Концептуализация управления стейкхолдерами российской образовательной агломерации на основе agile-методологии

Возникновение образовательной агломерации (от лат. agglomerare —« присоединять, накоплять») как кластера разнородных элементов явилось своеобразным ответом на вызовы нестабильной среды — информационно насыщенной, волатильной и неопределенной реальности мобильных изменений, характеризуемой как VUCA [1], требующей развития конкурентных преимуществ стейкхолдеров в процессе коллаборации.

В структуре образовательной агломерации находится множество заинтересованных сторон, которые не сводятся к инвесторам и учредителям, но, тем не менее, могут оказывать влияние на развитие образовательного сотрудничества. Сегодня ведущие компании «обычно сканируют свое окружение, чтобы выявить интересы и действующих лиц, которые могут повлиять на их судьбу. Это включает в себя подготовку карты стейкхолдеров, определяющей стороны внутри компании, через ее цепочку создания стоимости и на ее границах, включая средства массовой информации, неправительственные организации и сообщества, которые заинтересованы в компании и ее деятельности» [2, р. 106]. Данные стейкхолдеры слабо связаны между собой формально. Следовательно, для управления заинтересованными сторонами образовательной агломерации нецелесообразно применять методы управления, адекватные бюрократической организационной структуре со свойственной ей иерархичностью отношений и стабильной ситуации. С позиции формирования и развития устойчивых конкурентных преимуществ стейкхолдеров образовательной агломерации требуется переход к управлению изменениями — гибкой методологии. Такой методологией является Agile, определяемая в контексте данного исследования эмпирически основанной и проектно-конструктивной методологией управления заинтересованными сторонами. Актуальность концептуализации управления стейкхолдерами образовательной агломерации обусловлена и тем, что в российских исследованиях и практике отсутствует управление подобным кластерным образованием на основе гибких методов.

Обзор литературы

Теория и практика агломерации в контексте образования исследованы недостаточно. Изучены связи между агломерационной экономикой, инвестициями в образование и региональным развитием [3]. Выявлены риски образовательной агломерации, обусловленные недостаточной координацией деятельности образовательных объединений [4]. Между тем поиск фундаментальных работ по запросу «образовательная агломерация» результатов не дал. Вместе с тем целесообразно осмыслить практику данного кластерного взаимодействия. В Челябинской области (Уральский федеральный округ, Россия) действует региональный проект образовательной агломерации, определяющий ее как «инициативное объединение субъектов муниципальных систем образования, потенциально имеющих или уже имеющих сложившуюся многокомпонентную динамическую систему связей для совместного решения проблем в сфере образования» [5]. Функция интегратора образовательной агломерации возложена на Министерство образования и науки Челябинской области, функция координатора деятельности субъектов кластера — на государственное бюджетное учреждение дополнительного профессионального образования «Региональный центр оценки качества и информатизации образования». Участниками объединения выступают межмуниципальные проектные группы, деятельность которых реализуется в проектном менеджменте [5]. Образовательная агломерация определена эффективным средством реализации стратегии межмуниципального взаимодействия. Однако приоритетно образовательная агломерация исследуется как региональный механизм взаимодействия муниципальных образований с целью развития систем оценки качества образования [6; 7].

Таким образом, исследуемая образовательная агломерация ограничена как субъектами кластерного взаимодействия (муниципалитетами), так и процессами (оценкой качества образования).

Исследовательский интерес к Agile как гибкой методологии проектного управления, изначально определенной для разработки программного обеспечения в соответствии с провозглашенным в 2001 году манифестом (Agile Manifesto) [8], в настоящей работе ограничен оценкой ее практики в контексте управления человеком и применительно к сфере образования.

Базовые ценности Agile адаптированы к образованию и требуют обеспечения осмысленного обучения как практически значимого обучения, организации сотрудничества с заинтересованными сторонами (семьями, педагогами и администрацией образовательного учреждения) в сложных переговорах [9; 10]. Однако, как правило, внедрение адаптированной к образованию agile-методологии ограничивается ближним кругом стейкхолдеров.

Таким образом, проблемой является организация эффективного управления первичными и вторичными стейкхолдерами образовательной агломерации, обладающими разнородными интересами и действующими в рамках взаимовыгодного сотрудничества.

Кроме того, не исследован и вопрос кластерного взаимодействия, охватывающего разные направления сотрудничества в сфере образования и реализующего полный цикл управления.

С учетом вышеизложенного отметим, что целью работы является концептуализация управления стейкхолдерами образовательной агломерации на основе agile-методологии. Данная цель определила логику исследования и соответствующий спектр работ, освещающих данную проблему с разных сторон.

Материалы и методы

Концептуализация управления стейкхолдерами образовательной агломерации построена на гибкой методологии Agile, повышающей эффективность управления в условиях меняющихся приоритетов. Обращение к стейкхолдер-скому подходу позволило учесть, что эффективное стратегическое управление организацией должно выстраиваться с учетом интересов различных заинтересованных сторон, представляющих диалектическое единство. Также в исследовании реализованы диалектический метод, метод критического анализа, коммуникативно-прагматический подход. Материалами исследования явились отчеты о результатах внедрения Agile в российских компаниях за 2017–2020 годы [11–14].

