Проблемы кадрового менеджмента в условиях вступления России в ВТО

Анализ современный проблем кадрового обеспечения предприятий и организаций всех форм собственности показывает весьма тревожную тенденцию: хроническое несоответствие уровня работы с персоналом тем требованиям, которые сейчас предъявляются. И дело не только в общероссийском отставании от развитых капиталистических стран в вопросах управления, хотя оно оценивается по различным сферам менеджмента в 20-30 лет (что само по себе весьма тревожно). Куда опаснее отчетливо выраженное нежелание руководителей очень многих, в том числе и успешно работающих сегодня организаций, сокращать этот разрыв, ориентироваться на современные управленческие технологии.

Очень часто организационные структуры управления, организационно-технические документы, должностные инструкции и пр. не соответствуют установленным международным стандартам. Весьма характерно, что в основной массе современные руководители кадровых служб ссылаются на исторически предопределенную российскую исключительность, на особенности развития России. Притом что ныне применяемые управленческие технологии были позаимствованы с американо-германских аналогов в 20-х – начале 30-х гг. Ведь многое, от чего на Западе отказа- лись в 40-е гг., у нас считается вполне современным и приемлемым. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу является проверенный временем «сталинский» листок (анкета) по учету кадров образца 1937-1938 гг., куда деликатно внесли изменения по параграфам партийной принадлежности и пресловутому «пятому» пункту.

Анализ работы служб управления персоналом показал также низкий статус кадровой службы в системе внутрифирменного управления, ограниченность функций кадровой службы, ее изолированность при принятии важнейших решений, отсутствие соответствующего методического обеспечения. За ней чаще всего остается лишь учетная или оформительская функция. Отбор претендентов на ключевые вакантные должности руководителей очень часто проводится без конкурса, профессионального и психологического тестирования. Основным критерием отбора остается не объективность, а протекции, знакомства, уверенность в личностной лояльности и др.

Наблюдается и другая тенденция. Наши «новые» и «молодые» хозяйственные структуры, выросшие из предпринимательства последних лет, считают, что наш прежний опыт работы с персоналом, опыт делопроизводства, технологии кадровой работы, которые были характерны для бывших государственных предприятий и организаций, сегодня полностью не подходят.

В то же время имеется ряд нормативных требований (КЗОТ), инструкций Минюста РФ и других директив, не учитывать которые попросту нельзя. Это составная часть той правовой среды, в которой функционирует российский бизнес. Реальная ситуация в этом секторе управления персоналом находится где-то посередине. Сегодня необходимы и новые технологии кадровой работы, и методы управления персоналом, и корректное, взвешенное отношение к старым «государственным» подходам в этой области.

Имеется и другая проблема. Где взять профессионалов, способных работать в новых условиях хозяйствования, а также каково должно быть соотношение «старого» и «нового» в реальной практике? Как учесть специфику деятельности не только отрасли, но и каждой производственной структуры? Таких специалистов должны готовить кафедры вузов или соответствующие отделения, занимающиеся переподготовкой и повышением квалификации кадрового персонала.

Важным также является необходимость убеждения руководителей всех уровней в том, что работать с персоналом (по всем параметрам) сегодня нужно совершенно по-новому. Это обуславливается и постепенно возрастающей конкуренцией. С точки зрения методики подготовки или повышения квалификации кадровых работников следует рассматривать отдельно проблемы управления персоналом и организацию работы кадровой службы предприятия или организации. Принято считать, что управление персоналом – это более широкая категория, сфера компетентности высшего руководства, включающая вопросы кадровой политики, мотивации персонала и т.п.

Деятельность кадровой службы – это конкретные технологии работы с персоналом, включая подбор кадров, разработку документов по управлению сотрудниками, учет кадров в соответствии с теми внешними и внутренними условиями, в которых приходится функционировать предприятиям и организациям.

