Применение обобщенных характеристик деятельности преподавателя для формирования конкурентной среды в университете

The use of general characteristics of university teacher’s activity for creating competitive environment at university

Two general characteristics of the university teacher’s activity are introduced: “leadership index” and “harmony index”. The former determines relative efficiency of the teacher’s work “deep down”, i.e. in the most effective for the teacher direction of the work, while the latter determines relative efficiency of the teacher’s work “in breadth”, i.e. the degree of his/her universality, balance of the work. It is proved that these characteristics due to their commonness can be used to create a competitive environment inside one university as well as between different universities irrespective of their character

дной из важных предпосылок эффективного функционирования внутривузовской системы качества подготовки специалистов является наличие в вузе конкурентной среды, стимулирующей администрацию и ППС активно бороться за повышение качества результатов своей деятельности. Стимулы, как известно, бывают внутренние (престиж, стремление к самоидентификации, исследовательский дух) и внешние (моральные, материальные, социальные). Последние обычно выражаются в виде стимулирующих вознаграждений, размер которых поставлен в прямую зависимость от результатов труда преподавателя за определенный период времени (например, за учебный год).

Поскольку деятельность ППС в вузе носит многогранный характер, для ее оценки выстраивают специальную систему показателей (коли чественных, качественных, номинальных), сгруппированных по отдельным крупным разделам (например, «Учебно-воспитательная работа», «Научно-исследовательская и инновационная деятельность», «Учебно-методическая работа» и т.п.) с указанием их сравнительной важности, и в конце учебного года в рамках этой системы по определенному алгоритму для каждого преподавателя вычисляется его «интегральный» показатель, который будем называть (итоговым) индексом, индексы по каждому разделу — частными индексами, а саму систему — индексной системой (ИС)*.

Наиболее простым и часто употребляемым способом сворачивания частных индексов в скаляр является линейная свертка:

• (i )    m.

I = X a • I ^j ) ; i = 1, n ; j = 1, m ^{, (1)} j = 1

0 j <  1; 5 а ₇ = 1 .           (2)

= 1

В формулах (1), (2) приняты следующие обозначения:

I j ¹) — частный индекс i-го преподавателя по j-му разделу;

п — количество преподавателей (п >  2);

т — количество разделов (т >  2);

а = ( а 1 , а ₂, ... , а _т ) — вектор весовых коэффициентов (весов), устанавливающий сравнительную важность разделов, принятую в данном университете;

I ^{( 1} )— итоговый (средневзвешенный) индекс i — го преподавателя за отчетный период.

Поскольку ИС — это система сравнительной оценки деятельности ППС, то частные индексы каждого преподавателя нормируют какой-то функцией от частных индексов всех преподавателей (например, суммой или максимумом).

В формуле (1) фигурируют нормированные значения частных индексов, поэтому:

V i ( i = 1, n ); 0 <  I ) ) <  1; j = 1, m .      (3)

Кроме того:

m

V i ( i = 1, n ); 5 1 ji * >  0 .           (4)

j = 1

Последнее означает, что преподаватели (если таковые имеются), получившие по всем разделам «нуль», в ИС не учитываются.

Формулу для начисления стимулирующих надбавок подбирают так, чтобы размер надбавки конкретного преподавателя был монотонно возрастающей функцией его итогового индекса — в этом и состоит стимулирующий эффект вознаграждения; в остальном структура формулы может быть самой различной и определяется руководством вуза.

Между тем сам итоговый индекс в соответствии с (1) зависит от количества разделов, которые, в свою очередь, по своему содержательному наполнению строго индивидуальны для каждого вуза.

В связи с этим возникает вопрос: нельзя ли в работе преподавателя выделить какие-то основные черты, не зависящие от специфики вуза, а главное — их формализовать для использования в качестве мотивационного фактора в процессе формирования конкурентной среды в преподавательском коллективе? В данной статье сделана попытка дать положительный ответ на

	1 а 1 — а 2 — ■■■ — am — ,	(5)
тогда	m m I ( i ’ =1 ■ 5 1 <". m j = 1	(1 ‘ )

Перегруппируем в (1 ‘ ) слагаемые под знаком суммы в порядке их неубывания:

Обозначив i Lj	I(i ) = )            ( i ) • j ( j (;	m z(°. 5 I ( j ) m j = 1 j )) {1,2,..., m j,	(6)
получим:	I (* ) =	m 1 ■ 5 L j m j = 1	(1 ’’ )
	L * * ) >  L	( i ) > > r( i ) 2----- L m .	(7)

С учетом (3) и (4)

L ^ >  L^ > ... >  L m ) ; 0 <  L ) <  1; j = 2, m .

