Особенности организации деятельности кафедры: от стратегии университета к оперативным планам работы

Введение. Развитие и совершен ствование деятельности любой ор ганизации немыслимо без адек ватного планирования. Это выска зывание будет справедливо и для кафедр медицинского университе та, перед которыми, с одной сто роны, стоят значимые образова тельные задачи, с другой, – зада чи по разработке инновационных научных проектов, по развитию медицины и системы здравоох ранения. Структуризация и алго ритмизация собственной деятель ности, формирование ее каркаса позволит высшему руководству и каждому отдельному сотрудни ку вуза увидеть целостную карти ну работы и определить свое место в ней для ее успешного осущест вления. Подобное планирование может строиться на таком развер тывании [1]: переход от миссии ор ганизации как общего лейтмотива ее деятельности к ежегодным пла нам работы для каждого структур ного подразделения и отдельного сотрудника.

Цель данной работы – выделить и охарактеризовать основные эле менты планирования, которые сле дует учитывать кафедрам универ ситета для достижения высоких це лей в своей деятельности.

Основная часть. Перед совре менным университетом стоят уни кальные задачи. Во первых, есть потребность сохранить то луч шее, что наработала высшая шко ла за время ее существования. Во вторых, совершается попытка соот ветствовать той повестке, которую определяет день грядущий [16]. Потому, решая образовательные и научные задачи, администрация образовательной организации мо жет обращаться к опыту управле ния, накопленному в других сфе рах человеческой жизнедеятельно сти. Отчасти это подтверждается идеей, высказанной Б. Риддинг сом в книге «Университет в руи нах»: модель современного уни верситета есть некая модель per excellence, модель совершенства, которая в свою основу заклады вает идеологию качества, описан ную в международных стандартах серии ИСО 9000 (ИСО – междуна родная организация по стандар тизации) [17].

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕДРЫ:

ОТ СТРАТЕГИИ УНИВЕРСИТЕТА К ОПЕРАТИВНЫМ ПЛАНАМ РАБОТЫ

СОЛОВЬЕВА ВАЛЕНТИНА АЛЕКСАНДРОВНА

Российская Федерация, город Саратов

VALENTINA A. SOLOVYOVA

Saratov, Russian Federation

КЛОКТУНОВА НАТАЛЬЯ АНАТОЛЬЕВНА

Российская Федерация, город Саратов

NATALYA A. KLOKTUNOVA

Saratov, Russian Federation

БУГАЕВА ИРИНА ОЛЕГОВНА

Российская Федерация, город Саратов

IRINA O. BUGAEVA

Saratov, Russian Federation

В стандартах этой серии крас ной нитью проходит мысль о том, что деятельность любой органи зации должна выстраиваться по циклу Шухарта Деминга PDCA: P – Plan (планирование), D – Do (действие), C – Check (оценка дей ствия), A – Act (внесение улучше ний) [7]. Таким образом, первым шагом хорошего управленца будет грамотное планирование деятель ности или, как еще можно назвать этот вид активности, – выстраи вание стратегии, тактики работы и ее оперативного планирования.

Под стратегией в нашем иссле довании мы будем понимать кон цепцию обеспечения удовлетво ренности заинтересованных в де ятельности организации сторон в качестве предоставляемых ус луг (или производимой продук ции), которая будет сформулирова на в виде плана на длительный пе риод [13]. Под заинтересованными в деятельности университета сто ронами мы понимаем следующие категории лиц: структура (государ ство или организация), финансиру ющая обучение, работодатель, при нимающий на работу выпускника, потребители образовательной ус луги, ассоциации родителей обу чающихся, само образовательное учреждение, общество [4].

Стратегическое планирование начинается с оценки, анализа деятельности организации. Для этого могут использоваться раз нообразные инструменты управ ления качеством, такие как SWOT анализ [18], методики «Дом каче ства», «Петля качества», «Матрица приоритетов», а также диаграмма сродства, древовидная диаграмма, морфологическая матрица реше ний [11] и др. На этом этапе менед жеру важно понять, в чем преиму щества и недостатки деятельности организации, риски и возможно сти, каковы область работы, ее специфика, отличительные при знаки, основные требования со сто роны государства, общества, потре бителей, стейкхолдеров, высшего руководства вуза. Вся эта информа ция будет способствовать форму лированию корректной стратегии.