Здесь крайне важны не столько социально-психологические факторы кадровой работы, сколько степень регламентированности и отлаженности процедур или уровень организации управления персоналом в целом. Если на предприятии нет четкой, жесткой регламентации в кадровой работе, то нет и соответствующего контроля, дисциплины. Ведь все, за что отвечают руководители или конкретные исполнители, должно быть четко зафиксировано в их должностных инструкциях, в положениях о структурных подразделениях. Без этого невозможно осуществить оценку исполнения и определить степень ответственности каждого работника.

В организации необходимо иметь четкую систему, по которой всегда можно было бы определить, насколько объективен имеющийся набор мотивации, его уровень с точки зрения возможности оценки конкретно каждого работника соответствующего подразделения.

В таблице 1 приводится примерный набор функций кадровой службы и перечень обычно применяемых в настоящее время документов.

Таблица 1

Функции кадровой службы и перечень применяемых документов

Функции кадровой службы	Перечень применяемых документов
Отбор на вакантные должности и найм персонала	задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты (CV, анкеты фирмы и т.д.); структурированные интервью; письменные тесты; запросы, справки; рекомендации
Оценка и аттестация персонала	оценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестации
Учет кадров, ведение личных дел	штатное расписание; положение о персонале; распорядок дня; представление; трудовой контракт; приказ по личному составу
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом	положение о кадровом резерве и регламенте работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по важнейшим направлениям работы организации
Кадровая политика и форми-	ежегодный план повышения квалификации и

рование человеческого капитала организации	переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персонала
Формирование организационной структуры управления	положение о структурном подразделении; должностная инструкция
Взаимодействие с внешней средой	КЗОТ, разъяснения и комментарии к нему; нормативные документы Минюста и других директивных органов; правила по ведению архивов

Следует особо отметить, что в современных условиях важным фактором конкурентоспособности предприятия является формирование того, что ранее было принято называть «человеческим фактором», а в западных фирмах «человеческим капиталом». От параметров этого понятия в значительной степени зависит устойчивость и перспективность деятельности предприятия в конкретной рыночной среде. Компетентность людей, знание ими всех тонкостей своей деятельности, специфики фирмы нельзя эффективно заменить никакими инвестициями в оборудование или обновление производства.

Все передовые, успешно работающие предприятия придерживаются принципа: «производительность – от человека», «качество услуг и товаров – от человека». Принято считать, как было отмечено выше, что человеческий фактор – это ресурс, поэтому его надо воспроизводить, о нем необходимо заботиться, по крайней мере, не допускать его обесценивания. Поэтому на ведущих предприятиях уделяется даже в настоящее трудное экономическое время большое внимание внутрифирменным программам по повышению квалификации персонала, улучшению социального обеспечения работников (дополнительное медицинское страхование и обслуживание, пенсионное обеспечение, помощь в решении жилищных и транспортных проблем, обучение детей и т.п.). Все это требует немалых средств, но практика показывает, что они оправданы и что вложения в человеческий капитал весьма эффективны.

Здесь возникает уместный вопрос: как производится оценка этих затрат? В настоящее время можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотрудникам предприятий как к ценному ресурсу.

Первая – оценка персонала при приеме на работу. Сейчас этим занимаются многие кадровые агентства, множество консультативных и специализированных фирм, отделы персонала самих работодателей. В основе у всех – процедура тестирования, в том числе профессионального, психологического и др.

Вторая – оценка эффективности деятельности персонала, которая в настоящее время у нас практически не осуществляется. Это связано с тем, что данная работа – наиболее сложная, менее всего в методическом плане разработанная, составная часть кадрового менеджмента, требующая высокой квалификации как от руководителей предприятия, так и от специалистов кадровых служб, экспертов соответствующих кадровых и кон- сультационных агентств. Это направление является сейчас весьма актуальным для осуществления научно-методических исследований с учетом специфики производственной деятельности предприятий, разработки конкретной методической базы. Все это в конечном итоге позволит изменить бытующее мнение, что работники предприятия – это не человеческий капитал, а оборотные средства, сырье, исправно поставляемое агентствами по подбору персонала и подобного рода учреждениями. А так как у нас безработица «в наличии», то и кадры всегда будут.

