Оценка организационно-экономического механизма управления предприятием

Каждое предприятие создается для реализации определенных целей и задач, обладает собственным видением и стратегией развития. Важным свойством предприятия, определяющим его конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность, является быстрота, эффективность и результативность достижения поставленных целей и задач.

В настоящее время внешняя и внутренняя среда предприятия постоянно изменяются, на деятельность предприятия оказывают влияние множество факторов: конкуренция, изменение цен на сырье, изменение процентных ставок и курса валют, смена предпочтений потребителя, научнотехнический прогресс и многие другие. Неопределенность и динамизм описанных факторов мешают предприятию достигать поставленных целей и задач. В данной ситуации огромную роль играет организационноэкономический механизм управления предприятием, который за счет регламентированного и целенаправленного процесса управления и самоуправления позволяет достигать поставленных целей в установленные сроки с оптимальным объемом расхода ресурсов,в результате чего каждое предприятие заинтересовано в совершенствовании организационно-экономического механизма управления. Однако на первоначальном этапе необходимо провести оценку организационноэкономического механизма, выявить его «узкие» места и определить направления его совершенствования.

Целью исследования является разработка методики оценки организационно-экономического механизма управления предприятием.

В процессе исследования применялись общенаучные и специальные методы: метод монографического исследования, логический, структурный и сравнительный анализ.

Информационной базой работы являются публикации российских и зарубежных ученых-экономистов, внутренняя информация о деятельности предприятия и финансовая отчетность ООО «КПК».

В рамках исследования под организационно-экономическим механизмом понимается документально регламентированный и

целенаправленный процесс решения частных задач функционирования предприятия, предполагающий управление и самоуправление на основе совокупности приемов, способов и норм формирования и регулирования отношений между элементами механизма. К элементам организационно-экономического механизма относятся субъект и объект управления, цель управления, научные подходы и принципы управления, технологии и инструменты управления [17] .

Организационно-экономический механизм управления предприятием является сложной системой, сочетающей в себе совокупность мер воздействия и средств оценки различных сторон его деятельности, направленных на достижение целей и реализацию задач функционирования предприятия. При этом организационноэкономический механизм управления предприятием является частью общего механизма управления, отвечающей за его конкурентное, долговременное, гармоничное развитие [3; 17].

Выбор способа и метода оценки механизма управления предприятием зависит от индивидуальных особенностей хозяйствующего субъекта и тех альтернатив, которые содержатся в сценарных прогнозах развития предприятия; от объема доступной и достаточной информации для принятия решений управленческого характера, структуры управленческого аппарата предприятия [13, с. 40].

Оценка механизма управления любого предприятия является сложнейшим вопросом, т.к. для его решения необходимо использовать системное и структурное моделирование определенного процесса или объекта в реальных условиях, а также прогнозировать его состояние в будущем при различных изменяющихся параметрах внешней и внутренней среды.

Оценку можно провести с использованием сложных и комплексных категорий, которые не описать одной величиной, параметром или свойством, даже при условии объединения данных атрибутов в систему и установления между ними определенных отношений [14] .

В научной литературе при оценке деятельности предприятия выделяют два понятия– «эффективность» и «результативность», описание которых представлено в табл. 1. Данные понятия имеют четкие различия, однако взаимосвязаны между собой.

Таблица 1

Описание подходов к трактовке понятий и оценке «результативности» и «эффективности»

ФИО ученого/ источник	Эффективность	Результативность
ГОСТ      ISO 9001:2011	Эффективность – соотношения между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами	Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов
Друкер Питер Ф. [6; 7]	Эффективность означает «делать вещи правильно»	Результативность означает «делать правильные вещи»
Дафт Р. [4]	Экономическая эффективность – узкое понятие, характеризующее внутреннюю работу предприятия, определяется как отношения вход/выход	Эффективность – это степень, в которой она реализует свои цели; широкое понятие, которое предполагает учет ряда переменных
Пыткин А.Н., Блаженкова Н.М. [15; 16]	Эффективность организации – это экономическая категория, характеризуется соотношением результата и затрат; отражает результативность ее деятельности	Результативность          характеризует достижение поставленных целей

В научной литературе под эффективностью понимается соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. При оценке эффективности механизма управления выделяют [20; 21] :

• -    осязаемый (измеримый) эффект – экономия времени, сокращение издержек, повышение рентабельности инвестированного капитала, повышение акционерной стоимости и другие;

• -    неосязаемый (неизмеримый) эффект – улучшение стратегического и оперативного планирования, улучшение качества принимаемых решений, повышение эффективности бизнес-процессов, проведение аналитики в режиме реального времени и другие.