Вынося L ) из под знака суммы в (1"), имеем

I ⁽* ) = 1 ■ L ^(j ) ■ m

m

1 + 5 i j '* ,

где

\

j = 2

L ⁽ i )        _____

1 j '¹ = Щ; j = 2, m ; (0 <  l j" <  1).

^L 1

Обозначим

этот вопрос.

Положим вначале для упрощения рассуждений, что все разделы равнозначны:

H * i ) = 1 + 5 1⁽ ) * ) ,              (10)

j = 2

тогда

I ⁽ i ) = - ■ L i ) ■ H ⁽ i )             (11)

m

Введем для произвольного преподавателя две характеристики: 1) индекс лидерства и 2) индекс гармонии.

Индекс лидерства i-го (i = 1, n ) преподавателя — это количественный показатель результатов его деятельности по «наиболее успешному» для него разделу. Очевидно, показатель L i ) , определенный формулами (6) и (7), полностью подпадает под это определение, причем Infj) ) = 0; L 1 max = 1. Итак, L j^ индекс лидерства i-го преподавателя.

Индекс гармонии i-го (i = 1 n ) преподавателя — это количественный показатель универсальности, сбалансированности деятельности преподавателя, удовлетворяющий следующим требованиям:

— достигает минимального значения, когда преподаватель работает лишь в одном (наиболее «успешном» для него) направлении, а другие

разделы деятельности полностью игнорирует («абсолютно узкий специалист»);

— достигает максимального значения, когда преподаватель одинаково успешно работает по всем разделам («абсолютный дженералист»).

Легко видеть, что показатель H(i), определенный по формуле (10), удовлетворяет обоим требованиям, причем

^H m in = ^{1 п}р^и l 2 = l a = - = L = ^{0   (12)}

^H m Ox = ^{m п}р^и l 2 = l a = ^- = l m = ^{1.   (13)}

Таким образом, H(i) — индекс гармонии i-го преподавателя.

Как непосредственно следует из определения, этот параметр обладает еще по крайней мере двумя «удобными» свойствами:

• 1.    Если преподаватель достиг одинаковых результатов по первым k (наиболее успешным для него) разделам, а по остальным показал нулевые результаты, то индекс гармонии в точности равен k (k — целое, 1 <  k <  m). В частности, при k = 1 имеем (12), при k = m получаем (13).

• 2.    При добавлении нового раздела, по которому преподаватель показал ненулевой результат (т. е. его работа стала еще более универсальной, гармоничной), его индекс гармонии увеличивается.

Используя введенные понятия, можно в наглядной форме представить итоги деятельности любого преподавателя за учебный год в виде лепестковой индексной диаграммы (ЛИДИА) — последовательностью расположенных в убывающем порядке по часовой стрелке частных индексов L1, L2, ..., Lm, отложенных на лучах с об- щим центром в точке О (рис. 1). (Начиная с этого места, мы для простоты будем опускать верхние индексы (i) у показателей L, I, l, H.)

Нумерация разделов Р 1 , Р₂, - , P_m на рис. 1 совпадает с нумерацией убывающих (невозрастающих) индексов L 1 , L 2 , ..., L m . Огибающая диаграммы напоминает раковину улитки, которая тем «жирнее», чем универсальнее деятельность преподавателя, т. е. чем больше его индекс гармонии H, и наоборот. Так, для «абсолютно узкого специалиста» (H = 1, I = L 1 /m) улитка вырождается в отрезок длины L 1 на луче ОР 1 (рис. 2).

У «абсолютного дженералиста» (H = m, I = L 1 /m) ЛИДИА имеет вид, представленный на рис. 3.

Рис. 2

Рис. 3

Рис. 1

И наконец, у идеального преподавателя — «абсолютного лидера и абсолютного дженерали-ста» L 1 =1; H = 1, I = I _max = 1) улитка максимально жирная (рис. 4).

