Оценка резервов и направлений экономии производственного времени в процессах ресурсосбережения предприятия

В условиях вхождения российской промышленности в международную интеграцию на качественно новом уровне актуализируются проблемы борьбы с потерями, в том числе с потерями производственного времени.

Категория «производственное время» отражает скорость процессов создания добавленной стоимости в производственных и социальноэкономических процессах промышленных предприятий.

Целью роста эффективности использования производственного времени является создание условий для активизации процессов интенсификации использования производственных ресурсов при условии минимизации потерь на всех этапах цикла воспроизводства.

Снижение потерь в системе бережливого производства по известной классификации TPS [1] создает предпосылки роста локальных и интегральных показателей использования производственных ресурсов: материалоотдачи, фондоотдачи, производительности труда, ресурсоотдачи, трансакционной отдачи, рентабельности продукции.

Наиболее значимым ресурсом, тесно связанным с потерями производственного времени, является персонал предприятия, а в качестве оценки результативности его использования применяется показатель производительности труда.

Оценка финансового влияния на данный показатель со стороны ресурсопотребления является актуальной задачей для определения величины резервов и возможности их вовлечения в производственный процесс.

В работе для анализа производительности труда от влияющих факторов предлагается использовать индексно-факторную модель [2], учитывающую различную степень интенсивности вовлечения производственных ресурсов.

Экономия производственного времени обес- печивается увеличением скорости процессов ресурсосбережения на основе роста профессиональной компетентности персонала, прогрессивных форм организации и планирования производства, внедрения современных систем ресурсосбережения и качества управления на принципах TPS.

Апробирование модели проведено для оценки влияния факторов ресурсосбережения на произво- дительность труда на примере предприятия пищевой отрасли Челябинской области. Моделирование на основе индексно-факторного метода осуществлялось по следующим факторам влияния: динамика процесса создания добавленной стоимости, скорость изменения добавленной стоимости за счёт введения в модель временных характеристик: интенсивность финансового потока, эффектив- ность использования производственного времени, материаловооруженность персонала, потребление ресурсов в единицу времени (табл. 1). Наибольшее влияние на целевой показатель оказывали факторы, характеризующие интенсивность финансового потока и эффективность использования производственного времени. В качестве показателя мате-риалосбережения анализировались факторы мате-риаловооружённости персонала и интенсивности потребления материальных ресурсов.

Модель анализа производительности труда [3] по группе представленных показателей-факторов формулируется выражением

П _ К ФП • К ЭВ • М В .

^Т         К РС       ;

где ПТ – производительность труда персонала; КФП – интенсивность финансового потока; КЭВ – коэффициент эффективного использования производственного времени; МВ – материаловоору-

Таблица 1

Показатели-факторы, влияющие на управление производительностью труда

№ п/п Наименование показателей Характеристики показателей 1 Интенсивность финансового потока ( КФП ) Характеристика финансового потока в анализируемом периоде 2 Коэффициент эффективного использования производственного времени ( КЭВ ) Показывает уровень эффективности использования производственного времени в бизнес-процессах 3 Материаловооруженность персонала ( МВ ) Характеризирует объем материальных ресурсов на одного сотрудника 4 Интенсивность потребления материальных ресурсов ( КРС ) Характеризирует расход материальных ресурсов в единицу времени 5 Производительность труда персонала ( ПТ ) Эффективность труда персонала за анализируемый период жённость персонала; КРС – интенсивность потребления материальных ресурсов.

Результаты расчётов целевого показателя сведены в табл. 2.

Анализ производительности труда по абсолютным изменениям показал, что основным фактором, оказавшим влияние на снижение общей производительности, является показатель КЭВ , характеризующий эффективность использования производственного времени. В условиях падения спроса в данном сегменте рынка произошло существенное снижение объемов производства на 9 %, при этом численность персонала снизилась на 5 %, производственные запасы на 7 %, а уровень потерь производственного времени по трудоёмкости увеличился на 18 %. В результате на 4 % произошло снижение производительности труда.

Данный пример показывает, что в случае проведения активных антикризисных мер, при снижающейся доле производственных запасов, снижении численности персонала не удаётся удержать падение производительности труда, так как резко возрастают потери за счёт низкой интенсивности использования производственных ресурсов.

Расчётные результаты показывают, что при уменьшении коэффициента эффективного использования производственного времени КЭВ на 3 % производительность труда персонала ПТ снизилась на 5,64 тыс. руб./чел., что отражает наибольшую тенденцию к снижению производительности.