Специфика анализа деятельности университетов состоит в том,что большая их часть подведомствен на государству, и потому не столь ярко стоят вопросы о ликвидности, рентабельности, неплатежеспособ ности и др. Но, если мы обратим внимание на идею Университета 3.0 (и тем более Университета 4.0), то поймем, что высшему руковод ству можно и нужно направлять пристальное внимание и на подоб ные показатели тоже. Поясним, что под Университетом 3.0 мы пони маем такую модель вуза, в которой он является не только источником знаний для людей, но и предпри нимательским, инновационно тех нологическим центром [6]. На воз никновение и развитие подобной идеи Университета повлиял неве роятный рост наукоемких произ водств и экспоненциальный рост информации в современном обще стве, изменяющий само представ ление о том, кого, как и чему нуж но учить [5; 9].

Таким образом, стратегическое планирование является базой для управления в университете. После того как выбрана стратегия раз вития организации, определяет ся тактика ее развития по отдель ным видам активности универси тета, формируются оперативные планы управления ею (для каждо го отдельного структурного под разделения, кафедры на короткие периоды времени – до года) [13].

Планирование может включать в себя различные элементы. Обоб щая имеющийся опыт управлен ческой деятельности, мы выделим элементы планирования, которые далее более подробно раскроем в данной работе:

• •    миссия, политика, видение и ценности организации;

• •    стратегическая программа раз вития на заданный период;

• •    цели в области качества;

• •    план работы по конкретному виду деятельности на год (по учеб но методической работе, научно

исследовательской работе препо давателей и студентов, воспита тельной работе, индивидуальные планы работы профессорско пре подавательского состава).

Отдельно отметим, что внутри каждого из элементов, кроме тех, что описаны в первом пункте, тре буются конкретные измеримые по казатели эффективности и (или) результативности, KPI (ключевые показатели эффективности, от англ. – key performance indicators ).

Если мы говорим о деятельно сти кафедры как структурного под разделения университета, то пла нирование должно отвечать ряду требований:

• •    соответствовать общим целям развития, направленности деятель ности университета, принятию тех ценностей и норм, которые про пагандируются высшим руковод ством как основы для работы;

• •    планы должны соответствовать ценностям каждого отдельного работника, формировать чувство причастности каждого работни ка к тем задачам, которые ставят ся перед ним.

Миссия, политика, видение и ценности организации. Опреде лим, что значит каждый из выде ленных нами элементов. Миссией можно назвать глобальную цель, ради которой существует органи зация. Эта цель должна быть иде альна, недостижима, не должна привязываться к временным рам кам, иначе будет возможна ситу ация, при которой компания реа лизует свою миссию,и потому ее дальнейшее существование будет бессмысленно.

При формулировке миссии выс шему руководству вуза важно от ветить на вопросы: «Почему су ществует организация?», «В чем своеобразие, уникальность органи зации?», «Каковы принципы ее су ществования?» [14], «Кто является главным потребителем ее услуг?». Миссию можно назвать значимым элементом системы менеджмен та качества (далее – СМК). Мис сия формулируется, прежде все

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕДРЫ:

ОТ СТРАТЕГИИ УНИВЕРСИТЕТА К ОПЕРАТИВНЫМ ПЛАНАМ РАБОТЫ го, для потребителей продукции или услуг, а также стейкхолдеров организации, и позволяет опреде лить нишу рынка, которую займет организация. Желательно проана лизировать историю компании, ее среду, а также внутренние ресурсы и возможности [13], которые позво лят реализовывать выбранное на правление развития снова и снова.

При оценке среды необходимо учитывать, что четвертая промыш ленная революция ставит перед университетами задачу выхода за рамки традиционных функций и институциональных форм орга низации образовательного процес са. Если для университета перво го поколения миссия затрагивала только образование, второго – об разование и науку, третьего – об разование, науку и инновации, то для четвертого – также еще инте грацию деятельности вуза и его влияние на устойчивое развитие общества [20].