Среди актуальных проблем управления персоналом хотелось бы отдельно остановиться на специфике деятельности руководителя – как основного звена в общей системе кадрового менеджмента. Работа руководителя (менеджера) любого уровня включает в себя как чисто профессиональные, так и управленческие обязанности. Соотношение их объемов меняется при продвижении по иерархической лестнице в сторону преобладания чисто управленческих (менеджерских) функций, то есть чем выше должность руководителя, тем больше он должен поручать (делегировать) исполнительские функции подчиненным. Это, казалось бы, очевидное утверждение далеко не всегда осознается как самими руководителями, так и их подчиненными, коллегами.

Нередко в организациях с преобладанием «совкого» менталитета и стиля управления большим уважением пользуются руководители – «трудоголики». Как правило, это сильные специалисты, выдвинутые в руководители. Большую часть работы, осуществляемой руководимыми им подразделениями, он выполняет лично, засиживаясь на службе или даже прихватывая работу домой, подчиненные таких руководителей обычно не страдают от перегрузки.

Другой крайний вариант поведения хорошего специалиста, выдвинутого на руководящую должность – «отшельник». В этом случае руководитель фактически не участвует в управлении подразделением, лично решая в основном профессиональные вопросы, обычно наиболее сложные или интересные. Реально же управляет подразделением или вышестоящий руководитель, или кто-то из подчиненных – «серый кардинал».

Парадокс заключается в том, что на должности руководителей очень часто назначают хороших специалистов, полагая (и тем самым делая ошибку), что хороший специалист сможет руководить подразделением, выполняющим знакомую ему работу. В результате руководителем, например, становится грамотный специалист, прекрасно разбирающийся в конкретном бизнесе, но абсолютно не умеющий поставить цели для подразделения, планировать и распределять работу среди подчиненных, организовывать ее выполнение, проконтролировать ход и результат работы, мотивировать персонал, оценить их деятельность. Подобные руководители никогда не учились выполнять главную часть своей работы – руководить людьми. Более того, многие из них не осознают необходимости освоения соответствующих навыков. Ситуация осложняется еще и тем, что многие руководители старшей возрастной группы успели пройти (хотя и в несколько извращенном идеологией виде) школу руководства людьми в комсомоле, партии, профсоюзе. Не все приобретенные в той школе навыки полезны в современных условиях, а очень многих, напротив, не хватает для эффективной деятельности. Но самые молодые руководители не прошли и этой школы.

Таким образом, актуальнейшей проблемой кадрового менеджмента является необходимость не только повышения профессиональных знаний и навыков персонала, но и освоения существующих методов руководства. Самое главное, что должно быть осознано руководителями, что этому умению можно и нужно учиться.

Подводя итог рассмотрению проблем кадрового менеджмента в современных условиях рынка, можно констатировать, что основные принципы управления персоналом предусматривают:

• -    внутрифирменное управление персоналом, ориентированное на цели предприятия;

• -    совершенствование всей системы работы с кадрами на основе экономических стимулов и социальных гарантий;

• -    использование экономических критериев для оценки роли человека на производстве;

• -    применение гибкой системы оплаты труда и вознаграждений;

• -    четкое определение места каждого специалиста в управленческой иерархии в соответствии с его квалификацией и личными качествами.

Основой современного кадрового менеджмента являются следующие положения:

• -    активное включение «человеческого фактора» в систему управления;

• -    развитие творческих способностей персонала;

• -    создание условий для самореализации каждой личности, участника производства;

• -    разработка и широкое внедрение научных исследований в этой области;

• -    создание в коллективе атмосферы творческого поиска и коллективной выработки решений;

• -    изучение и, в некоторых случаях, изменение психологии управленцев во взаимоотношениях с подчиненными;

• -    сближение интересов персонала и предприятия в целом с учетом специфики различных форм собственности.

В любом случае, на каждом предприятии должна быть сформулирована идеология кадровой политики, которая трансформируется в практическую работу с персоналом. Все это позволит повысить эффективность деятельности предприятия за счет оптимального использования потенциала и возможностей персонала, удерживать и продуктивно использовать человеческие ресурсы.