Результаты и обсуждение

Образовательная агломерация (ОА) — это проектная структура, представляющая кластер организаций и ресурсов, слабо связанных между собой формально, но тесно взаимодействующих и получающих выгоды в результате объединения ресурсов. Об «объединении трудовых ресурсов» как об «источнике агломерации» говорил еще A. Marshall [15, р. 149].

В фокусе взаимодействия в образовательной агломерации находятся вопросы образования, такие как оказание и получение образовательных услуг и разработка образовательных продуктов. Исходя из образовательной специфики предмета взаимодействия, в структуру образовательной агломерации могут быть включены образовательные организации (дошкольные, общеобразовательные, профессиональные, высшего образования, дополнительного образования), государственные и муниципальные образования и предприятия/организации, фирмы. Данные стейкхолдеры обладают разнородными ресурсами (человеческими, информационными, материально-техническими, технологическими, финансовыми, административными), за счет объединения которых при тесном взаимодействии возникает синергетический эффект, позволяющий заинтересованным сторонам получить конкурентные преимущества.

Направления взаимодействия стейкхолдеров образовательной агломерации определяет специфика сферы деятельности. Основные направления взаимодействия охватывают полный цикл управления образованием. К данным направлениям относятся:

• 1)    маркетинг заказчиков образования / клиентов;

• 2)    комплексное обеспечение осмысленного как практически значимого обучения;

• 3)    разработка инструментария, мониторинг и оценка качества образования;

• 4)    трудоустройство специалистов, получивших образование и готовых применять его результаты на практике.

Значимость внедрения Agile в управление стейкхолдерами образовательной агломерации определена необходимостью их эффективной адаптации к непредсказуемо изменяющейся среде и к разнородным партнерам по взаимодействию, представляющим организации с различной корпоративной культурой. «Agility может повысить скорость реакции и способствовать экономическому успеху и рентабельности» [16].

Наиболее перспективные направления гибких HRM-практик, выявленные в организациях малого и среднего размера, — гибкий график работы (учет рабочего времени, гибкое рабочее время), организация (организация работы, ротация рабочих мест, плоская организационная структура), сотрудничество (соучастие, взаимодействие, работа в команде) [16] — релевантны управлению стейкхолдерами образовательной организации, распределенными территориально и организационно.

В российском сегменте отсутствует осмысление опыта внедрения гибких методов в управление образовательной агломерацией. Но при этом имеется анализ опыта внедрения Agile в российских организациях различных отраслей и размеров. Данные масштабные исследования ежегодно проводит компания ScrumTrek начиная с 2017 года [11–14]. И учитывая, что стейкхолдеры образовательной агломерации представляют различные сферы деятельности, мы обращаемся к указанным исследованиям с целью выявления возможных преимуществ и проблемных зон в управлении на основе Agile для концептуализации управления стейкхолдерами образовательной агломерации.

Основой отбора направлений для систематизации результатов оценки российского внедрения Agile в 2017–2020 гг. явились следующие критерии:

• 1)    измерение показателей в каждом отчетном периоде;

• 2)    релевантность показателей управлению применительно к образовательной агломерации.

Таким образом, результаты внедрения гибкой методологии в российских компаниях были систематизированы по показателю «выгоды компаний от внедрения Agile». Отсутствие числовых подписей данных в гистограммах в отчетах за 2018–2020 гг. определило указание интервала показателей по данным периодам и расчет среднего значения показателей.

Таблица 1

Выгоды российских компаний от внедрения Agile

№	Наименование показателя	Улучшения по периодам после перехода на Agile, %
		2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.
1	Улучшилась прозрачность ведения проектов	54	70–75	65–70	70–75
2	Улучшилось управление меняющимися приоритетами	52	70–75	70–75	75–80
3	Повысилась мотивация команд	44	55–60	50–55	50–55
4	Обеспечена согласованная работа бизнеса и IT	43	50–55	50–55	50–55
5	Ускорились поставки / выход продуктов на рынок	42	50–55	50–55	60–65
6	Увеличилась производительность	39	50–55	50–55	50–55
7	Повысилось качество продуктов	37	40–45	45–50	45–50
8	Повысилась предсказуемость поставок	37	50–55	40–45	50
9	Улучшилась инженерная культура	36	40–45	35–40	40–45
10	Облегчилась поддержка продуктов	31	35–40	35–40	35–40
11	Улучшилось управление распределенными командами	26	30–35	40–45	50–55
12	Снизились проектные риски	24	35–40	30–35	30–35
13	Снизились проектные затраты	17	10–15	15–20	20–25

Таким образом, тройку топ-выгод от вне- ние 68,63 %), «прозрачность» (среднее значе-дрения методологии Agile в России составили ние 66,63 %), «скорость» (среднее значение «управление изменениями» (среднее значе- 52,38 %).