Рассмотрим пример определения миссии Саратовского государствен ного медицинского университета имени В.И. Разумовского (далее – СГМУ имени В.И. Разумовского): «Миссия Университета заключает ся в формировании и воспитании целостного медицинского сообще ства посредством обучения и про свещения с использованием луч шего мирового опыта, в пробужде нии духа познания и посвящении себя служению людям путем облег чения их страданий» [15].

В миссии прослеживается по нимание того, какую пользу наш университет может принести об ществу. Эта идея лейтмотивом бу дет проходить через все виды ак тивности, которые осуществляют структурные подразделения и ка федры СГМУ имени В.И. Разумов ского, определять то направление, которое важно для каждого вклю ченного в работу сотрудника: вы бор наилучших из существующих практик, помощь студентам в осоз нании важности служения и др. Обратим внимание на то,что со гласно результатам проведенного на кафедре педагогики, образова тельных технологий и профессио нальной коммуникации исследо вания, нацеленность на служение (также, как и на профессиональное саморазвитие, интеграцию стилей жизни) снижает уровень депрес сивного настроения у студентов медиков [10].

Видение организации отража ет главный ориентир, ее направ ленность, формирует образ ее иде ального будущего. Оно позволяет ответить на вопросы о том,в чем состоят честолюбивые мечты ор ганизации, куда она хочет прийти в долгосрочной перспективе [14]. Видение не является обязательным элементом СМК, однако обогаща ет ее. Оно формулируется главны ми управленцами организации, ее высшим звеном и позволяет реали зовать такой принцип менеджмен та как «лидерство». Сотрудники, разделяя видение организации (и реализуя тем самым принцип «вовлеченность персонала»), стано вятся командой. Данный элемент СМК должен периодически пере сматриваться и актуализироваться.

Видение СГМУ имени В.И. Разу мовского сформулировано следу ющим образом: «Стратегически Университет видит себя входящим в число лучших мировых меди цинских школ к 2030 году» [15]. Безусловно, после 2030 года выс шее руководство вуза будет вновь определять амбициозную цель, ко торая сформирует вектор разви тия университета на следующий период.

Ценности также не определяют ся как обязательный элемент СМК, однако их наличие позволяет вы явить наиболее важные подходы, способствующие достижению того, что определяет видение организа ции [14]. Они позволяют сотрудни ком принять обязательства,быть ло яльными к своей организации,укре пляют корпоративную культуру.

В СГМУ имени В.И. Разумовского определены следующие ценности: • здоровье и личность обучающих ся и сотрудников;

• •    академическая свобода и рост ре путации;

• •    всесторонняя поддержка пере довых знаний, инноваций и твор чества;

• •    укрепление духа конкуренции и критического мышления» [15].

В описании ценностей делается упор на людей, которые составля ют основу университета, актуали зируются демократические права и свободы, задается общий вектор для всех рабочих процессов. В ка честве базовых ценностей выби рается то лучшее, что накоплено в современном научном и образо вательном пространстве.

Политика в области качества образования. В стандартах серии ИСО 9000 предыдущего поколения (на чала 2000 х годов) данный элемент определялся как обязательный компонент (процедура) системы менеджмента качества. В нынеш ней версии стандарта организация сама определяет, как именно будет выделен данный аспект деятель ности, однако его наличие обяза тельно для соответствия требова ниям документа [8]. При его фор мулировке высшее руководство вуза определяет намерения и на правления деятельности организа ции, формирует основу для поста новки и анализа целей [14]. Важно, чтобы политика обеспечивала не прерывное улучшение деятельно сти организации, а также соответ ствовала ее намерениям и среде [8].

В СГМУ имени В.И. Разумовского создан отдельный стандарт орга низации – СО 0.002.02 02.2021 «Де кларация о политике в области ка чества» [19], в котором отражены пути реализации политики, выде лены ожидаемые результаты (то есть ключевые показатели эффек тивности и результативности про цессов).

Таким образом, можем конста тировать, что в СГМУ имени В.И. Разумовского на данный момент сформулированы все перечислен ные выше элементы стратегическо го планирования. Также имеется и девиз, содействующий форми рованию чувства сопричастности у каждого сотрудника, ведь он от ражает то лучшее, что транслиру ет образование на сегодня: «Зна ние и наследство» [15].