Осязаемый эффект, как правило, является экономическим. Неосязаемый эффект в зависимости от конечного результата бывает социальный (повышение лояльности персонала и его мотивации к труду), маркетинговый

(укрепление позиций на рынке, рост доли рынка), информационный (своевременное и безошибочное формирование отчетов, обоснованное принятие управленческих решений, проведение аналитики в режиме реального времени), организационный (повышение квалификации персонала, увеличение оперативности принятия и реализации управленческих решений, улучшение качества принимаемых решений, повышение эффективности бизнес-процессов).

Для оценки осязаемого эффекта используются методы, основанные на финансовых показателях (классические инвестиционные методы, функционально-стоимостной анализ, учет затрат по видам деятельности).

Для оценки неосязаемых эффектов используются вероятностные методы (метод реальных опционов, прикладная информационная экономика), качественные методы (система сбалансированных показателей, пирамида результативности Мак-Найра, Линча и Кросса), экспертные методы (метод Дельфи, методы принятия решений, метод анализа иерархий).

Под результативностью понимается степень достижения поставленных целей. Цели в зависимости от итога деятельности могут быть следующие: экономические (достижение заданного уровня рентабельности продаж и/или производительности труда), социальные (повышение мотивации сотрудников), маркетинговые (увеличение занимаемой доли рынка до установленной величины) и др.

По существу, результативность относится к достижению целей предприятия, т.е. она по своей природе «телеологична» и отражает степень реализации стратегии [15] , в результате чего для анализа результативности используются подходы, основанные на оценке степени достижения поставленных целей.

Р. Дафт в научной публикации отмечает, что «если организация способна достичь данного уровня производства с меньшим количеством ресурсов, чем другая, она считается экономически эффективной. Организация может быть экономически эффективной, но терпеть неудачу в достижении цели, потому что она выпускает продукцию, не пользующуюся спросом. Точно так же организация может реализовать свою цель, получать прибыль, но при этом быть экономически неэффективной» [4] . Таким образом, «эффективность» не является залогом «результативности» и наоборот.

В.В. Шлычков, Д.Р. Нестулаева в своем исследовании приходят к выводу, что механизм управления можно назвать эффективным, если он обеспечивает достижение заданной или желаемой цели деятельности предприятия при оптимальных затратах различного рода ресурсов [26] . В данном утверждении прослеживается соединение двух подходов к оценке механизма управления -эффективности (оптимальные затраты различного рода ресурсов) и результативности (достижение заданной или желаемой цели).

Результативность и эффективность являются одними из главных принципов в условиях рыночной экономики. А.Н. Пыткин и Н.М. Блаженкова отмечают, что результативность деятельности организации можно оценить только на основе и при помощи оценки эффективности ее деятельности. Стратегия предприятия определяет, что считать результатом и эффектом. Система показателей может быть любой и формироваться с учетом особенной деятельности и специфики организации [15] .

На основе обзора существующих подходов к определению и оценке «эффективности» и «результативности» можно сделать вывод, что в процессе совершенствования организационноэкономического механизма управления предприятием должны повышаться его эффективность (соотношение входа (затраченных ресурсов) и выхода (полученного результата)) и его результативность (способность обеспечивать выполнение поставленной цели).