Этой осенью Россия официально стала участником Всемирной торговой организации (ВТО), однако за 18 лет переговоров о вступлении не удалось подготовить необходимое количество профильных специалистов (юристов, экономистов), которые могут эффективно отстаивать интересы нашей страны на международной арене. Долгожданное присоединение может привести не только к открытому доступу на зарубежные рынки, но и к ряду проблем международного масштаба. Одной из таких проблем может стать вопрос найма российскими предприятиями и организациями всех форм собственности зарубежных специалистов. Уже сейчас многие кадровые агентства страны получают большое количество предложений от зарубежных специалистов на поиск работы в России не только из бывших республик Советского Союза, но и из Европы и Америки. Этому способствует высокая безработица в ряде стран, наше желание отменить визы в Шенгенскую зону (т.е. и наши визы будут не нужны), некая либерализация миграционной политики, постоянные повышения уровня заработной платы, социальных льгот и др. Все это касается, в первую очередь, высококвалифицированных специалистов, однако в связи с развитием несырьевых отраслей производства, отсутствием необходимого количества квалифицированных рабочих, техников, инженеров, замещение этих специалистов иностранными гражданами становится весьма реальным.

По оценке Росстата, в стране 480-500 тыс. россиян ежемесячно увольнялись с работы во втором квартале нынешнего года. Причем статистическими наблюдениями было охвачено лишь около половины работников организаций, без учета малого бизнеса. А если взять весь хозяйственный комплекс, то по оценкам, каждый месяц увольняется 800-900 тыс. человек.

В нынешнем году численность выбывших, как считают эксперты, составит более 10 млн. Но это лишь одна сторона медали. А сколько человек принимают на работу? Заполняются ли освободившиеся места? В первой половине нынешнего года ушли с обследованных Росстатом предприятий и из организаций, получив трудовую книжку, 2 619 млн человек. А зачислены в штат за тот же период – 2 507 млн, то есть на 112 тыс. меньше. К примеру, в июне было уволено почти на 20 тысяч человек больше, чем принято на работу.

Увольняли людей по разным причинам: в связи с сокращением штата, по соглашению сторон, по собственному желанию. Однако это «желание», как известно, появляется у работника нередко под сильным давлением администрации, которая может использовать различные рычаги.

Если в первой половине прошлого года превышение числа выбывших работников составило 77,4 тыс., то в нынешнем – уже 112 тыс. Показательно, что в июне больше всего увольнений было на столь важных для экономики обрабатывающих производствах: выбыло 163,7 тыс. человек, принято – 142,1 тыс. И в этой же сфере 79 тыс. человек трудилось неполное рабочее время, 70 тыс. вообще находилось в простое и 384 тыс. имели отпуска без сохранения зарплаты (по заявлению работника).

В региональном разрезе абсолютное большинство субъектов Федерации показывают отрицательный баланс принятых и уволенных. Даже в благополучной Москве, где всегда много работы, в июне выбывших было 38,4 тыс., зачисленных в штат – 37,4 тыс. Соответствующие данные по Московской области – 24,2 и 22 тыс., по Санкт-Петербургу – 22 тыс. и 18,6 тыс.

Стоит более подробно остановиться на нехватке в ближайшее время специалистов в области торговой политики, юристов права ВТО и др. Есть мнение, что нехватку специалистов этого профиля можно компенсировать путем использования аутсорсинга с привлечением иностранных граждан. В Госдуме считают, что кадровый голод в этих специалистах весьма серьезен, что России потребуются в первое время не только юристы и экономисты, хорошо знающие работу ВТО, но маркетологи и др. Важная задача нашей страны стать конкурентоспособной в мировом сообществе выполнима при условии, что мы перестроим систему обучения в наших вузах с использованием зарубежного опыта работы в условиях ВТО. Необходимо оперативно подготовить своих специалистов вместо того, чтобы создавать рабочие места для иностранных граждан. Важно также с учетом опыта стран, использующих широкую трудовую миграцию подготовить ряд законов, которые в первую очередь защищали бы интересы отечественных специалистов. И сделать это необходимо в короткое время.