В идеальной ситуации у каждо го сотрудника организации на ос нове рассмотренных элементов должны быть сформулированы личные миссия, видение, поли тика в области качества образова ния. Это обеспечивается, в первую очередь, доведением до сведения работников содержания стратеги ческих элементов планирования. В СГМУ имени В.И. Разумовско го данная задача решается путем размещения документов на офи циальном сайте вуза и информа ционных стендах во всех корпу сах университета.

Стратегическая программа раз вития на заданный период. Не вы зывает сомнений, что стратегиче ские программы развития должны базироваться на всех перечислен ных нами документах, уклады ваться в общую идеологию орга низации. Различают долгосрочные (от 10 лет), среднесрочные (от 5 до 10 лет) и краткосрочные (до 5 лет) программы развития.

Некоторые авторы предлагают привлекать заинтересованные сто роны к формулировке направле ний развития организации с помо щью опроса [3]. Однако у нас эта идея вызывает сомнение: форму лировка вопросов в анкетах социо логического опроса так или иначе будет определять ответы, которые люди будут выбирать (системати ческие стереотипы мышления) [2]. Человек не всегда готов опреде лять планы для самого себя, мало вероятно, что он захочет тратить свои когнитивные ресурсы и вы бирать что то лучшее для органи зации. Помимо указанного факто ра, с нашей точки зрения, этот под ход соответствует самому низкому уровню обеспечения качества: «ка чество, которое должно быть». Бо лее корректно, если высшее руко водство вуза будет нацелено на ка чество «чем больше, тем лучше».

В идеальном случае целевым бу дет «превосходящее ожидания ка чество», предугадывающее потреб ности заинтересованных сторон.

В СГМУ имени В.И. Разумовско го разработана и периодически об новляется среднесрочная програм ма развития на 2021–2026 годы [15]. Ежегодно именно она берется за основу при формировании доку ментов планирования более низ ких уровней.

В программе выделено шесть ос новных инициатив:

• •    развитие конкурентоспособной образовательной среды;

• •    увеличение представленности университета в мировом научном пространстве;

• •    развитие технологий медицины и здравоохранения;

• •    укрепление и развитие кадрово го потенциала;

• •    формирование уникального ими джа СГМУ имени В.И. Разумовско го на международном рынке;

• •    совершенствование инфраструк туры университета.

Обратим внимание на то,что инициативы охватывают все зна чимые для университета процес сы – образовательный, научно исследовательский, лечебный; нацелены на развитие поддержи вающих эти процессы ресурсов – кадрового, материально техниче ского и информационного. Данный подход соответствует стратегиям зарубежных университетов, зани мающих лидирующее положение в мировых рейтингах [20].

Все стратегические задачи, вы деленные внутри каждой ини циативы, в идеале должны быть сформулированы как проекты [18] и отражать то глобальное влияние на устойчивое развитие общества и экосистемную интеграцию, кото рое университет может обеспечить [20]. В программах проектах долж ны быть определены так называе мые ключевые показатели эффек тивности – система показателей, отражающих степень достижения значимых стратегических целей с учетом тех затрат, которые потре бовались для их реализации [12]. Все это реализовано внутри опи сываемой нами программы.

Цели в области качества образо вания. Обычно организация фор мирует подобные общие цели в об ласти качества каждый год. На их основе структурные подразделе ния формируют свои собственные цели. Они используются как ори ентир в управлении организацией.

В управлении качеством есть специфические требования к по становке подобных целей, среди них следующие:

• •    цель должна быть SMART: Spe cific – четкая, определенная, Mea surable – измеримая, Achiev able – достижимая, Relevant – не обходимая в общем контексте деятельности, Time Bound – опре деленная во времени;

• •    цели ежегодно должны стано виться все более высокими, серьез ными, что соответствует принципу менеджмента «улучшение» (одна и та же цель не может ежегодно пе реноситься из плана в план, из от чета в отчет);

• •    цель должна быть построена на основе общей стратегии организа ции, способствовать достижению тех идеалов, которые зафиксиро ваны в миссии, видении, полити ке, долго и среднесрочных планах.

