Передача производителем сервисных услуг на аутсорсинг: проблема выбора модели сотрудничества производителя и аутсорсинговой компании

Submitted: 2024/09/09.

Accepted: 2024/10/20.

SERVICE plus

SCIENTIFIC JOURNAL

В современной рыночной экономике в целях снижения затрат и обеспечения качества обслуживания, прослеживается устойчивая тенденция, когда в стратегию развития промышленного предприятия внедряется бизнес-модель с использованием аутсорсинга услуг, где в роли аутсорсинговой компании выступают профессиональные поставщики услуг. Многие промышленные предприятия фокусируются на инновационных исследованиях и разработках (НИОКР) своих профильных основных технологий, при этом непрофильные сервисные направления передаются на аутсорсинг. Например, достаточно часто из-за разброса географических местоположений своих клиентов, производители вынуждены нести существенные затраты на ведение бизнес-процессов с предоставлением полного комплекса услуг, что в конечном итоге и является причиной передачи на аутсорсинг некоторых сервисных услуг, таких как техническое обслуживание, сборка, монтаж и т.д. Это не только интегрирует внешние профессиональные ресурсы аутсорсинговых компаний в свою бизнес-модель и эффективно удовлетворяет потребности клиентов, но также позволяет повысить производственные мощности тем самым увеличивая объемы производства и продаж производителей. В тоже время существует проблема, когда внедрение бизнес-модели с применением аутсорсинга услуг с одной стороны способствует лучшему развитию сервитизации, эффективному повышению удовлетворенности клиентов, а с другой стороны приводит к потере производителями возможности напрямую предоставлять услуги клиентам, создает риски утечки инновационных технологий и важной информации[4]. Особенно это актуально, когда услуги обладают высокой конкурентоспособностью и рентабельностью, т.е. сами по себе обладают признаками отдельного успешного продукта. В этой связи проблема принятия решения о необходимости внедрения бизнес-модели с использованием аутсорсинга услуг в производственных предприятиях не так проста, как это кажется на первый взгляд.

Следует отметить, что успех или неудача бизнес-стратегии аутсорсинга услуг на предприятии зависит от определенных факторов, таких как стоимость услуги, отношения с подрядчиком по обслуживанию, спрос клиента. Обеспечение правильности принятия решений по аутсорсингу услуг, измерение ценности, создаваемой стратегией аутсорсинга, и управление отношениями с подрядчиками по оказанию услуг являются важными проблемными вопросами для производителей, их исследование является целью данной статьи.

В научной литературе достаточно много исследований об аутсорсинге услуг с точки зрения его влияния на эффективность и рентабельность работы производственного предприятия, но вопрос принятия решения по аутсорсингу сервисных операций, сотрудничества сервисных подрядчиков с производителями в процессе совместного процесса аутсорсинга изучен недостаточно. Кроме того, существуют противоречия между взглядами различных исследований. В [4–8] рекомендуется чтобы производители передавали инновационные услуги опытным подрядчикам для улучшения использования ресурсов, однако в результате этого предприятия могут потерять возможность получать высокую прибыль или даже рискнуть оказаться под доминированием фактора ценообразования аутсорсинговой компании. Также это не дает предприятию самостоятельно предоставлять услуги с высокой добавленной стоимостью и приводит к новой дилемме принятия решений для производителей.

Аутсорсинг услуг стал для производителей одним из важных способов реорганизации цепочки создания стоимости, оптимизации распределения ресурсов, снижения затрат и повышения своей основной конкурентоспособности[1]. В определенной степени аутсорсинг услуг способствует эффективному повышению удовлетворенности клиентов. Однако одна из проблем заключается в том, что при этом производители теряют возможность напрямую предоставлять услуги клиентам, особенно данная проблема становится критичной, когда эти услуги обладают высокой рентабельно-стью[9]. С точки зрения специфики активов аутсорсинг считается неизбежной тенденцией трансграничной передачи ресурсов предприятия, что позволяет снизить операционные издержки[10]. В настоящее время производители обычно пере- дают на аутсорсинг свой непрофильный производственный бизнес и, не отвлекаясь на это, постепенно трансформируются в наукоемкие и технологичные предприятия. При взаимном влиянии и продвижении продукции различных отраслей промышленности и производственных услуг производители, как правило, сотрудничают с внешними поставщиками услуг для совместного создания стоимости[11].

