Кадровый менеджмент как инструмент формирования корпоративной культуры на предприятиях Казахстана

E-mail:

В последнее время современные условия становления успешного бизнеса огромное внимание уделяют развитию корпоративной культуры в организациях. Выдвигается все больше утверждений, что именно корпоративная культура является ключом к совершенству и эффективности любой компании, так как она формирует такие немаловажные для организации качества как:

• -    благоприятный климат в коллективе;

• -    положительное отношение коллектива к деятельности организации, руководству и окружающим людям;

• -    стремление каждого сотрудника привести организацию к успеху, то есть преданность и др.;

• -    наличие моделей поведения, показавших свою эффективность и разделяемых всеми членами организации.

Исходя из вышесказанного, четко отражается роль человеческих ресурсов в построении эффективной системы действий, ведущих организацию к продуктивности. Однако, как известно, персонал не может действовать сам по себе и подвергается влиянию со стороны руководства.

Таким образом, одним из основных движущих механизмов, формирующих корпоративную культуру, как небольшой фирмы, так и крупной корпорации является кадровый менеджмент.

Однако, проблема состоит в том, что кадровый менеджмент компаний Казахстана не уделяет достаточное внимание корпоративной культуре; зачастую вопрос формирования корпоративной культуры даже не стоит на повестке дня.

Объекты и методы исследований

Теоретической и методологической основой данного исследования явились комплексный анализ и сравнение корпоративных культур разных стран и Казахстана. Объектом исследования послужили труды казахстанских и зарубежных исследователей корпоративной культуры и менеджмента.

Результаты исследований

В литературе существует огромное множество понятий корпоративной культуры. На основе данных толкований исследователями было выведено наиболее общее, то есть корпоративная культура – это признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведенияв организации [1].

В Казахстане вопросом корпоративной культуры начали заниматься относительно недавно. В процессе исследований были выделены некоторые особенности корпоративной культуры казахстанских компаний. Так, большинство наших организаций сохраняют советские методы управления персоналом, основанные на авторитарном методе управления, где наблюдается жесткая дисциплина, четкость исполнения приказов высшего руководства и напряженная атмосфера. Часто наблюдаются случаи перехода хороших кадров в иностранные компании. Отбор в компанию проводится через родственные связи, что несет такие негативные последствия как: недостаток хороших специалистов, слабый менеджмент, неблагоприятный климат в коллективе, нестремление работников улучшать качество своей работы. К таким компаниям можно отнести «Карагайлинский Элеватор», «Ульбинский Металлургический Завод», «Рахат», «Казфосфат», «Казхром» и т.д. Также есть компании, которые перенимают зарубежный опыт построения корпоративной культуры, что приносит им успешность на современном рынке. Это такие компании как ТОО «Аксай», ТОО «JTI», «Филип Моррис Казахстан», «Галлахер Казахстан»,

«Тенгизшевройл», «Паркер Дриллинг Компани», «Петро Казахстан» и т.д.

Так, для усвоения секретов процветания зарубежных компаний, исследователями стран СНГ, в частности, российским журналом «Сообщение» и многими другими авторами исследовательских работ были проведены исследования касательно корпоративных культур за рубежом. Взяв за основу известные зарубежные корпорации, такие как “GeneralMotors”, “Mc-Donalds”, “Ford”, “Siemens”, “Susuki”, была составлена таблица, в которой содержатся особенности корпоративных культур успешных компаний США, Японии и европейских стран (табл. 1).

Таблица 1 - Особенности корпоративных культур успешных компаний США, Японии и европейских стран

Как показывает таблица, культура японских компаний совершенно противоположна американской и европейской моделям. Если в Японии работника принимают как родственника и поддерживают его всю жизнь в обмен на преданность компании, то в США и европейских странах работник является партнером до тех пор, пока его не сможет заменить другой, более способный или талантливый специалист. Однако в Европе все же делается акцент на развитие способностей индивида. Отличительной особенностью американских компаний является индивидуализм, то есть призыв не к совместной деятельности, как в Европе и Японии, а к конкуренции, соревнованию, что отражается в лозунгах, символах и даже речи. В Японии также отсутствует жесткий контроль со стороны руководства. Европе присущи дисциплина, США - четкость и оперативность. Тем не менее, во всех странах большое внимание уделяется качеству продукта, и каждому работнику прививается ответственность за качество его товара. Лояльность и преданность своей компании хорошо развиты в Японии. В результате общим моментом во всех примерах является развитие и поддержание корпоративной культуры, забота о персонале, стремление каждого работника к общему благосостоянию.

Однако, в настоящее время ведется множество дискуссий по поводу применения опыта зарубежных стран по управлению человеческими ресурсами. Руководители многих отечественных компаний отрицают возможность построения моделей управления на основе формирования новой корпоративной культуры на отечественных предприятиях из-за различности менталитета, самобытности, национальной культуры и ценностей, издревле сложившихся в сознании людей. Тем не менее, ниже приведем пример компании, применившей зарубежный опыт и успешно действовавшей на рынке Казахстана.

Так, политика управления человеческими ресурсами компании АО «Қазтеміртранс» реализуется по нескольким приоритетным направлениям. В компании была создана комиссия по отбору кандидатов на занятие вакантных должностей. Работа комиссии максимально прозрачна и создает для соискателей условия, при которых профессионализм и опыт работы являются единственным критерием при приеме на работу. Также практикуется тестирование, которое обязательно для всех сотрудников, включая топ-менеджеров. Проходит формирование кадрового резерва. Вместе с тем компания готова поддержать любого из сотрудников, кто чувствует в себе силы, обладает необходимыми профессиональными качествами и готов проявить себя в новом направлении. Кроме всего прочего, компания внесла изменения и дополнения в правила повышения квалификации, обучения и профессиональной пере- подготовки работников АО «КТТ».

Наряду с мероприятиями, повышающими профессиональный уровень сотрудников, в КТТ приветствуются неформальные формы общения, такие как, например, teambuilding, нацеленный на формирование корпоративного духа, а также пропагандируется здоровый образ жизни. В результате ей удалось в корне изменить не только подход, но и отношение работников к своей компании [2].

Вышеописанный пример далеко не единственный. В Казахстане существует множество успешных иностранных компаний, работниками которых являются уроженцы Казахстана. Это значит, что применение зарубежного опыта управления человеческими ресурсами, который не зависит от особенностей культуры, менталитета, жизненного уклада приносит лишь пользу эффективности как компании, так и благосостоянию всего государства.

Выводы

В результате исследования показали, что эффективный кадровый менеджмент, строящий грамотную корпоративную культуру, помогает успешным компаниям идти в ногу с развитием мирового общества. Менеджмент выполняет основные функции, формирующие корпоративную культуру, то есть:

• -    ставит цели перед организациями и их работниками;

• -    формирует такие ценности, как лояльность и преданность работников своей компании;

• -    формирует желание людей работать на пользу своей компании;

• -    поддерживает благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

• -    проводит корпоративные собрания, мероприятия, укрепляющие корпоративный дух и др.

Как выяснилось, благоприятная корпоративная культура является важным источником развития и поддержания высокого положения организации на рынке, а инструментом, ее формирующим, становится именно кадровый менеджмент.