■ Среднее значение улучшения после перехода на Agile, %

Рис. 1. Среднее значение улучшений в российских компаниях после перехода на Agile за 2017–2020 гг.

Основными препятствиями для внедрения Agile в отчетных периодах 2017–2019 гг. (в 2017 и в 2018 г. — в соответствии с размером организации, в 2019 г. — по отраслям) выявлены: «корпоративная культура, не приемлющая базовых ценностей Agile»; «недостаточность опыта в применении agile-подходов»; «неполные/не-последовательные agile-практики и процессы»; «недостаточное обучение»; «низкая вовлеченность бизнеса / заказчика / владельца продукта». В отчетном периоде 2020 г. данный показатель не исследовался.

С учетом выявленных факторов (цели агломерации и специфика взаимодействия по вопросам образования, структура стейкхолдеров, перспективность гибких HRM-практик, управленческих эффектов Agile) проведена концептуализация управления стейкхолдерами образовательной агломерации на основе гибкой проектно-конструктивной методологии [17]. Инициатором создания образовательной агломерации может выступить региональный/ муниципальный орган управления образованием или иная организационная структура, заинтересованная в решении проблем в сфере образования и выполняющая функцию организации кластерного объединения. Управленческие функции координации, мотивации и контроля реализует создаваемая структура — «центр управления ОА».

Организационная структура образовательной агломерации создается по типу проектной, в ее состав входят кросс-функциональные команды, реализующие определенный проект в сфере образования в соответствии с направлениями деятельности и предметом управления. Управление стейкхолдерами образовательной агломерации осуществляется в условиях цикличной деятельности в соответствии с ISO 21500:2012 «Guidance on project management» [18] и включает проект (производственные и обеспечивающие процессы) и текущую деятельность (operations). Результат концептуализации оформлен схемой на рисунке 2.

Рис. 2. Концептуализация управления стейкхолдерами образовательной агломерации на основе Agile

Субъектом управления выступает центр управления образовательной агломерацией. Объект управления представляют стейкхолдеры, распределенные территориально и организационно и заинтересованные в решении проблем образования. Предметом управления является сотрудничество стейкхолдеров в части маркетинга, разработки, внедрения и масштабирования (оказания и получения) образовательных продуктов и образовательных услуг.

Управление стейкхолдерами выстраивается на основе следующих принципов:

– прозрачность: обеспечение открытости и однозначности представления информации для всех стейкхолдеров, включая информацию о выгодах;

– коммуникация: интерсубъективный процесс рефлексивного взаимодействия по производству и обмену смыслами [19] стейкхолдерами — представителями организаций различных сфер деятельности и различных корпоративных культур;

– коллаборация: организация сотрудничества как обмена ресурсами при достижении общих целей.

Этапы процесса управления стейкхолдерами представляют управленческий цикл и включают следующие элементы:

• 1)    оценка стейкхолдеров: определение и описание состава заинтересованных лиц; инвентаризация ресурсов, определение ролей, зон ответственности, границ полномочий стейкхолдеров с формализацией в матрице SWOT-анализа;

• 2)    проектирование networking заинтересованных сторон в рамках образовательной агломерации и ее формализация функциональной схемой взаимодействия (framework);

• 3)    повышение вовлеченности стейкхолдеров: демонстрация выгод при составлении реестра выгод кластерного сотрудничества;

• 4)    командообразование: создание кросс-функциональных команд;

• 5)    параметрическая оценка эффективности взаимодействия: контекстуально гибкая, реали-

• зуемая в краткосрочном периоде (OKR-методология, от англ. Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты»).

Управление условиями сотрудничества включает:

• 1)    предоставление возможности работать по гибкому графику с таймингом по спринтам с презентацией элемента и/или полностью готового к внедрению продукта/услуги;

• 2)    организацию офлайн- и онлайн-коворкинг-встреч заинтересованных сторон.

Заключение

В условиях быстро меняющегося мира управление стейкхолдерами образовательной агломерации целесообразно осуществлять на основе гибкой, эмпирически основанной и проектноконструктивной методологии. Систематизация опыта внедрения Agile в российских компаниях за четыре года позволила установить приоритетность выгод и выявить проблемные зоны методологии. Анализ исследований и практики образовательной агломерации как кластерного объединения территориально и организационно распределенных стейкхолдеров позволил прийти к выводу, что внедрение agile-методологии ограничено ближним кругом заинтересованных сторон, отдельными направлениями образовательной деятельности и не охватывает полный управленческий цикл.

Концептуализация управления стейкхолдерами образовательной агломерации на основе agile-методологии выстроена при реализации основных управленческих функций (организации, координации, мотивации и контроля) и предусматривает создание проектной организационной структуры кластерного взаимодействия в решении проблем образования. Определены объект, субъект и предмет управления; установлены принципы управления стейкхолдерами (прозрачность, коммуникация и коллаборация); предложены основные этапы процесса управления стейкхолдерами, рассматриваемые циклически, и условия сотрудничества как инструмент управления.