Наставничество на предприятии

In the article mentoring is considered as one of the most common training methods at enterprises. Main tasks and role of a mentor in young specialists’ adaptation are defined, pros and cons of mentoring as the training method and a part of working process are discussed. The article also considers the problem of mentors’ promotion and motivation .

В последнее время большинство предприятий предпочитает принимать на работу молодых специалистов. С одной стороны, согласно Трудовому кодексу РФ, это специалисты, недавно окончившие образовательное учреждение, высшее или средне-специальное, и впервые устроившиеся на работу по профессии [1]. С другой стороны, это понятие носит гораздо более широкий характер - это молодые люди до 30 лет, завершившие образование. Для предприятий молодые специалисты ценны, прежде всего, тем, что еще находятся в процессе самоопределения, мобильны, легко обучаемы, особенно новым технологиям, владеют компьютером и иностранными языками. Важно как можно быстрее интегрировать этих специалистов в коллектив, помочь им освоиться и стать полноценными членами команды.

Среди всех методов обучения наставничество - самый традиционный. Наиболее распространен он на производственных предприятиях. В России наставничество достигло максимальной популярности к середине XX века, крупные предприятия, имеющие длительную историю, продолжают применять этот метод или же возвращаются к нему не только как к более привычному, но и эффективному до сих пор.

Практически, наставничество — это обучение в процессе работы, его главная цель - максимально быстро привлечь нового сотрудника к выполнению профессиональных функций и должностных обязанностей [4]. Как правило, этот метод носит индивидуальный характер. Чем меньше у наставника подопечных, тем эффективнее обучение и качественнее результат, тем более, являясь профессионалом в своей области, наставник далеко не всегда обладает хотя бы педагогическими способностями, не говоря уже о соответствующем образовании, что усложняет поставленные задачи.

Используя наставничество в качестве метода подготовки сотрудников, организация, обычно, имеет в виду следующие цели:

• 1.     Качественная подготовка как новых, так и опытных

• 2.     Формирование лояльности к компании и позитивного

• 3.     Возможность продвижения по карьерной лестнице для

• 4.     Уменьшение так называемой «текучки» кадров. Зачастую

• 5.     За счет индивидуального подхода при данном методе

сотрудников в соответствии со стандартами организации.

отношения к работе.

наставника. Само наставничество является развитием сотрудника в рамках должности, но в большинстве организаций принято считать наставников резервом в случае появления вакантной руководящей должности.

сотрудники увольняются в период испытательного срока, если не получают необходимой информационной и моральной поддержки. В этом плане наставничество является оптимальным вариантом для удержания новых сотрудников. Кроме того, статус наставника как признание руководством компетентности и авторитета сотрудника способствует внутренней мотивации и повышению лояльности к компании.

обучения формируется более сплоченный коллектив.

Наставничество можно разделить на формальное и неформальное. Неформальное как правило возникает естественным путем в процессе общения коллег как обмен опытом и знаниями. Во время такого обмена становится ясно, кто из сотрудников имеет склонность и способность к наставничеству.

Личные качества наставника очень важны, он должен не только быть опытным и компетентным специалистом, но и донести свои знания до обучаемого доступным языком. Кроме того наставник должен быть ответственным, терпеливым, тактичным, коммуникабельным. Лояльность к компании и увлеченность профессией позволят наставнику заинтересовать подопечного и мотивировать его [5].

Наименее формальный, но в то же время достаточно сложный для наставника вид обучения – buddying (баддинг), где оба сотрудника равны по должностному статусу. Это способствует созданию более доверительных и личностных отношений, но усложняет обучение, особенно если у наставника нет специальных педагогических навыков [2]. При таком методе очень тяжело подобрать сотрудника, подходящего на эту роль.

Формальное наставничество представляет собой документально подкрепленную структуру, поддерживаемую организацией. В зависимости от целей руководства, наставничество может быть направлено не только на адаптацию вновь нанятых специалистов, но и на развитие уже работающего персонала, повышение мотивации [3].