Рис. 4

Понятия «индекс лидерства» и «индекс гармонии» нетрудно распространить и на общий случай (1) — (2). Обозначим

L ‘ = a j • I j ; j е {1,2,..., m} ,       ⁽¹⁴⁾

причем t' > t' > > T' L1 - L2 - ... - Lm

(напомним, что верхние индексы (i) мы для простоты опускаем).

Выполнив преобразования, аналогичные тем, которые привели к формуле (11), получим

I = Ц • H',(16)

где

Lj = max(aj • Ij j,(17)

1 < j <  m ^{J J}

m

H‘ = 1 + ^j.( j=2

L ′

1j = ^j; j = 1, m,(19)

Li i -12 -1‘-... - im> о.(20)

В соответствии с (1) — (2) средневзвешенный итоговый индекс преподавателя достигает максимума, равного 1, когда все его частные индексы I j равны единице, при этом L = L _1max = a _max.

Отсюда H ' = а Д, и поскольку, как следует из (2), a max - m^-1, H' _max = m. Кроме того, из (18) — (19) вытекает, что H ‘ _max = 1. Таким образом, L ‘ 1 и H — по определению индекс лидерства и индекс гармонии соответственно.

В заключение можно сделать следующий вывод: какова бы ни была специфика университета и каков бы ни был состав разделов, на которые разбита в данном университете вся деятельность ППС, итоговый индекс любого преподавателя в соответствии с (16) всегда может быть представлен в виде произведения двух главных показателей — «индекса лидерства» и «индекса гармонии», первый из которых показывает, насколько далеко этот преподаватель продвинулся по наиболее успешному для него направлению («работа вглубь»), а второй — насколько сбалансированной, универсальной была его деятельность за отчетный период («работа вширь»). Иными словами, вектор (лидерство, гармония) — универсальный инвариант, указывающий преподавателю путь к совершенству независимо от того, в каком вузе он работает.

Этот фундаментальный факт можно использовать также для сравнения некоторых аспектов деятельности различных университетов, в том числе и таких, которые имеют, на первый взгляд, несравнимую специфику. Так, суммарный индекс лидерства университета представляет собой, очевидно, «сливки» деятельности данного вуза за истекший год. И в промежутке между очередными процедурами аттестации и аккредитации вузы можно было бы ежегодно оперативно сравнивать между собой по толщине этого «сливочного слоя», подогревая между ними здоровую конкуренцию. То же самое можно сказать и в отношении усредненного по университету индекса гармонии с той лишь разницей, что здесь вузы будут бороться за близость к понятию «идеальный университет» в классическом смысле этого слова. Более того, при надлежащей проработке эти две университетские характеристики могли бы стать базовыми при сравнении качества подготовки специалистов в различных странах и образовательных системах.

Кроме того, для стимулирования лидерства и гармонии администрация вуза может предусмотреть в формуле начисления надбавок специальные корректирующие члены, прямо зависящие от величины этих показателей, и тем самым направить процесс конкуренции внутри ППС в правильное русло.

А. Ю. Деревнина

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УНИВЕРСИТЕТА НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ ЖИЗНЕСПОСОБНОСНОЙ СИСТЕМЫ

•

A. Y. Derevnina

Planning organizational university’s structure based on viable system model

The article is devoted to the analysis of conceptual model of social system, based on the cybernetic model of viable system and to the opportunities of this model in planning organizational university’s structure.

конце XX в. кибернетический подход к управлению социальными системами был объявлен методологами принципиально неадекватным. Кибернетические принципы управления, заложенные в работах классиков фон Неймана, Н. Винера, У. Эшби, В. М. Глушкова, столкнулись с серьезными противоречиями, обусловленными масштабом и сложностью задач управления социальными системами. Например, реакция человека на типичную для кибернетической системы обратную связь оказывается не всегда предсказуемой, а искусственное создание обратной связи в социальной системе зачастую воспринимается как манипулирование или интрига. В условиях нечеткого представления цели и ее изменения в ходе развития системы отрицательная обратная связь, подразумевающая установку целевых эталонных значений, представляется весьма ограниченно полезной при управлении организацией. Принцип необходимого разнообразия У. Эшби, в соответствии с которым управляющая система должна обладать не меньшим разнообразием состояний, чем управляемая, чтобы иметь возможность активного воздействия на последнюю, сталкивается с невозможностью учесть все состояния даже небольшой организации и ее окружения. Попытки построения автоматических адаптивных систем на принципах искусственного интеллекта были гигантским шагом в науке, но, к сожалению, не принесли каких-либо позитивных результатов. А применение математических моделей при управлении организацией, попытки разработать детальный алгоритм, автоматизировать процесс управления сталкиваются с таким объемом вычислений, который превосходит даже гипотетические возможности компьютеризации.

