Разработка процессно-ориентированной системы менеджмента качества малого предприятия станкостроения

Введение. В настоящее время становится всё более актуальным внедрение систем менеджмента качества (СМК) на малых и средних предприятиях, в частности в области станкостроения. Как следствие, всё чаще возникает необходимость в применении процессного подхода — одного из основных принципов менеджмента качества. Такая система призвана решать следующие задачи:

• —    повышение эффективности действующего производства за счёт сокращения производственных и непроизводственных затрат;

• —    снижение серийности выпускаемой продукции, увеличение номенклатуры изготавливаемых изделий;

• —    сокращение сроков проектирования и внедрения в производство;

• —    повышение конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках за счёт улучшения технических характеристик выпускаемой продукции.

При разработке системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, центральными проблемами являются идентификация процессов, выбор способа их описания, а также интеграция процессов СМК и предприятия в единую взаимодействующую сеть. Упростить решение данной проблемы предлагается использованием типовой модели сети процессов для рассматриваемой предметной области — мелкосерийное производство станков и приспособлений. Методология создания типизированной модели предполагает анализ объекта моделирования посредством выделения функций организации, а также выбор способа описания процессов.

Краткая характеристика предметной области. Малые предприятия, выпускающие металлорежущие станки и приспособления, являются частью машиностроительного комплекса России. Они призваны обеспечивать работоспособное состояние машиностроения и служат связующим звеном между потребителями и производителями (отечественными и зарубежными).

Характерными направлениями деятельности таких предприятий являются:

• —    изучение потребностей рынка в зоне своей деятельности;

• —    информирование потребителей о предлагаемой технике и услугах, условиях оплаты, утилизации, обеспечения запчастями;

• —    рекламирование собственной продукции и услуг;

• —    сбор и обработка информации о качестве функционирования изделий;

• —    осуществление досборки, предпродажного обслуживания, доставки потребителям;

• —    устранение неисправностей, выполнение регламентного технического обслуживания (ТО);

• —    восстановление работоспособности изделий.

Современные металлорежущие станки представляют собой мехатронные системы. Осо- бенности структуру аспекты.

их проектирования, изготовления и эксплуатации определённым образом влияют на предприятия и организацию производства. В частности, можно выделить следующие

• —    Возрастающее использование принципа «модульности» при проектировании «механики» станочных систем даёт возможность широко использовать стандартные серийные узлы и в некоторой степени стабилизировать стоимость изготовления станков.

— Динамично развивается электроника. Как следствие, растёт скорость обработки и объём обрабатываемой информации.

— Совершенствуется программное обеспечение. Чётко прослеживаются тенденции в повышении уровня интеллектуализации мехатронных систем. Это способствует повышению точности обработки изделий и позволяет нивелировать уровень профессиональной подготовки операторов [1].

Выбор способа описания процессов. Процессы можно описывать, применяя различные подходы, методологии [2, 3]. Снизить трудоёмкость этой процедуры позволяет использование таких программных продуктов, как Rational Rose, BPwin, ERwin, Design/IDEF, Design/CPN, S-Designor, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, SHverrun, Westmount I-CASE, ARIS.

Одним из распространённых и зарекомендовавших себя аналитических методов является методология функционального моделирования IDEFO (Integration Definition for Function Modeling). Преимущество её использования — возможность получить наглядную, целостную картину функционирования организационно-экономических и производственно-технических систем применительно к определённой предметной области с помощью графического языка. Модель описывает функции, потоки различной природы, последовательности операций в процессах, их взаимодействие. Всё это может быть представлено серией контекстных диаграмм, создаваемых декомпозицией крупных структур.

Основополагающими в семантике языка IDEF0 являются понятия преобразующего блока и стрелок. Блоки представляют функции организации (действия, процессы, операции), показывая, какие процессы должны выполняться. Стрелки — это направленные линии, состоящие из одного или нескольких сегментов, которые моделируют открытый канал или канал, передающий данные или материальные объекты от источника, к потребителю. Выделяются 4 класса стрелок: входная, выходная, управляющая, стрелка механизма.

Декомпозиция блоков приводит к упрощению модели. В результате каждый функциональный блок на диаграмме имеет более простую структуру, чем функциональный блок, представляющий процесс в целом [4].

Иерархия процессов предприятия. Под идентификацией понимают построение модели процессов и её использование для нахождения оптимальных параметров процесса [5]. Для идентификации процессов (т. е. построения модели процессной структуры «Как должно быть») в качестве базовой выбрана методология функционального моделирования. Начальным этапом является построение дерева узлов, изображающего все уровни структурной декомпозиции. На рис. 1 представлен фрагмент дерева узлов. Здесь АО — осуществлять деятельность в области металлообработки; А1 — управлять организацией; А2 — развивать внешнеэкономические связи; АЗ — производить изделия, услуги; А4 — реализовывать изделия, услуги; А5 — обеспечивать деятельность организации.

Рис. 1. Фрагмент дерева узлов модели сети процессов 1-го и 2-го уровней

На втором уровне модели представлены следующие процессы.