Несмотря на сложность выбора наставников, в организациях, активно практикующих этот метод, существуют критерии подбора. Наиболее распространенные из них:

• 1.    Компетентность – знания, навыки, опыт.

• 2.    Стаж – устанавливается в зависимости от специфики деятельности предприятия.

• 3.    Дисциплина – наставник является примером для своих подопечных, соответственно для него обязательно соблюдение внутреннего распорядка компании.

  
  

• 5.     Влияние (авторитет) – для обучаемого важно видеть, что

• к его наставнику прислушиваются в коллективе.

• 6.     Педагогические способности. Не имея специальных

• 7.     Коммуникабельность.

• 8.     Уравновешенность – процесс обучения часто сопряжен

Добровольность. Наставничество – дополнительная нагрузка, помимо основных обязанностей сотрудника, поэтому он должен самостоятельно оценить свои силы и способности.

навыков или образования, даже компетентный специалист не всегда может научить стажера, для этого нужно уметь донести информацию четко и доступно.

со стрессовыми ситуациями, терпение – основное качество обучающего.

Какой бы из видов наставничества не использовался, в любом случае приоритетной целью является снижение интенсивности обновления кадров и сохранение квалифицированных сотрудников.

Так как обычно наставник не прекращает общение с обучаемым после завершения адаптации, новый сотрудник продолжает получать необходимую помощь и советы. Как правило, те, кто обучался с наставником, чаще остаются в компании надолго.

Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:

• •    Адаптация происходит в процессе выполнения должностных обязанностей, без отрыва от работы.

• •    Индивидуальный подход к каждому обучаемому в связи

с тем, что наставничество не допускает массового обучения.

• •    Ускорение адаптации.

• •    Повышение лояльности и мотивации.

• •    Уменьшение текучести кадров;

• •    Сплачивание коллектива.

К недостаткам метода можно отнести:

• •    Большая нагрузка на наставника

• •    Несистематизированная информация

• •    Отсутствие педагогических навыков у наставников.

По опыту компаний, практикующих наставничество, основной причиной неэффективности этого метода является нагрузка при совмещении основных обязанностей сотрудника и проведения обучения. Из этой ситуации организации выходят, включая должность наставника в штат и сокращая число обучаемых, приходящихся на одного сотрудника. По различным опросам оптимальное количество подопечных колеблется от 1 до 5, но по эффективности очевидно, что чем меньше, тем лучше.

Важным аспектом мотивации наставников является поощрение от организации, как денежное, так и нематериальное. Как правило, компании выплачивают до 10% от оклада наставникам-добровольцам (Аэрофлот, Пятерочка), некоторые платят как за переработку. Подобная компенсация очень мала и не всегда соразмерна с рабочей и эмоциональной нагрузкой, а нематериальные поощрения мотивируют только в организациях, где статус наставника традиционно считается почетным, но для этого необходимо формировать корпоративную культуру, где наставничество – важная миссия. Некоторые компании делают наставничество обязательным для дальнейшего продвижения в карьере.

Разумеется, для адекватного вознаграждения наставника организации важно оценить его эффективность. Это возможно с помощью проведения опросов, ведения отчетности, но эти способы необъективны и формальны. Более объективную информацию дает наблюдение за подопечным – уровень его адаптации, эффективность в работе, дальнейшее профессиональное развитие. Однако и здесь не все зависит от наставника. Важно оценивать не только результат, но и затраченные усилия.

В заключение следует отметить, что наставничество – один из наиболее распространенных методов подготовки и адаптации персонала. Даже в тех компаниях, где наставничество не оформлено официально, между сотрудниками возникают неформальные наставнические отношения, так как это естественно в процессе общения – делиться накопленным опытом. При поддержке руководства неформальное наставничество так же эффективно и наименее затратно.