Приведем примеры корректно выбранных целей, которые сфор мулированы для кафедры нашего университета.

• 1.    «Обучение не менее двух со трудников кафедры французско му языку для проведения занятий для иностранных обучающихся». Цель соответствует идее развития языковой компетентности сотруд ников университета. Данная зада ча определена в дорожной карте вуза, понятна, результат ее дости жения измерим.

• 2.    «Запись и размещение на пор тале СГМУ не менее десяти видео лекций для обучающихся по про граммам магистратуры». Решение данной задачи способствует раз витию направления дистанцион ного образования в университете.

• 3.    «Публикация не менее пяти информационных заметок о ра боте кафедры в телеграмм канале СГМУ», что способствует разви тию направления, связанного с соз данием положительного имиджа университета.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕДРЫ:

ОТ СТРАТЕГИИ УНИВЕРСИТЕТА К ОПЕРАТИВНЫМ ПЛАНАМ РАБОТЫ

Помимо целей, согласно требова ниям ГОСТ Р ИСО 9001 2015, долж ны быть определены также меро приятия, способствующие их до стижению, выбраны ответственные за их реализацию люди, а также пе речислены все необходимые ресур сы. Таким образом, ответственно му за качество образования каж дого структурного подразделения университета нужно глубокое по нимание сути запланированных процессов.

План работы по конкретному виду деятельности на год. На ка федрах университетов также раз рабатываются планы учебной, научно исследовательской (для сотрудников и для обучающих ся), воспитательной работы кафе дры. Это позволяет конкретизиро вать, алгоритмизировать процессы и упростить осознание сотрудни ками того объема работы, который им предстоит выполнить за год, помимо нагрузки по ведению за нятий. Все это фиксируется в инди видуальном плане работы каждого научно педагогического работни ка. На основе подобного докумен та человек может спланировать на ближайший год и максимально ре зультативно, эффективно осуще ствить свою деятельность.

Приведем пример различий в по нимании результативности и эф фективности деятельности педаго га. К результативным показателям работы можно отнести следующие: процент проверенных рефератов студентов; написанных рабочих программ (к запланированным и закрепленным за педагогом); ко личество написанных статей задан ного уровня, отнесенных к запла нированным публикациям для ка федры за указанный период. Если же мы говорим об эффективности, то показатели могут быть следую щими: количество опубликован ных научных работ, соотнесенное со временем, которое педагог по тратил на их написание; количе ство разработанных преподава телем рабочих программ, соотне сенное со временем их создания и дальнейшей проверки.

Таким образом, мы видим, как идет движение от глобальной кра сивой мощной идеи, имеющейся у организации как единой струк турной формации, до четких по нятных инструкций каждому ра ботнику университета (см. Рису нок).

Заключение. Планирование яв ляется действенной управленче ской функцией и должно коррек тно применяться в организации любого рода – бюджетной или коммерческой. В нашей работе

Миссия организации

Глобальная цель, ради которой существует организация

Видение организации / ценности

Образ идеального будущего организации и подходы, важные для его достижения

Политика в области качества / «Дорожная карта»
Основные намерения и направления деятельности организации	Показатели, к которым организация стремится

Ежегодные планы работы
Цели в области качества	План учебнометодической работы	План научно-исслеодовательской работы сотрудников	План научно-исслеодовательской работы студентов	План воспитательной работы	Индивидуальные планы

Рисунок. Планирование деятельности кафедры мы раскрыли основные элемен ты стратегического, тактического и оперативного планирования, ко торые применяются в СГМУ име ни В.И. Разумовского: миссия, де виз, видение, ценности, политика, «дорожная карта», цели в обла сти качества образования и пла ны работы на заданные перио ды по всем важным видам дея тельности.

Важно отметить, что все элемен ты корпоративной культуры и пла нирования должны согласовывать ся с идеологией университета, не противоречить ее исторически за ложенному курсу развития, иначе это может вызвать сопротивление у сотрудников и снизит эффектив ность реализации запланирован ных мероприятий.