Мультипроектное управление при формировании команды проекта

В современных условиях рынка множество компаний столкнулись с необходимостью внедрения проектного офиса для управления проектами. Организационная структура компании направлена на координацию и управление процессами всей организации в целом, в свою очередь проект и система управления проектами требует формирования собственной организационной структуры [1].

С подобной проблемой столкнулась подрядная организация ООО «Инженерный центр «Энергосервис» при реализации объектов на нефтегазовых месторождениях. Так как нефтегазовые компании обладают большим финансовым и материально-ресурсным обеспечением, они были одними из первых кто внедрил проектный офис для планирования и реализации своих проектов. Подрядным организациям работающим на нефтегазовых месторождениях приходится оперативно реагировать на внешние условия рынка и формировать системы для внедрения их в проектную деятельность заказчика, в данной ситуации рассматриваемая компания находится в этом процессе.

Компетентностный подход формирования команды проекта принят как базовый для [2]. Зачастую одновременно может вестись несколько проектов параллельно, где каждый проект конкурирует за один и тот же универсальный ресурс, подобным образом формируется мультипроектное управление в ООО «Инженерный центр «Энергосервис». Мультипроектное управление требует уточнений влияния команды проектного офиса на широкий спектр деятельности в рассматриваемой организации. Приоритетным буфером выбора сотрудников будем считать кадровые ресурсы самой организации и только в следующую очередь возможно привлечение кадров с внешней стороны при необходимости.

Составим последовательность этапов управления компетенциями мультипроектного управления:

• -    требования к компетенциям;

• -    реестр компетенций, учитывающий их уровень.

Реестр формирует перечень компетенций по специализациям участников команды, необходимый для конкретной отрасли. В реестр заносят весь персонал по подразделениям с указанием индикаторов по установленной шкале, допустим от 0 до 4, где 4 - это эталонное значение, а за 0 принят вариант отсутствия уровня конкретной компетенции. Шкала индикации может быть любой в зависимости от предъявляемой к ней требованиям.

Одним из определяющих принципов в формировании команды проектов при мультипроектном управлении будут отраслевые и корпоративные требования. Выбранный подход должен быть адаптивным к проектам определённой отрасли, что приводит к невозможности объединения команд проектов из разных направлений и отраслей, даже если они реализуются в рамках одной компании. Однако, координирующий орган мультипроектного офиса является единым для всех направлений.

Так как требования к компетенциям и их уровень различаются между различными отраслями, то и создание реестров, и контроль по управлению командами проектов должен быть закреплен за руководителями выбранных направлений. На примере департамента энергетического строительства (ДЭС) ООО «Инженерный центр «Энергосервис» предлагается следующая организационная структура при мультипроектном управлении, приведённая на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Инженерный центр «Энергосервис» при мультипроектном управлении

Данная структура позволяет с большой долей эффективности сформировать команды на все проекты компании с учетом всех необходимых компетенций при их реализации. При планировании команды мультипроекта необходимо руководствоваться принципом «снизу-вверх» что позволит учесть реальную потребность в ресурсах. В данной структуре может возникнуть потребность в кадровых ресурсах с внешней стороны только на верхнем уровне координации мультипроекта.

Выбранный подход позволяет находить руководителей проектов и команду проектов в рядах рассматриваемой организации и привлекать со стороны только координационный контролирующий орган.

Функциональные требования к компетенциям сотрудников не подвергаются сомнениям, если берутся из числа проверенных кадров, ориентирующихся в корпоративной специфике работ и каналах передачи данных и информации.