Аутсорсинговые компании имеют несомненное преимущество в предоставлении услуг с точки зрения объемов и расстояния. Они могут эффективно и профессионально предоставлять определенные специфичные виды услуг, связанные с производством продукции и оптимизировать их себестоимость за счет увеличения объемов предоставляемых услуг и сокращения расстояния. Если подрядчики по оказанию услуг имеют локализованную сеть обслуживания в рамках своей деятельности, предоставление услуг может не только адаптироваться к местным особенностям, но и в полной мере использовать местные сервисные ресурсы. Более того, если у них есть передовые информационные и коммуникационные решения на основе цифровых технологий (блокчейн, искусственный интеллект (ИИ) и интернет вещей (IoT)) для предоставления услуг удаленного мониторинга и онлайн-инспекции, они могут обеспечить быстрое реагирование на потребности клиентов. Тем самым производители получают преимущество в специализированных технологиях продуктов и услуг, которые могут повысить качество производимого продукта и создать большую ценность для клиентов. Однако дискретность, нестабильный спрос от клиентов и внедрение дополнительных сервисных компонентов увеличивают себестоимость единицы продукции и снижают конкурентоспособность производимого продукта. Таким образом, возникает дилемма, заключающаяся в том, что если производители решают передать услуги на аутсорсинг, они смогут снизить стоимость предоставления услуг и воспользоваться преимуществами эффективного реагирования сервисных подрядчиков на потребности клиентов, но при этом они потеряют потенциальные возможности большей выгоды от самостоятельного оказания услуг и даже сталкиваются с риском доминирования внешних ресурсов. Если же они решают предоставлять свои собственные услуги, они могут привлечь клиентов благодаря определенным технологическим преимуществам, но долгосрочные инвестиции в технологические инновации могут легко привести предприятия к парадоксу сервитизации. Чтобы решить эту проблему принятия решений, производители обычно применяют на практике гибридную стратегию аутсорсинга в различных сочетаниях, в соответствии с которой они предпочитают передавать на аутсорсинг только часть своего сервисного бизнеса.

Таким образом, в настоящее время множество производителей, подрядчиков по обслуживанию и клиентов сформировали сети предоставления услуг. Производитель и сервисный подрядчик образуют профессиональный совместный альянс по предоставлению услуг для получения дополнительных ресурсов, снижения затрат, диверсификации рисков и создания ценности для обеих сторон. Поэтому решение принимается с точки зрения экономической эффективности альянса по предоставлению услуг.

Производители и подрядчики по обслуживанию в основном сотрудничают посредством двух подходов: договорного и реляционного управления. Договорное управление означает, что обе стороны устанавливают контрактную цену, стоимость услуги и распределяют доходы от услуг в соответствии с установленной в договоре пропорцией, что является элементом формализованного сотрудничества. Реляционное управление — это неформальное сотрудничество, основанное на поощрениях и деловой репутации, поддержание этих отношений основано на удовлетворении обеих сторон взаимовыгодным сотрудничеством. В данной статье исследуется договорное управление в целях изучения влияния изменения цены контракта на создание стоимости аутсорсинга услуг без привлечения реляционного управления. На рис. 1 показан бизнес-процесс аутсорсинга услуг при создании продукта промышленного предприятия.