Методики оценки эффективности и результативности управления предприятием рассматриваются в научных публикациях многих авторов: Г. Браун Марк [1], Х. Виссема [2], О.В. Дьякова [4], Н.Л. Казначеева, А.В. Моргунов [8], С. Каплана Роберт, П. Нортон Дейвид [9], О.А. Мамонова [11], Л.Н. Никитина, Л.М. Чеченова [12], А.Б. Рязанцев, О.С. Щукин [18], А.Д. Шеремет [25], Т.В. Нечаева, Е.Н. Ложкомоева [14] , Г.В. Савицкая [19] и другие. Преимуществом описанных методик оценки механизма управления является использование финансовых и нефинансовых показателей и коэффициентов, характеризующих результаты деятельности предприятия и состояние системы управления. Однако данные методики не уделяют должного внимания развитию бизнес-процессов предприятия, не совмещают оценку степени достижения поставленных целей и оценку развития бизнес-процессов предприятия.

Ранее в работах автора [23; 24] была обоснована методика оценки развития инструментов управления предприятием на основе двух критериев - стадия жизненного цикла управленческих бизнес-процессов; выполнение взаимосвязи динамики темпов роста прибыли, выручки, активов и собственного капитала. Данная методика жестко регламентирует наименование оцениваемых бизнес-процессов, однако не все предприятия в своей деятельности выделяют полный перечень описанных управленческих бизнес-процессов. Также выявление взаимосвязи динамики темпов роста финансовых показателей не в полной мере отражает эффективность деятельности и степень достижения поставленных целей развития.

Для устранения представленных замечаний предлагается методика оценки организационноэкономического механизма управления, которая основана на двух критериях:

• -    стадия жизненного цикла управленческих бизнес-процессов. С точки зрения процессно-ориентированной модели управления уровень развития управленческих бизнес-процессов показывает, насколько деятельность предприятия определена, управляема, контролируема, результативна и эффективна;

• -    выполнение плана по целевым показателям деятельности предприятия в отчетном периоде позволяет определить, были ли достигнуты в анализируемом периоде цели, которые были поставлены. Результативный организационно -экономический механизм позволяет выполнять все оперативные задачи и достигать целевых показателей развития предприятия.

Логическая схема оценки организационноэкономического механизма управления предприятием представлена на рисунке.

Логическая схема оценки организационно-экономического механизма управления предприятием

Каждое предприятие, осуществляя свою деятельность и управляя ею, выделяет множество бизнес-процессов. Для оценки организационноэкономического механизма управления будем оценивать только качество управленческих бизнес-процессов, т.к. в рамках данных процессов происходит формирование инструментов управления предприятием.

В рамках методики не установлен перечень управленческих бизнес-процессов (УБП), подлежащих оценке. В процессе анализа механизма управления предприятием эксперт, проводящий оценку, самостоятельно выделяет основные управленческие бизнес-процессы.

Например, к УБП можно отнести следующие: 1) анализ состояния предприятия, факторов внешней и внутренней среды развития предприятия, факторов конкурентной среды предприятия; 2) прогнозирование возможных изменений в конкурентной среде, составление сценариев развития предприятия; 3) планирование мероприятий по развитию предприятия, определение программы действий; 4) организация мероприятий по реализации стратегии предприятия; 5) мотивация персонала на выполнение стратегических целей и задач предприятия; 6) координация основных мероприятий по развитию предприятия в конкурентной среде; 7) учет и анализ выполнения стратегических целей и задач предприятия, формирование отчетности; 8) контроль за выполнением стратегических целей и задач в условиях конкурентной среды; 9) регулирование деятельности предприятия с целью ликвидации отклонений, корректировки программы действий и др.

В рамках методики выделяются следующие стадии жизненного цикла УБП: определение процесса, развитие процесса, стабильное функционирование процесса, снижение эффективности процесса, реорганизация процесса, ликвидация процесса. Критерии определения стадии жизненного цикла УБП и количество присваиваемых баллов представлено в табл. 2.