Для оценки резервов в области ресурсосбережения анализировались три группы инструментов TPS, которые оказывают существенное влияние на эффективность использования производственного времени: персонал : 1) работа в командах, 2) делегирование полномочий, 3) расширение зон обслуживания, 4) взаимозаменяемость, 5) система непрерывного обучения, 6) лидерство, 7) наставничество, 8) создание корпоративной среды на основе ценностей компании, 9) изменение методов управления, 10) коллективная система разработки решений; производственные процессы : 11) систе ма непрерывного потока, 12) системы вытягива- 2013, т. 7, № 3

ния, 13) быстрые переналадки, 14) система точно вовремя, 15) выравнивание производства, (прямо-точность, параллельность, непрерывность, ритмичность), 16) интегрированная логистика, 17) процессный подход; управление процессами и проектами : 18) проектно-процессный подход, 19) визуализация проектов и процессов, 20) предупреждение возможности появления дефектов, 21) выявление потерь, предупреждение ошибок, 22) освобождение персонала от механического придатка в технологии, 23) непрерывное совершенствование.

Результаты анализа отражены на рис. 1, на котором представлено распределение результатов обработки данных по сегментам ресурсосберегающей системы управления. Воздействие представленных инструментов показывает, что если не изменить культуру управления, организационные традиции в системе бережливого производства в соответствии с принципами TPS, то мы получаем балльную оценку влияющих факторов, которая в целом характеризует лидерство на основе бюрократического подхода. Такое состояние системы условно можно назвать тоталитаризмом.

Полученные результаты анкетного исследования показывают, что по всем трём группам факторов общее состояние ресурсосбережения в концепции TPS отражают методы принуждения персонала при реализации проектов по снижению потерь. Данный подход нарушает основные принципы бережливого производства в концепции Э. Деминга [4], что отражается на качестве системы управления и не приводит к ожидаемым результатам. Нами была предложена проектно-процессная система управления ресурсосбережением, основанная на вовлечении персонала в систему непрерывных улучшений, в которой в качестве координирующего элемента был введён центр управления проектами ресурсосбережения как постоянно действующая функция в системе управления предприятием. Через развитие массового обучения по снижению потерь, создание проектных групп и воздействия на управляемые факторы (рис. 2) удалось существенно улучшить качество управления производственным

Таблица 2

Результаты индексно-факторного анализа производительности труда за период 2011–2012 гг. на примере анализируемого предприятия

Обозначение показателя Среднемесячные значения показателей Индекс за период Абсолютное отклонение Условные откл. по факторам ПТ , % Абсолютное изменение производительности ∆ ПТ тыс. руб./ чел. 2011 2012 2012/2011 2012–2011 Общая трудоёмкость работ, ч·ч ( ТРО ) 29568 28160 0,95 –1408 Объём потерь, ч·ч ( ТРП ) 3350 3950 1,18 600 Эффективная трудоёмкость, ч·ч ( ТРЭ ) 26218 24210 0,92 –2008 Выручка, тыс. руб. (В) 31150 28500 0,91 –2650 Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП), чел. (N) 168 160 0,95 –8 Производственные запасы, тыс. руб. (М) 2290 2140 0,93 –150 Средняя заработная плата персонала, тыс. руб. 19,73 20,39 1,03 0,66 ИНДЕКСНЫЕ ФАКТОРЫ Интенсивность финансового потока (КФП ), тыс. руб./(ч·ч) 1,19 1,18 0,99 –0,01 –0,92 % –1,70 Коэффициент эффективного использования производственного времени ( КЭВ ), % 0,89 0,86 0,97 –0,03 –3,04 % –5,64 Материаловооруженность персонала ( МВ ), тыс. руб./чел. 13,63 13,38 0,98 –0,26 –1,88 % –3,48 Интенсивность потребления материальных ресурсов ( КРС ), тыс. руб./(ч·ч) 0,077 0,076 0,98 –0,001 1,91 % 3,55 Производительность труда персонала ( ПТ ), тыс. руб./чел. 185,42 178,13 0,96 –7,29 Коэффициент зарплатоотдачи ( КЗО ), о.е. 9,40 8,74 0,93 –0,66 временем и добиться снижения потерь по анализируемым факторам. Представленные результаты эксперимента показывают, что без развития качества управления ресурсосбережением сложно получить ощутимые результаты в области снижения потерь производственного времени.