Рис. 1 – Бизнес-процесс аутсорсинга услуг

Fig. 1 – The business process of outsourcing services

Согласно двухфакторной теории Герцберга, оказываемые услуги делятся на базовые и мотивационные [2, 3]. Базовые услуги гарантируют реализацию стандартизированных функций продукта, и клиенты считают их само собой разумеющимися. При этом сама по себе ценность, которую они создают может быть минимальной и низкорентабельной, но данные услуги являются необходимой частью биз-нес-процессов без которой не будет возможности реализовать продукт производства, например, это продажи, ремонт, техническое обслуживание и поставка запасных частей в транспортном предприятии. Мотивационные же услуги относятся к передовым услугам, которые могут удовлетворить комплексные потребности клиентов. Обычно они обладают высокой рентабельностью и большим потенциалом создания ценности, например, НИОКР, персонализированная настройка, дизайн транспортных средств в сфере логистических услуг. Мотивационные услуги могут удовлетворить комплексные потребности клиентов, предоставляя им новые возможности обслуживания и стимулирующие их готовность приобретать продукт производства. Базовые услуги – это неизбежный балласт в производстве продукта. Даже если предприятия вложат большие суммы капитала в такие услуги, существенного улучшения показателей деятельности компании не произойдет. Однако отсутствие базовых услуг нанесет смертельный удар по репутации как продукции предприятия, так и самого предприятия.

Таким образом, в зависимости от соотношений типов услуг внутри данной двухфакторной модели и учитывая с точки зрения производителя продукта, измерение ценности, создаваемой стратегией аутсорсинга, управление отношениями с подрядчиками по оказанию услуг можно выделить 2 модели принятия производителем правильных решений по аутсорсингу услуг.

Во-первых, когда производитель имеет больше чем подрядчик технических и технологических преимуществ в предоставлении услуг. В этом случае его внутренняя служба по предоставлению

СЕРВИС plus           2024 Том 18 №3                  215

НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ

мотивационных услуг имеет более высокую полезность для клиентов и, соответственно, самостоятельное управление мотивационной службой и передача базовой службы на аутсорсинг может привести к повышению эффективности работы производителя. При этом способность мотивационной службы создавать ценность имеет свою нижнюю границу, характеризуемую степенью полезности оказываемой услуги, соответственно данное решение может быть принято только когда полезность услуги превышает нижнюю границу.

Несмотря на то, что мотивационные услуги сами по себе обладают большим потенциалом создания ценности, данная модель оказывает стимулирующее воздействие на инновационное развитие, повышение эффективности альянса производителя и подрядчика[12]. Когда полезность производных мотивационных услуг невысока, клиент с большей вероятностью будет рассматривать их как необязательную дополнительную услугу, и готовность платить за них, естественно будет низкой. С повышением эффективности мотивационных услуг в решении проблем клиентов, сомнения клиентов в полезности услуги постепенно уменьшаются или даже исчезают и способность создания ценности услуги еще больше улучшается. Таким образом в этом случае производителям следует базовые услуги с низкой добавленной стоимостью передать аутсорсинговой компании, а самим сосредоточиться на мотивационных услугах с более высокой добавленной стоимость.

Во-вторых, когда технический, технологический и инновационный потенциал у сервисного подрядчика выше чем у производителя. В случае, когда подрядчик имеет больший потенциал в технологии обслуживания, масштабах объемов и расстояниях, предлагается стратегия с внедрением самообслуживания производителем базовой службы и аутсорсинга мотивационной службы, при этом производитель получает компенсацию прибыли от подрядчика посредством договорного управления. Таким образом производитель, путем корректировки условий договора может гарантировать, что мотивационная услуга, передаваемая на аутсорсинг в данном случае, может быть эффективной для всех участников процесса – подрядчика по обслуживанию, клиента и самого себя.

Данная модель демонстрирует, что риск доминирования внешних сервисных ресурсов можно предотвратить путем установки соответствующей и выгодной производителю контрактной премии. На практике для обеспечения долгосрочного сотрудничества производителям следует корректировать договорную стоимость в справедливом диапазоне, чтобы избежать чрезмерного извлечения в свою пользу доходов сервисных подрядчиков в целях получения краткосрочных выгод, что в конечном счете может привести к разрыву сотрудничества. Однако необходимо также не допустить нанесения ущерба интересам самого производителя из-за слишком высокой договорной цены. Смысл этого предложения заключается в том, что, когда ресурсы и возможности, необходимые для предоставления мотивационных услуг, ограничены, производитель и подрядчик услуг должны определить коэффициент контракта путем совместного согласования и координации, чтобы достичь долгосрочного и стабильного сотрудничества между двумя сторонами и лучше реализовать взаимные выгоды сотрудничества. Схематично процесс принятия решения в вышеописанных ситуациях представлен на рисунке 2.