Таблица 2

Параметры определения стадии жизненного цикла УБП

Стадия жизненного цикла УБП	Критерии оценки стадии жизненного цикла УБП	Баллы
1) Определение процесса	Осуществляется выявление входов, выходов, ресурсов бизнес-процесса, его взаимодействие с другими процессами, регламентация и стандартизация бизнес-процесса	2
2) Развитие процесса	Бизнес-процессы оптимизируются, регламент бизнес-процесса актуализируется в соответствии с требованиями изменяющейся среды	3
3) Стабильное функционирование процесса	Четко определено и выполняется распределение ролей и ответственности в бизнес-процессе	4
4) Снижение эффективности процесса	Снижение показателей результативности и эффективности процессов по причине их несоответствия среде предприятия, что является причиной его ликвидации, либо реинжиниринга	1
5) Реорганизация процесса	Реинжиниринг существующего бизнес-процесса, регламент бизнес-процесса перестраивается в соответствии с требованиями среды предприятия	3
6) Ликвидация процесса	Потеря необходимости в бизнес-процессе, ликвидация бизнес-процесса	0

Количество баллов зависит от

результативности стадии жизненного цикла УБП в управлении предприятием. В случае если бизнес-процесс соответствует первой стадии жизненного цикла, присваивается 2 балла; вторая стадия – 3 балла; третья стадия – 4 балла; четвертая стадия – 1 балл; пятая стадия – 3 балла, шестая стадия – 0 баллов.

Далее предприятие идентифицирует свои УБП, проводит оценку на соответствие представленным в табл. 1 критериям, рассчитывает количество баллов по первому критерию, используя следующую формулу:

К = КБбп

1   4*Н1 , где К1 – количество баллов по итогу оценки развития УБП предприятия;

КББП – сумма баллов по итогам оценки всех идентифицированных на предприятии УБП;

• 4 – количество баллов, соответствующих третьей (эталонной) стадии жизненного цикла УБП;

Н 1 – количество идентифицированных УБП на предприятии. При расчете К 1 используется эталонный подход, т.е. в числителе отражается сумма баллов по итогу оценки УБП, в знаменателе – количество баллов, которые могло бы набрать предприятие, если бы все УБП соответствовали самой результативной стадии жизненного цикла – третьей (эталонной).

Далее проводится оценка выполнения плана по целевым показателям деятельности предприятия в отчетном периоде. По данному критерию эксперт самостоятельно с учетом поставленных целей и задач определяет, какие показатели оценивать. Такими показателями могут быть: объем продаж (тыс. руб.), рентабельность продаж (%), рентабельность активов (%), показатели ликвидности и платежеспособности, период оборачиваемости активов (дн.), финансовый цикл (дн.) и др.

Все целевые показатели можно разделить на две категории:

• -    прямые показатели - это показатели, рост которых говорит о повышении эффективности деятельности предприятия, а уменьшение показателя – о снижении эффективности (например, показатели рентабельности, показатели ликвидности, выручка и прибыль предприятия);

• -    обратные показатели - это показатели, снижение которых свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия и расценивается положительно (например, коэффициент финансового рычага, финансовый цикл, период оборачиваемости активов).

По второму критерию анализируется выполнение плана по целевым показателям, по следующей формуле:

ВП = Пф* *100,

Ппл где ВП – выполнение плана по целевому показателю, %;

Пф – фактическое значение показателя;

Ппл – плановое значение показателя.

Значение процента выполнения плана по целевому показателю переводится в баллы по формулам, представленным в табл.3. Расчет баллов по прямым и обратным показателям производится разными способами.

Таблица 3

Пересчет процента выполнения плана по целевому показателю в баллы

Темп роста показателя	Количество баллов и способ расчета	Комментарии
Прямые показатели
Менее 80%	0 баллов	Если фактическое выполнение целевого показателя менее 80%, то деятельность предприятия является неудовлетворительной, и присваивается 0 баллов
От 81 до 99%	Количество баллов рассчитывается по формуле	Если фактическое выполнение целевого показателя более 80%, то за рост показателя более 80% присваивается по 0,1 балла за каждый %