Оценка резервов роста производительности труда за счёт снижения потерь производственного времени в концепции TPS представлена в табл. 3.

Результаты анализа резервов за счет снижения потерь времени и реализации мероприятий бережливого производства по направлениям (см. табл. 3) показали, что возможно существенное снижение потерь производственного времени на основе координации действий со стороны центра управления проектами ресурсосбережения, который является координатором в реализации постоянно действующей функции ресурсосбережения.

В то же время реализация данных мероприятий требует привлечения инвестиций, величина которых может быть определена с учётом коэффициента эластичности роста производительности труда.

Оценка полученных результатов показывает, что увеличение производительности труда в 2013 г. ожидается на 7,2 тыс.руб./чел. за счёт снижения потерь производственного времени с 14 до 9,41 %.

Данные показатели могут быть получены за счёт реализации проекта бережливого производства как составной части антикризисной программы. Указанные резервы могут быть реализованы при условии, если предприятие обеспечит постоянно действующее функционирование центра управления проектами ресурсосбережения с полным объёмом функциональности.

Развитие предприятия на инновационной основе требует получения результата за счёт интенсивных факторов, в т. ч. роста производительности труда.

На рис. 2 представлен алгоритм оценки величины резервов роста производительности труда на основе реализации программ по снижению потерь производственного времени за счет реализации в основном управляемых факторов и малозатратных проектных решений.

Лидерство в ресурсосбережении

ПРОЕКТНО

0,6-

ТОТАЛИТАРНАЯ СИСТЕМА

ПРОЦЕССНАЯ

1,0

-0,4—

Административнофункциональное "х управление

,6      0,8

проектное управление

0,4—

0,2 —

0,0

-0,2

СИСТЕМА

РЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЯ

Процессно

РАЦИОНАЛЬНОФОРМАЛЬНАЯ СИСТЕМА

-0,6—

Регламентное управление

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Рис. 1. Схема перехода от тоталитарной к проектно-процессной системе ресурсосбережения

Карта снижения потерь производственного времени по факторам ресурсосбережения

Таблица 3

Факторный анализ потерь производственного времени							Потери и резервы, всего
№	Факторы потерь Инструменты снижения потерь	Ожидания (простои)	Лишняя транспортировка	Лишние операции	Наличие излишних запасов в пр-ве	Дефекты
1	Организация рабочих мест 5S		0,32 %				0,32 %
2	Внедрение регламентов биз-нес-процессов	0,16 %		0,33 %		0,67 %	1,15 %
3	Система «Канбан»	0,32 %	0,40 %				0,72 %
4	Система всеобщего ухода за оборудованием (TPM)			0,43 %		0,87 %	1,30 %
5	Реинжиниринг бизнес-процессов	0,24 %			0,38 %		0,62 %
6	Статистические методы контроля	0,13 %					0,13 %
7	Интенсивность вовлечения персонала в проекты ресурсосбережения	0,26 %					0,26 %
8	Быстрая переналадка (SMED)			0,09 %			0,09 %
Устранение потерь, всего		1,10 %	0,73 %	0,85 %	0,38 %	1,54 %	4,59 %
Уровень потерь, выявленный в результате анализа производственно-хозяйственной деятельности (ПХД)		2,16 %	2,40 %	2,40 %	1,20 %	3,60 %	14,0 %
Уровень потерь после реализации мероприятий		1,47 %	2,13 %	2,01 %	1,05 %	2,75 %	9,41 %

Рис. 2. Алгоритм оценки резервов снижения потерь производственного времени предприятия

Нахождение резервов по указанному алгоритму снижает уровень субъективизма при анализе и основывается на использовании современных инструментов и методов обоснования резервов снижения потерь.

Представленный алгоритм оценки основывается на международной практике в сфере ресурсосбережения, национальных традиций в области развитии эффективных форм ресурсопотребления, а также требует специальной подготовки менеджеров-лидеров для реформирования системы управления ресурсосбережением.

Выводы

• 1.    В условиях развития экономики на инновационных принципах растет актуальность увеличения эффективности использования производственного времени как важного фактора интенсификации производства.

• 2.    Моделирование процессов для анализа и оценки резервов в области снижения потерь производственного времени создает предпосылки для роста конкурентоспособности предприятия.

• 3.    Достижение положительных результатов по вовлечению резервов производственного времени обеспечивается на основе развития ресурсосбере-

• гающей системы управления и адекватной корпоративной культуры, основанной на принципах бережливого производства.