Рассмотрим проблему передачи услуг на аутсорсинг с мотивационных позиций производителя, подрядчика и потребителя.

С точки зрения производителя, проблема выбора модели сотрудничества с подрядчиком, возрастает по мере увеличения рыночного спроса на услуги. Если производитель решит передать услуги на аутсорсинг, он потеряет собственные потенциальные возможности получения прибыли от оказания услуг, а если производитель будет самостоятельно управлять услугами, он должен оценить, удовлетворит ли клиента качество предоставляемых производителем услуг. Если же полезность услуги невысока, производитель ограничен ресурсами, возможностями и затратами на предоставление услуг, поэтому будет сложно удовлетворить разнородные потребности клиентов, а спо-

собность услуг создавать ценность будет ограничена. Таким образом, аутсорсинг части сервисного бизнеса может эффективно повысить корпоративную прибыль, особенно когда производитель самостоятельно управляет мотивационной службой и передает на аутсорсинг базовую службу. Однако полезность мотивационной услуги имеет нижнюю границу. Только когда полезность мотивационной услуги выше этой нижней границы, данная стратегия может быть лучшим выбором. Этот результат показывает, что производителю следует стремиться к оказанию мотивационных услуг, которым свойственна высокая добавленная стоимость, которые непосредственно основаны на продуктах, для достижения совместного создания стоимости с подрядчиком по обслуживанию путем самостоятельной работы мотивационных служб и аутсорсинга основных базовых услуг в процессе решения разнородных проблем клиентов. В случае, если преимущество производителя в предоставлении услуг не является значительным, ему следует передать мотивационную службу на аутсорсинг и самостоятельно управлять базовой службой. Более того, увеличение договорной стоимости может эффективно стимулировать одновременное увеличение выручки производителя.

Рис.2 – Процесс принятия производителем решения о передаче видов услуг на аутсорсинг Fig.2 – Making a decision process by the manufacturer on the transfer of services to outsourcing

Таким образом, чтобы улучшить эффективность управления услугами, производитель должен обеспечить, чтобы уровень обслуживания был равен или даже превышал качество физических продуктов. Учитывая, что предоставление двух типов услуг приведет к увеличению затрат производителя на предоставление услуг, выбор соответствующей модели аутсорсинга услуг может эффективно решить эту проблему. Однако способность мотивационной услуги создавать ценность имеет нижнюю границу, характеризуемую полезностью услуги. Когда производитель получает услуги, превышающие эту нижнюю границу, ему следует сосредоточиться на предоставлении основных услуг с высокой добавленной стоимостью, чтобы максимизировать создание собственной стоимости. Кроме того, производитель всегда может гарантировать собственный доход, корректируя цену контракта с сервисным подрядчиком.

С точки зрения подрядчика, когда сервисный подрядчик по оказанию услуг имеет преимущество в предоставлении услуг, он должен оказывать оба типа услуг для более комплексного решения проблем клиентов и создания большей ценности. Однако даже незначительно снижение спроса на оказание услуг указывает на то, что подрядчик услуг должен разумно расширять и увеличивать номенклатуру оказываемых услуг. Если подрядчик решает предоставить только один тип услуг, ему следует выбрать мотивационную услугу из-за лучшего потенциала создания ценности и значительной полезности услуги. Чаще всего из-за отсутствия опыта и соответствующих технологий подрядчик по обслуживанию способен оказывать только базовые услуги с низкой добавленной стоимостью. При этом изучая и накапливая знания, связанные с продуктом, он берет на себя базовое обслуживание производителя с хорошей репутацией и постепенно повышает свою способность создания ценности услуги на основе инновационных предпосылок – знаний, опыта, технологий. В дальнейшем, масштабируя объемы обслуживания и используя свои преимущества в решении проблемы удаленности клиентов, подрядчики по обслуживанию могут не только выполнять аутсорсинговые услуги по сервисному обслуживанию, но также, в случае отсутствия запретов в условиях договора, предоставлять клиентам дополнительные производные услуги на основе продукта, переданного на аутсорсинг, таким образом комплексно решать проблемы клиентов и тем самым достигать создания дополнительной стоимости для себя лично.