Окончание табл. 3

Темп роста показателя	Количество баллов и способ расчета	Комментарии
Прямые показатели
	0,1*( ВП - 80)
100%	2 балла	Предприятие достигло значенияцелевого показателя, т.е. полностью выполнило план
От 101 до 119%	Количество баллов рассчитывается по формуле 0,1*( ВП - 100) + 2	Предприятие по факту перевыполнило значение целевого показателя, за превышение темпа роста на 100% за каждый % прибавляется по 0,1 балла
Более 120%	4 балла	Предприятие выполнило значение по целевому показателю более чем на 120%. Ситуация оценивается положительно и присваивается 4 балла
Обратные показатели
Менее 80%	4 балла	Предприятие в результате деятельности снизило значение обратного показателя более чем на 80%. Ситуация оценивается положительно и присваивается 4 балла
От 81 до 99%	Количество баллов рассчитывается по формуле 0,1*(ТР - 80) + 2	Если темп роста обратного показателя в отчетном периоде по сравнению с предыдущим менее 100%, то за снижение показателя более 100% присваивается по 0,1 балла за каждый %
100%	2 балла	Показатели деятельности предприятия в отчетном периоде выполнены на уровне предыдущего периода. Данная ситуация свидетельствует о стабильном функционировании предприятий
От 101 до 119%	Количество баллов рассчитывается по формуле 0,1*( ТР - 100)	Рост обратного показателя в отчетном периоде более 100% расценивается отрицательно, следовательно, за превышение темпа роста на 100% за каждый % прибавляется по 0,1 балла
Более 120%	0 балла	Если темп роста обратного показателя в отчетном периоде по сравнению с предыдущим более 120%, то деятельность предприятия является неудовлетворительной и присваивается 0 баллов

Далее баллы переводятся в значение              При расчете К 2 используется эталонный показателя К 2 по второму критерию согласно       подход, т.е. в числителе отражается сумма баллов формуле                                            по итогу оценки выполнения плана по целевым КБ                           показателям, в знаменателе – количество баллов, К 2 —        ,                       которые могло бы набрать предприятие, если бы 2 * Н 2                         все целевые показатели были выполнены на 100%. где К2 – количество баллов по итогу оценки       Осуществляется сопоставление текущей ситуации выполнения плана по целевым показателям;             по выполнению целевых показателей с эталонной КБФП – сумма баллов по итогам оценки выполнения       ситуацией (все целевые показатели достигнуты). плана всех целевых показателей;                                По итогу совмещения оценки по двум 2 – количество баллов, которое присваивается при       критериям определяется уровень результативности выполнении целевого показателя на 100%;               организационно-экономического       механизма Н2 – количество оцениваемых целевых показателей.       управления предприятием (табл. 4). Таблица 4 Характеристика уровней результативности организационно-экономического механизма управления предприятием
Уровень результативности (значение показателей по критериям)	Характеристика
Низкий уровень (значение К1 от 0 до 0,50; значение К2 от 0 до 0,50)	Большинство управленческих бизнес-процессов находится в стадии определения или снижения эффективности, план по целевым показателям не выполняется
Средний уровень (значение К1 от 0 до 0,50, значение К2 от 0,51 до 2,00 или значение К1 от 0,51 до 1,00, значение К2 от 0 до 0,50)	Предприятия, которые имеют средний уровень результативности организационноэкономического механизма управления, можно разделить на две категории. Первая категория – это предприятия, которые обладают стабильно функционирующими управленческими бизнес-процессами, однако план по целевым показателям не выполняется. Такие предприятия имеют траекторию развития организационноэкономического механизма управления от низкого уровня эффективности к высокому, поэтому необходимо время на то, чтобы изменения, произошедшие в управленческих бизнес-процессах, отразились на достижении целевых показателей предприятия. Вторая категория – это предприятия, у которых управленческие бизнес-процессы находятся в стадии определения или снижения эффективности, а план по целевым показателям выполняется. Такие предприятия движутся по нисходящей траектории развития организационно-экономического механизма управления – от высокого уровня эффективности к среднему, т.е. предприятие выполняет план по целевым показателям, однако управленческие бизнес-процессы требуют реорганизации

Окончание табл. 4

Уровень результативности (значение показателей по критериям)	Характеристика
Высокий уровень (значение К1 от 0,51 до 2; значение К2 от 0,51 до 2,00)	Большинство управленческих бизнес-процессов находятся в стадии развития или стабильного функционирования, план по целевым показателям выполняется (а по некоторым показателям перевыполняется)

Представленная методика была апробирована на примере ООО «КПК», основным видом деятельности которого является производство и реализация школьных тетрадей, альбомов для рисования, блокнотов и других видов полиграфической продукции. По итогу анализа практики управления предприятием сделаны следующие выводы.

