Особенности организации повышения квалификации топ-менеджеров гостиничного бизнеса

Особую сложность в гостиницах представляет повышение квалификации ключевых сотрудников и топ-менеджмента. В целом в гостиничном бизнесе распространена практика «перетягивания» готовых специалистов и руководящих кадров из других гостиниц. Поэтому в ряде сетевых гостиниц в трудовом договоре есть условие о том, что сотрудник в течение полугода (года) после увольнения из данной гостиницы не имеет права устраиваться на работу в гостиницы-конкуренты. По статистике, если около половины вакансий менеджеров среднего звена закрывается за счет внутренних источников предприятий, то по позициям топ-менеджеров доля сотрудников из кадрового резерва составляет не более 12–15%.

Именно поэтому так важно обеспечить возможность формирования собственного кадрового резерва кадров для закрытия вакансий топ-менеджмента, а также совершенствовать систему повышения квалификации тех менеджеров, которые уже работают в гостинице.

Эту проблему следует решать комплексно — от совершенствования системы поиска и отбора сотрудников на позиции топ-менеджеров и их последующей адаптации до оценки результатов их труда и изменения по ее итогам системы стимулирования и развития этих сотрудников.

В среднем в российском гостиничном хозяйстве управленческий персонал составляет менее 10% от общей численности персонала гостиниц (в Москве этот показатель в 2009 году составлял 7%). Но именно этот персонал во многом определяет успех или неуспех гостиницы на рынке.

Исследование мотивации топ-менеджеров различных предприятий в целом по РФ и Москве показал, что, кроме материальных стимулов, важное значения для них имеет возможность решения сложных задач, обладание властью и определенным социальным статусом, публичность и количество подчиненных (ресурсы) (рис. 1).

Топ-менеджеры и часть линейных менеджеров могут относиться к категории ценных или ключевых сотрудников, поэтому при разработке системы их стимулирования следует учитывать особенности стимулирования ключевых сотрудников, описанные выше. Поскольку менеджеры являются также руководителями разных уровней, при разработке системы стимулирования следует учитывать и это: стимулами для почти 40% топ-менеджеров в нашей стране являются решение сложных задач и количество подчиненных, поэтому для эффективного управления ими необходимы определенные знания и навыки. Поэтому

2% «Деньги н Власть, статус н Сложные задачи мКоличество подчиненных и Публичность идругое

Рис. 1. Структура основных мотивов трудовой деятельности топ-менеджеров (в целом по РФ), % [4]

в социальные пакеты все чаще стали включать оплату обучения на открытых тренингах, привлечение индивидуальных коучеров, оплату обучения по программам МВА и другие формы повышения квалификации данной категории персонала.

Остановимся на нескольких этапах процесса работы топ-менеджмеров, имеющих непосредственное отношение к организации повышения их квалификации и развития управленческих навыков.

Прежде всего, остановимся на процессе адаптации новых сотрудников. Следует иметь в виду, что существуют определенные особенности адаптации топ-менеджеров. В отличие от остальных категорий сотрудников, в случае адаптации топ-менеджера происходит не только и не столько адаптация менеджера к организации, сколько его подчиненных к нему. Поэтому часто следствием неэффективной адаптации топ-менеджера являются увольнения его подчиненных по причине того, что они не «сработались» с новым руководством.

В гостиничном бизнесе, как и в большинстве других видов бизнеса, редко разрабатываются какие-либо особенные процедуры адаптации нового руководителя гостиницы или его первых заместителей. Если линейный руководитель может обратиться за советом к вышестоящему руководителю, то у топ-менеджмента часто такой возможности нет. При этом объем новой информации и важность решаемых задач у топ-менеджмента несравнимо выше, чем у его подчиненных.

Результаты исследований показывают, что только около 30% топ-менеджеров довольны процессом своей адаптации на новом рабочем месте. При этом более половины менеджеров достигают максимума своей эффективности через 3–5 лет после прихода в новую компанию, около трети менеджеров хватает на это 1–2 года, а у десятой части на это уходит 5–10 лет.

Для повышения эффективности адаптации топ-менеджера и скорейшего выхода его на максимальную результативность можно применять относительно новую методику — «майнд-менеджмент». Эта технология основана на использовании для отражения потов информации так называемых интеллект-карт («умных карт»). Топ-менеджеру в период адаптации приходится, по сути, в режиме онлайн быстро обрабатывать, анализировать и систе- матизировать огромные потоки поступающей новой информации. Уделяя в конце или начале дня несколько минут построению и анализу ключевых областей, новый управляющий сможет гораздо быстрее войти в курс дела и построить систему регулярного менеджмента. Подробнее об этой технологии можно прочитать в соответствующих книгах [1, 2] или пройти обучение на тренингах, например, тренинге «Интеллект-карты (mind-maps)» [5].

Эффективным инструментом повышения эффективности адаптации топ-менеджеров и в то же время методом повышения их квалификации является также использование системы коучинга (заметим, что этот метод повышения квалификации эффективен не только на этапе адаптации, но и в течение всей деятельности топ-менеджера в гостинице).

Коучинг (сoaching — от англ. тренировать, содействовать) предназначен для расширения возможностей людей, ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Он направлен на реализацию планов в самых различных областях жизни: образовании, здоровье, бизнесе, карьере.

Работа коуча существенно отличается от работы бизнес-тренера тем, что предполагает, прежде всего, индивидуальную работу, как правило, с топ-менеджерами компании. Хороший коуч должен уметь оставаться в тени, добиваясь, чтобы его подопечный сам провел анализ ситуации, принял решение и нес за него ответственность. Таким образом, можно говорить о том, что в процессе коучинга происходит в какой-то степени саморазвитие менеджера (повышение самоорганизации, лучшее управление личным и рабочим временем, коммуникациями и т. п.) и совершенствование его управленческих навыков (навыки решения производственных задач, делегирования полномочий и распределения ответственности и т. п.).

Эффективным инструментом повышения квалификации топ-менеджеров в гостиницах является их участие в открытых тренингах. Эта форма обучения полезнее для указанной категории персонала в силу некоторых психологических особенностей. Дело в том, что обучение на корпоративных тренингах, проводимых корпоративными бизнес-тренерами, не дает эффекта уважения, а следовательно, и доверия к тренеру, который обычно бывает на открытых тренингах, проводимых известными спе- циалистами в той или иной области, авторами известных учебников и бизнес-книг, профессорами и доцентами вузов.

Однако участие в открытых тренингах с целью повышения квалификации топ-менеджеров гостиниц также может быть неэффективным, если приобретенные на тренинге знания будут закрепляться на практике. Исследования компании Korn/Ferry International говорят о том, что сегодня эффективность развивающих тренингов не соответствует инвестициям компании в них: компании инвестируют 70% в тренинги, 20% в институт менторства, оставляя развитию на местах 10%. При этом эффективность развивающих действий распределяется следующим образом: профессиональные вызовы — 70%, межличностное взаимодействие — 20%, тренинги и профессиональная литература — 10% [3].

Таким образом, наиболее эффективно для повышения квалификации топ-менеджеров гостиничного бизнеса создавать комплексную систему их развития, связанную с системой их стимулирования. В зависимости от сложившейся в гостинице системы обучения могут быть использованы разные комбинации форм обучения — от краткосрочных (1–2-х дневных тренингов) до полноценных программ повышения квалификации и переподготовки, таких как программа профессиональной переподготовки «Менеджмент индустрии туризма и гостеприимства», предлагаемая Российским государственным университетом туризма и сервиса.