Обдумывая эти критические замечания, следует признать справедливым упрек в преувеличенном внимании к кибернетическим принципам в ущерб чисто социальным явлениям в организации, культурным и политическим аспектам человеческого взаимодействия. Однако, как справедливо отмечает В. Хиценко, если управленческая кибернетика открыла и сформулировала некоторые законы, то они должны выполняться в любой системе, быть инвариантными к ее характеру [1].

Существующее положение дел и поиски адекватной методологии привели исследователей к синергетическим методам, кибернетике второго порядка и эволюционному менеджменту, в частности, к наследию Стаффорда Бира [2]. С. Бир описал модель жизнеспособной системы (VSM — viable system model) в виде нейроки-бернетической модели, прототипом которой стала архитектура центральной нервной системы человека. Целесообразность предлагаемой модели Бир доказывал, основываясь на элементарных законах и принципах кибернетики, таких как закон Эшби, теория гомеостаза и др.

Рассмотрим концептуальную модель социальной системы, в основе которой лежит кибернетическая модель жизнеспособной системы С. Бира. Отметим, что предложенная модель содержательно согласуется также и с моделью современной организации Генри Минцберга [3], используемой многими аналитиками в области теории организации.

Схема, приведенная на рис. 1, содержит следующие элементы: внешнюю среду (ВС), систему С, состоящую из мегасистемы управления (МСУ) и управляемого объекта (УО). Мегасистема управления содержит две системы: систему

Рис. 1. Концептуальная модель управления социальной системой стратегического управления (ССУ) и систему тактического управления (СТУ).

Система стратегического управления включает две подсистемы: высшего управления (5) и управления развитием и адаптацией (4). Подсистема 5 разрабатывает стратегические цели, миссию, видение и политику, а подсистема 4 — решения, связанные со стратегическим планированием, разработкой модели и оценочных критериев, адаптацией к внешней среде с учетом будущих потребностей. Области внешней среды, связанные с прогнозируемым «будущим», обозначены как F’, F».

Система тактического управления соответствует непосредственной управленческой деятельности, которая заключается в выработке тактических решений, содержащих как параметрические (количественные), так и стимулирующие (качественные) управляющие воздействия, и состоит из трех подсистем. Подсистема управления функционированием (3) оптимизирует функционирование системы в целом, координирует распределение усилий и ресурсов между подразделениями, обеспечивает необходимый синергизм. Подсистема управления взаимодействием (2а) регулирует взаимодействия подразделений, стимуляцию или торможение их функционирования. Подсистема управления аудитом (2b) осуществляет мониторинг, контроль и внутренний аудит.

Управляемый объект реализует процесс, обеспечивающий выполнение основной цели функционирования системы. Поскольку цель функционирования системы представляет собой древовидную структуру и в дереве целей распадается на подцели, то блок УО содержит фрактальные подсистемы А, В, С.

Система оперативного управления (СОУ) представлена подсистемами управления процессами А, В, С (1а, 1b, 1c). Области внешней среды, связанные с процессами, обозначены соответственно как А ‘ , B ‘ , C ' , А " , B " , C " . Входные и выходные параметры обозначены как х, у.

Особо выделим связь, которую называют алгедоническим сигналом (АС). Алгедонический сигнал в нейрофизиологическом смысле ассоциируется с сигналом боли, удовольствия, тревоги. Острое ощущение неудобства, неприятности заставляет человека прекращать выполнение поручения, смысл которого хорошо понятен и которое человек стремится завершить. Можно управлять людьми, объяснив им аналитически «почему» и «как» нужно производить те или иные действия, или «алгедонически», используя систему поощрений и наказаний без всяких объяснении. Такая неаналитическая связь, используется и в тех случаях, когда руководители высшего уровня непосредственно получают информацию о работе конкретных подразделений низшего уровня. Искусственно создать алгедонический сигнал можно, например, путем он-лайн обсуждений принимаемых руководством в данный момент решений.

Предложенная концептуальная модель социальной системы удовлетворяет основным кибернетическим и синергетическим принципам: принципу необходимого разнообразия; принципу обратной связи; принципу дуальности; принципу адаптивности; принципу гомеостатичности; принципу мягкого и резонансного управления.