Процесс финансового планирования на предприятии осложняется несвоевременностью подачи данных коммерческим отделом и отделом логистики, работниками производственных подразделений, что приводит к задержке сроков составления финансовых планов и к неточностям в прогнозах. Финансовые планы разрабатываются на краткосрочный период (до 1 года); среднесрочного, долгосрочного, стратегического и бизнес-планирования в ООО «КПК» не проводится.

На основании данных по имеющимся обязательствам и сопоставлении их с имеющимися финансовыми ресурсами выявляется возможность своевременных оплат поставщикам, банкам, выплаты заработной платы, составляется бюджет движения денежных средств и платежный календарь.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия осуществляется работником бухгалтерии только путем сравнения основных финансовых результатов (выручки, себестоимости, прибыли от реализации услуг и чистой прибыли) с показателями предыдущего периода, а также выявлением причин снижения объема продаж и роста себестоимости продукции.

При анализе не применяется каких-либо специальных программных средств, используется рабочая программа «1С: Предприятие», а также табличные процессоры Excel . Бухгалтером не рассчитываются показатели эффективности использования основных фондов, оборотного капитала, показатели ликвидности, платежеспособности и не применяются какие-либо методы диагностики банкротства.

Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности возложено на руководителей структурных подразделений (коммерческого директора, заместителя директора по производству, главного бухгалтера), а также директора ООО «КПК».

Анализируя практику финансового управления в ООО «КПК» необходимо упомянуть о механизмах антикризисного менеджмента. Как уже было отмечено, работниками бухгалтерии ООО «КПК» не проводится полноценного анализа финансового состояния и оценки вероятности банкротства. Применяемые ООО «КПК» методы финансовой стабилизации направлены на поддержание текущей деятельности предприятия и устранения неплатежеспособности. Все мероприятия противодействия банкротству имеют оперативный характер, т.е. представляют собой систему мер, основанных на принципе «отсечения лишнего».

По итогу анализа практики управления идентифицированы основные управленческие бизнес-процессы, и путем сопоставления состояния бизнес-процессов с критериями, представленными в табл. 2, проведена оценка стадии их жизненного цикла (ЖЦ) в табл. 5.

Таблица 5

Оценка стадии жизненного цикла УБП на примере ООО «КПК»

Управленческие бизнес-процессы предприятия	Стадия ЖЦ УБП	Количество баллов
1. Бизнес-процесс финансового планирования деятельности предприятия	Определение БП	2
2. Бизнес-процесс анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия	Снижение эффективности БП	1
3. Бизнес-процесс оптимизация денежного оборота	Развитие БП	3
4. Бизнес-процесс контроля за реализацией принятых управленческих решений	Стабильное функционирование БП	4
5. Бизнес-процесс антикризисного управления предприятием	Определение БП	2
Сумма баллов по итогам оценки всех идентифицированных на предприятии УБП (КББП)	х	12

Таблица 6

Оценка выполнения плана по целевым показателям ООО «КПК»

Наименование показателя	Целевое значение 2014 г.	Фактическое значение 2014 г.	Выполнение цели (ВП)	Баллы	Пояснения к расчетам (формулы из табл. 2)
Прямые показатели
Рентабельность продаж, %	10,5	9,5	90	1,00	0,1*(90-80)=1,00
Рентабельность активов, %	8	6,9	86	0,60	0,1*(86-80)=0,60
Объем продаж, млн руб.	1205	1220	101	2,10	0,1*(101-100)+2=2,10
Коэффициент автономии	0,4	0,31	78	0,00	Если фактическое выполнение финансового показателя менее 80%, то присваивается 0 баллов
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1	0,07	70	0,00
Обратные показатели
Финансовый цикл, дн.	30	38	127	0,00	Если темп роста обратного показателя в отчетном периоде по сравнению с предыдущим более 120%, то присваивается 0 баллов
Сумма баллов по итогам оценки выполнения плана всех целевых показателей (КБ ФП )	х	х	х	3,70	х

Далее рассчитывается количество баллов по итогу оценки развития УБП:

К1 =

КББП 4*Н1

4*5

= 0,6 .

