядчика и последующих финансовых потерь при исполнении контракта.

• 4.    Управленческий эффект двух процедур выражается в росте доказуемости принятых решений, укреплении исполнительской дисциплины, повышении прозрачности закупочной работы и снижении объема конфликтных ситуаций на стадии исполнения договора.

Заключение

Снижение рисков в закупочной деятельности строительных организаций требует не общего декларативного антикоррупционного контура, а точечных управленческих решений, встроенных в реальный процесс согласования и выбора. Наиболее результативной представляется модель, при которой контроль начинается до выхода закупки на рынок и завершается только после независимой проверки выбора подрядчика. Такая конфигурация повышает экономическую обоснованность закупки, сдерживает коррупционные стимулы и формирует более устойчивую систему управления строительным проектом.