Принцип необходимого разнообразия реализуется за счет управления сложностью, особая роль в котором принадлежит системе стратегического управления. Информационные связи, направленные от системы стратегического управления к управляемому объекту, обеспечивают расширение разнообразия. Например, цели, программы, положения и стандарты получают на каждом нижележащем уровне дополнительную интерпретацию и реализацию. Встречные потоки информации обеспечивают сужение разнообразия. Например, на вышележащий уровень системы управления поступают отчеты о реализации стратегических планов, агрегированные до ключевых показателей. Вместо перебора и анализа всех ситуаций, возможных во внешней среде, именно система стратегического управления покрывает все разнообразие запросов внешней среды за счет формулировки стратегических целей с учетом будущих потребностей.

Второй способ управления сложностью обеспечивается свойством рекурсивности модели: модель управления подразделением в точности копирует на своем уровне модель управления системы в целом (рис. 2). Применительно к управлению организацией уровень рекурсивности спускается от системы управления организацией в целом до уровня человека, управляющего некоторым процессом. Применительно, например, к организационной структуре университета рекурсивная модель на рис. 1 может описывать университет, содержащий подразделения А, В, С: три различных института, автономно взаимодействующих с внешней средой. Мегасистема управления — это администрация университета: ученый или президентский совет; службы стратегического развития, ассоциации выпускников; ректорат; бухгалтерия, учебный отдел и т. п. Институты А, В, С, в свою очередь содержат подобную организационную подструктуру: аппарат управления и факультеты. Таким образом, уровень рекурсивности может спускаться до уровня человека: университет ^ институт ^ факультет ^ кафедра ^ преподаватель. Здесь на нижнем уровне рекурсии в качестве управляемого объекта рассматривается процесс (образовательный, научный, инновационный), в качестве системы управления — человек (преподаватель, ученый, инноватор).

Принцип обратной связи, принцип дуальности и принцип адаптивности рассмотрим подробнее с помощью блок-схемы (рис. 3). Для наглядности будем рассматривать схему применительно к управлению университетом, в частности к управлению основным процессом в университете — образовательным процессом.

На вход системы поступают параметры х, характеризующие все направления образовательной деятельности, например, специальности и уровни подготовки, государственные образовательные стандарты, государственный заказ на подготовку специалистов и количество студентов, ряд экономических показателей и многое другое. Сюда же поступают цели образовательного процесса h и перспективные планы развития р, сформированные системой стратегичес кого управления ССУ, задающие требования, предъявляемые обществом к образованию, качеству обучения и т. п.

Контур управления (a ^ d ^ c ^ d ^ а) соответствует обычному контуру, характерному для замкнутых систем управления, в которых существует отрицательная обратная связь, и обеспечивает управление по отклонению.

Система тактического управления функционально представляет собой регулятор образовательного процесса (блок d). Здесь формируются управляющие воздействия на управляемый объект. Управляемый объект содержит систему СОУ (блок b), непосредственно управляющую процессом, в которой происходит детализация входных параметров, организационной структуры образовательного процесса и средств его обеспечения (ППС, учебно-методическое обеспечение, материально-техническая база и т. п.), и реальный образовательный процесс, включающий проведение занятий, образовательные технологии, контроль знаний и т.п.

На выходе системы формируются выходные параметры у (например, дипломированные специалисты и показатели учебного процесса).

С помощью подсистемы аудита система СТУ производит контроль и осуществляет сравнение

Рис. 3. Дуальная блок-схема управления

Рис. 2. Рекурсивность модели

Стратегическое управление университетом ■ «входных» и «выходных» параметров, вычисляет функцию рассогласования £ = x — у, на основе которой вырабатываются рекомендации для обратной связи. Отрицательная обратная связь обеспечивает получение на выходе системы требуемых параметров, с помощью нее и осуществляется самоорганизация системы и корректировка для устранения рассогласования е.

Поскольку принцип управления по отклонению универсален и не позволяет диагностировать причины, вызвавшие рассогласование (внутренние свойства или внешние воздействия), система тактического управления использует дополнительные возможности, обеспечивающие еще и управление по возмущению. Оно позволяет непосредственно изменять параметры управления СОУ и (или) видоизменять его структуру.