На следующем этапе необходимо оценить выполнение плана по целевым показателям деятельности предприятия. На основе целей и задач развития ООО «КПК» определены следующие целевые показатели, проведена оценка выполнения плана в табл. 6.

Далее баллы переводятся в значение показателя К2 по второму критерию:

К = КБ Ф = 3^ = 0,31 .

• ²   2* Н ₂  2*6

В завершении проводится сопоставление оценки по двум критериям: оценки стадии жизненного цикла управленческих бизнес-процессов и оценки выполнения плана по целевым показателям согласно табл. 3, определяется уровень эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием.

Проведенные расчеты показывают, что значение показателя К1 составляет 0,60, К2 - 0,31, следовательно, предприятие обладает средним уровнем результативности организационноэкономического механизма.

Руководству предприятия для повышения результативности деятельности, улучшения финансового состояния, а также сокращения риска возникновения банкротства необходимо устранить недостатки в области финансового планирования, учета и контроля ресурсов предприятия. Требуется разработка системы анализа финансовых данных с целью своевременного выявления проблем ООО «КПК» и разработки соответствующих рекомендаций. Необходимо совершенствование антикризисных механизмов на оперативном уровне, а также разработка тактического и стратегического механизмов предотвращения банкротства.

Разработанная методика оценки результативностиорганизационно-экономического механизмаобладает следующими преимуществами и отличительными особенностями:

• -    совмещает в себе два критерия оценки: развитие управленческих бизнес-процессов предприятия, выполнение плана по целевым показателям развития предприятия за отчетный период;

• -    полученные результаты оценки являются наглядными и простыми в интерпретации;

• -    методика не регламентирует перечень управленческих бизнес-процессов и целевых показателей, которые необходимо оценивать, в результате чего представленная методика может быть адаптирована к специфическим особенностям любого предприятия;

• -    по итогу оценки можно выявить основные резервы развития организационноэкономического механизма управления предприятием.

В завершении сделаем следующие основные выводы.

В современных экономических условиях и изменяющихся факторах внешней и внутренней среды предприятие стремится развиваться и поддерживать свою конкурентоспособность. Особую роль в этом играет организационноэкономический механизм управления, который позволяет достигать поставленных целей в заданный период времени и с оптимальным объемом расходования ресурсов.

Под организационно-экономическим механизмом понимается документально регламентированный и целенаправленный процесс решения частных задач функционирования предприятия, предполагающий управление и самоуправление на основе совокупности приемов, способов и норм формирования и регулирования отношений между элементами механизма. К элементам организационно-экономического механизма относятся: субъект и объект управления, цель управления, научные подходы и принципы управления, технологии и инструменты управления.

На основе обзора существующих подходов к определению и оценке «эффективности» и «результативности» можно сделать вывод, что в процессе совершенствования организационноэкономического механизма управления предприятием должны повышаться его эффективность (соотношение затраченных ресурсов и полученного результата) и его результативность (способность обеспечивать выполнение поставленной цели).

Для оценки организационноэкономического механизма управления предложена методика, которая основана на двух критериях: стадия жизненного цикла управленческих бизнес-процессов, выполнение плана по целевым показателям развития за отчетный период. По итогу оценки выделяется три уровня результативности организационно-экономического механизма: высокий, средний и низкий.

Апробация методики на примере ООО «КПК» показала, что на предприятии средний уровень результативности организационноэкономического механизма управления,а также позволила определить основные направления развития управленческих бизнес-процессов, системы финансового планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, механизмов антикризисного управления.