В результате, подрядчик услуг, имеющий преимущество в предоставлении услуг, должен стремиться активно предоставлять мотивационные услуги, которые могут быть предоставлены в рамках его собственных ресурсов и возможностей, для реализации создания ценности услуги. Кроме того, должны быть установлены договорные отношения с производителем для реализации совместного создания ценности обеими сторонами.

С точки зрения потребителя, максимальная полезность услуги для него создается все же в случае, когда производитель имеет больше преимуществ в предоставлении услуг, что согласуется с нашим утверждением о том, что для производителя выгодная модель - самостоятельно управлять мотивационной службой и передавать базовые услуги на аутсорсинг. Однако если сервисный подрядчик обладает большими преимуществами в предоставлении услуг, когда клиент признает профессионализм сервисного подрядчика, он должен воспользоваться этим преимуществом опыта обслуживания, знаний, масштаба и расстояния, чтобы осуществлять больший спектр услуг в пределах разрешенного объема ресурсов и возможностей, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукта для клиента. Следует отметить, что для клиентов альянс поставщиков услуг, состоящий из производителей и сервисных подрядчиков, является «черным ящиком». Независимо от того, как это координируется внутри компании, ценность, полученная клиентами, является лишь результатом этого черного ящика. При сравнении двух типов услуг клиенты с большей вероятностью будут выбирать ценность мотивационных услуг, поскольку, хотя базовые услуги необходимы, они не могут принести клиентам значительную пользу. Независимо от внутреннего механизма работы альянса по предоставлению услуг, клиент фокусируется только на ценности и полезности для него результата услуги. По этой причине, когда производитель имеет больше преимуществ в предоставлении услуг, самостоятельное управление мотивационной службой и аутсорсинг базовых услуг может создать большую ценность для клиента. Когда подрядчик по оказанию услуг имеет больше преимуществ в предоставлении услуг, предоставление двух типов услуг может создать большую ценность для клиентов.

В заключении отметим, что путь превращения производителя из простого производителя продукта в поставщика комплексных решений заключается в получении и предоставлении низкоэффективных базовых услуг на начальном этапе, самостоятельном использовании высокоценных мотивационных услуг и передаче базовых услуг на аутсорсинг на этапе роста и предоставлении услуги полного производственного цикла продукта на зрелой стадии, тем самым достигая максимальной эффективности совместного создания ценности для клиентов.

В теоретическом плане данное исследование дополняет существующие исследования по проблематике выбора модели сотрудничества производителя и аусорсинговой компании. В статье мотивирован постепенный переход производителей к режиму производства, ориентированному на услуги, предоставляя их на постоянной основе. Также в статье содержится предложение новой классификации услуг по обслуживанию. Среди них базовые услуги поддерживают реализацию ценности продукта, в то время как мотивационные услуги обладают большим потенциалом создания ценности. В исследовании обосновано, что аутсорсинг услуг помогает реализовать совместное создание ценности между производителями, подрядчиками по обслуживанию и клиентами, а также максимизировать полезность услуг. Кроме того, когда сервисный подрядчик имеет преимущество в предоставлении услуг, производителю не приходится самостоятельно управлять всем сервисным бизнесом, что может привести к токсичности данного направления деятельности производителя.

С практической точки зрения исследование имеет большое значение как для производителей, так и для сервисных подрядчиков, так и для их альянса в целом. Поскольку клиенты становятся более склонными к получению быстрого, комплексного и эффективного обслуживания на основе произведенных продуктов, производителям приходится активно осваивать бизнес-процессы оказания ориентированных на клиента услуг либо передавать их профессиональным поставщикам услуг. Таким образом, при принятии решения о сотрудничестве с подрядчиками аутсорсинговых услуг производители должны тщательно выбирать модель альянса с сервисными подрядчиками, рассматривать интеграцию и эффективное распределение внутренних и внешних ресурсов, модернизацию сервисного бизнеса и реализацию перехода к верхнему звену цепочки создания стоимости, тем самым повышая свою эффективность. Подрядчики должны заниматься оказанием услуг, исходя из собственных ресурсов и возможностей, и максимизировать создание ценности за счет самостоятельного предоставления мотивационных услуг.