Второй контур (е ^ f ^ g ^ h ^ j ^ i ^ е) реализует механизм адаптивного управления c помощью системы стратегического управления. В этом контуре управления ССУ отвечает за построение эталонной модели основной системы и выполняет, по существу, функции адаптера.

В блоке j формируются цели образовательного процесса п, в блоке i — стратегические планы. В адаптивном контуре цепь «ввода будущего» использует модель, построенную в блоке f. Модель образовательного процесса у_м = Y(u_M, x, п, Р) строится на основе и_м — эталонной модели управления, x — параметров входа, п — целей образовательного процесса, p — стратегических планов, учитывающих воздействия внешней среды. Здесь у_м означает ожидаемые эталонные параметры выхода.

Модель сравнивается с результатами реального образовательного процесса, что позволяет соотнести потребности внешней среды с возможностями университета, на этой основе проводится их совместный параметрический анализ. Отклонения модельных параметров от параметров реального образовательного процесса А = А(у_м -у’, а) вычисляются в блоке g. Отметим, что информация о реальном процессе у агрегируется до ключевых показателей эффективности у’ (key performance indicator, KPI), являющихся параметрами процессов вуза, по значениям которых можно судить об успешности выполнения подразделениями их оперативных задач. Кроме того, учитывается неаналитическая информация б, полученная с помощью алгедо-нического сигнала непосредственно от объекта управления.

На основе синергетического подхода определяются тенденции и конкретные параметры устойчивого развития. Для этого строится сценарная модель развития системы, вычисляется функционал Н = Н(А) для оценки самоорганизации системы, а также критическое значение функционала Нс, обеспечивающего самоорганизацию системы.

Если уровень самоорганизации системы выше критического минимума Н > Н (блок h), адаптивное управление заключается в корректировке планов (блок i). Если уровень самоорганизации системы ниже критического минимума Н<Н, обратный сигнал поступает в ССУ, после чего происходит пересмотр миссии и формулирование новых целей (блок j).

Следует отметить, что откорректированный сигнал обратной связи из ССУ является, по существу, мягким резонансным воздействием на систему, которое опирается на измененные цели и изменяет содержание и методологические основы учебного процесса. Такие воздействия имеют первостепенное значение, так как реализующая структура есть следствие содержания.

Математические методы и алгоритм построения сценарной модели, а также функционалы для оценки самоорганизации системы Н, оценка погрешности вычисления и способы ее уменьшения рассмотрены в работах [4, 5].

Рекурсивность концептуальной модели предполагает наличие подобной дуальной системы управления на вложенном уровне рекурсии, т. е. в управляемом объекте.

Таким образом, рассматриваемый вариант системы управления можно классифицировать как адаптивную систему с эталонной моделью, в которой реализуются все принципы управления, в том числе принципы мягкого резонансного управления. Управление в такой системе может осуществляться практически по всем основным параметрам, а именно: управление по целям; управление по функциям; управление по ситуациям; управление по конечным результатам; и наконец, управление по процессу в целом.

Как известно, модель не может быть хорошей или плохой, модель может быть либо полезной, либо бесполезной. Спроектируем организационную структуру «жизнеспособного университета» на основе предложенной модели.

Заметим, что до настоящего времени в большинстве российских университетов система стратегического управления объединяется с системой тактического управления в единой структуре. Высшим органом управления является ученой совет, сформированный из представителей трудового коллектива и студенчества. Ректорат под руководством ректора реализует решения, принятые на ученом совете. Такая система была вполне приемлема до последнего времени. Изменения как внешней, так и внутренней среды обострили существующее противоречие между системами управления и привели к нарушению гомеостатического баланса.

Это противоречие выразилось, во-первых, в перегрузке университетского управления вопросами тактического и оперативного характера. Такие параметры управления, как десятки тысяч студентов, консолидированные бюджеты порядка 1—2 млрд. руб., распределенные организационные структуры, состоящие из нескольких десятков институтов, филиалов, технопарков и т. п., потребовали от системы тактического управления профессионализма, что выразилось в идее «менеджеризма» в высшем образовании. Во-вторых, ослабление государственного контроля и внешнего управления университетами, необходимость самоорганизации, при которой университет моделирует собственную внешнюю среду и определенным образом интерпретирует информацию о внешних и внутренних импульсах в целях выбора собственной траектории развития, потребовали усиления системы стратегического управления

Все это послужило основанием для разделения систем управления и формирования нового иерархического уровня управления, на который бы замыкался контур взаимодействия университета с внешней средой. Сегодня в структуре инновационных российских университетов мы наблюдаем этот эволюционно сформировавшийся уровень в виде дополнительного контура управления (см., например, [6, 7, 8]).