• 1.    Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.

• 2.    Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. М.: Инфра-М, 1996.

• 3.    Герасимов К.Б. Модель и механизм управления в экономической системе типа «организация» // Актуальные вопросы современной науки. 2013. №1. С. 47–54.

• 4.    Дафт Ричард Л. Теория организации: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / пер. с англ.; под ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.

• 5.    Дьякова О.В. Анализ существующих подходов к оценке эффективности управления строительным предприятием // Инженерный вестник Дона. 2011. Т. 17. № 3. С. 199–208.

• 6.    Друкер Питер Ф. Практика менеджмента / пер. с англ. И. Веригин. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с.

• 7.    Друкер Питер Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века: пер. с англ. Н. Макарова. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 416 с.

• 8.    Казначеева Н.Л., Моргунов А.В. Оценка эффективности внедрения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления предприятием // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2009. №1. С. 48–52.

• 9.    Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2006. 320 с.

• 10.    Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 315 с.

• 11.    Мамонова О.А. Модель оценки экономической эффективности системы управления предприятием // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. 2011. № 24. С. 352–356.

• 12.    Никитина Л.Н., Чеченова Л.М. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятиями легкой промышленности на базе корреляционнорегрессионного анализа // Инновации. 2010. № 3. С. 99–102.

• 13.    Никитчук С.С., Рубин Э.Е. Анализ основных подходов к определению оценки эффективности управления предприятием // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. Т. 4., № 3. С. 39–43.

• 14.    Нечаева Т.В. ,Ложкомоева Е.Н. Эффективность организационно-экономического механизма управления предприятием: теория и практика количественной оценки // Вестник Московского государственного университета приборостроения и информатики. Сер.: Социальноэкономические науки. 2013. № 46. С. 104–114.

• 15.    Пыткин А.Н., Блаженкова Н.М. Взаимосвязь эффективности и результативности деятельности хозяйственной организации // Журнал экономической теории. 2008. №3. С. 133–139.

• 16.    Пыткин А.Н., Блаженкова Н.М. Комплексная оценка результативности хозяйственной организации на основе информации управленческого учета // Экономические и гуманитарные науки. 2009. №1 (207). С. 196–202.

• 17.    Пыткин А.Н., Хисамова А.И. Организационно-экономический механизм управления предприятиями энергетики: монография. Пермь: АНО ВО «Пермский институт экономики и финансов», 2014. 208 с.

• 18.    Рязанцев А.Б., Щукин О.С. Интегрированная оценка эффективности управления предприятием (на примере ЗАО «ВЗПП-МИКРОН») // Вестник Воронежского государственного университета. Сер.: Экономика и управление. 2011. № 1. С. 292–295.

• 19.    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 536 с.

• 20.    Середенко Е.С. Неизмеримые выгоды от аналитических информационных систем: миф или реальность? // Бизнес-информатика. 2010. № 3(13). С. 10–18.

• 21.     Середенко Е.С. Оценка экономической эффективности аналитических информационных систем: дисс. … канд. экон. наук: 08.00.13. М., 2014. 168 с.

• 22.    Середенко Е.С., Середенко Н.Н. Модель оценки экономической эффективности аналитических информационных систем // Вестник Московского университета. Сер. 6: Экономика. 2011. №2. С. 82–92.

• 23.    Хисамова А.И. Особенности развития инструментов управления предприятиями энергетики в конкурентной среде: автореф. дисс. … канд. экон. наук: 08.00.05. Нижний Новгород, 2014. 23 с.

• 24.    Хисамова А.И. Направления развития организационно-экономического механизма управления предприятием // Актуальные вопросы современной науки, 2015. № 1(4). С. 96–102.

• 25.    Хисамова А.И., Пыткин А.Н. Организационные и экономические инструменты управления предприятиями энергетики в конкурентной среде // Российское предпринимательство. 2013. № 15 (237). С. 109– 122.

• 26.    Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. 3-е изд., доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 352 с.

• 27.    Шлычков В.В., Нестулаева Д.Р. Современные оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2009. Т.2, №2. С. 41–50.