Итак, в соответствии с предложенной моделью контур стратегического управления включает:

• —    подсистему высшего управления, к которой относятся попечительский совет, состоящий из представителей администрации, предприятий и организаций региона; президент и общественный президентский совет;

• —    подсистему управления развитием и адаптацией, к которой относятся администрация президента; службы стратегического планирования; службы взаимодействия с внешней средой (маркетинговая служба, службы международных отношений, фандрайзинговые службы, ассоциация выпускников); информационно-аналитические службы и т. п.

Напомним, что должность президента университета закреплена легитимно в Федеральном законе Российской Федерации от 18 июля 2006 г. № 113-Ф3 «О внесении изменений в статьи 12 и 20 Федерального закона “О высшем и послевузовском профессиональном образовании”». В соответствии с п. 3 ст. 20, президент высшего учебного заведения осуществляет следующие полномочия: участвует в деятельности попечительского совета и иных органов самоуправления вуза, в разработке концепции развития вуза; представляет вуз в отношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, общественными и иными организациями; участвует в решении вопросов совершенствования учебной, научной, воспитательной, организационной и управленческой деятельности вуза [9].

В соответствии с законом, «лицо, замещающее должность президента высшего учебного заведения, как правило, должно иметь опыт работы в должности ректора», т. е. президентом должен быть человек, хорошо разбирающийся в проблемах вуза. Это позволит сбалансировать негативные последствия от идей «менеджеризма» в высшем образовании, когда к руководству привлекаются профессиональные менеджеры, воспринимающие университет исключительно с позиций предпринимательства.

Уместно заметить, что в американских университетах, особенно самых престижных, принято иметь президентами выдающихся ученых — на уровне нобелевских лауреатов или близких к ним, при этом с исключительным набором личных качеств, любовью и преданностью делу и умением мягкого резонансного управления. Президент университета является вершиной унитарной системы управления, подотчетен попечительскому совету, в его ведении находятся вопросы стратегического планирования, поиска и распределения инвестиций, введения новых программ. Заведующие кафедрами, деканы и ректоры назначаются, а не выбираются, что обеспечивает профессиональный уровень тактического и оперативного руководства [10].

Особое значение имеют стратегические службы взаимодействия с внешней средой, которые обеспечивают прогнозирование будущего. Например, целью ассоциации выпускников (Alumni) является содействие университету в развитии его стратегических задач за счет потенциала лучших выпускников, которые по праву считаются гордостью и лицом любого университета. Кстати, академический рейтинг университетов мира (ARWU), впервые опубликованный в 2003 г., в качестве одного из 6 критериев с весовым коэффициентом 10 использует такой критерий, как alumni — наличие среди выпускников лауреатов Нобелевской премии и медалей Филдса. Тройку лидеров в этом рейтинге занимают такие страны, как США, Великобритания и Япония, а Россия наряду с Китаем и Южной Кореей находятся в середине списка из 35 стран. Службы международных отношений и фандрайзинга обеспечивают поиск международных программ и фондов, продвигая на мировой рынок интеллектуальную продукцию и выпускников вузов.

Наконец, к службам, обеспечивающим стратегическое планирование и анализ, могут быть отнесены информационно-аналитические или ситуационные центры, в ведении которых находятся разработка различных моделей, комплексно оценивающих развитие университета; разработка и мониторинг выполнения стратегических программ; исследование внешних и внутренних проблем высшего образования и т. д.

Контур тактического управления в такой организационной структуре реализуется традиционными (эволюционно более древними) службами, которые возглавляются ректором университета и включают службы внутреннего аудита и контроля (например, финансовый аудит, контроль качества) и службы регулирования (планово-финансовые, кадровые).

Рекурсивность модели находит отражение в подобии приведенной структуры по каждому процессу. Например, структура управления образовательным процессом университета также содержит контур стратегического управления, обес печивающий взаимодействие с внешней средой за счет разработки опережающих государственных образовательных стандартов, модели специалиста и его компетенций, прогноза востребованности специальностей и т. п.