АН — разработать нормативное обеспечение деятельности; А12 — разработать стратегию и планировать показатели эффективности деятельности предприятия; А13 — разработать инновационные направления деятельности; А14 — управлять финансовой деятельностью.

А21 — осуществлять поиск партнёров за рубежом; А22 — создавать представительства за рубежом; А23 — арендовать производственные мощности за рубежом; А24 — подключать зарубежных партнёров к единому информационному пространству организации.

А31 — проводить технологическую экспертизу продукции; А32 — планировать работу операторов (станков, участков); АЗЗ — обеспечить снабжение производства инструментом, заготовками и оснасткой; А34 — изготовить деталь (обработать деталь, полученную от заказчика); А35 — занести информацию о заказе в библиотеку деталей (систему управления потоками заказов).

А41 — заключать контракты; А42 — обеспечивать выполнение заказов; А43 — урегулировать рекламации с соблюдением прав и обязанностей сторон; А44 — осуществлять послепродажное обслуживание; А45 — оказывать консультационные услуги.

А51 — поддерживать бесперебойное функционирование мощностей предприятия, развивать инфраструктуру; А52 — разрабатывать кадровую политику, осуществлять надзор за деятельностью персонала; АБЗ — создавать условия для бесперебойной работы внутренних информационных каналов; А54 — управлять охраной внешней и производственной среды; АББ — повышать эффективность финансовой деятельности предприятия; А56 — осуществлять мониторинг конкурентоспособности предприятия на рынке для оперативной корректировки стратегии предприятия и ценовой политики.

На третьем уровне данной модели представлены следующие процессы.

АШ — разработать уставные документы; А112 — разработать внутренние регламенты; А113 — разработать должностные инструкции.

А121 — разрабатывать маркетинговую стратегию; А122 — прогнозировать показатели экономической деятельности; А123 — рассчитывать показатели качества.

А141 — планировать годовой бюджет; А142 — снижать стоимость капитала за счёт повышения стоимости активов; А143 — обеспечивать доступ к рынку капитала; А144 — разрабатывать инвестиционно-привлекательные проекты, в том числе и инновационные; А145 — определять структуру и направления использования собственного и заёмного капиталов.

—• АШ

—• А141

—• А112

—• А113

—• А1211

—# А1212

—# А1213

—• А1214

—• А1215

—• А142

—• А143

—• А144

—• А145

—• А122

—е А1221

—е А1222

—е А1223

—• А123

—• А411

—• А412

—• А413

г)

Рис. 2. Фрагменты дерева узлов модели сети процессов 2-го, 3-го и 4-го уровней: а — для функций управления организацией; б — развития внешнеэкономических связей; в — производства изделий, услуг; г — реализации изделий, услуг

А211 — участвовать в международных конференциях по торгово-экономическим вопросам; А212 — заключать внешнеторговые контракты с учётом норм международного права; А213 — обеспечить в рамках контракта более позднее совершение платежа; А214 — стимулировать надлежащее выполнение экспортёром своих обязательств по контракту; А215 — хеджировать риски, связанные с внешнеэкономической деятельностью.

А311 — принимать решение о возможности изготовления; А312 — планировать выполнение технологического процесса (планирование работы технологов); А313 — разрабатывать пакеты технологической документации.

А411 — принимать решения об одобрении сделок; А412 — достигать максимальной степени взаимовыгодного сотрудничества сторон в среднесрочной и долгосрочной перспективе; А413 — обеспечивать юридически правильное оформление и сопровождение сделки.

На четвёртом уровне модели представлены следующие процессы.

А1211 — проводить маркетинговые исследования; А1212 — осуществлять поиск поставщиков и потребителей; А1213 — рассчитывать себестоимость по каждому технологическому процессу; А1214 — разрабатывать ценовую политику; А1215 — планировать рекламные акции.

А1221 — рассчитывать показатели операционной деятельности; А1222 — рассчитывать финансовые показатели; А1223 — рассчитывать эффективность инвестиционной деятельности.

Достаточно сложной и объёмной представляется модель сети процессов обеспечения деятельности организации (рис. 3).

—• А521

—• А5211

—• А5212

—• А5213

—• А531	—• А541	—• А551	—• А561
—• А532	—• А542	—• А552	—• А562
—• А533	—• А543	—е А553	—• А563
			—• А564

—• А522

■• А523

—# А5231

—• А5232

—• А5233

А524

А525

Рис. 3. Фрагменты дерева узлов модели сети процессов 2-го, 3-го и 4-го уровней для функций обеспечения деятельности организации

Здесь на третьем уровне представлены следующие процессы.

А521 — организовывать и проводить конкурсы на замещение вакантных должностей в компании; А522 — специализировать деятельность работников; А523 — согласовывать интересы руководства и персонала; А524 — повышать уровень активов компании (как показателя профессионализма сотрудников); А525 — совершенствовать организационную структуру предприятия.

А531 — обеспечивать двухстороннее движение оперативных данных о ходе реализации стратегии между генеральным директором и персоналом; А532 — предоставлять индивидуальные отчёты; А533 — разрабатывать программное обеспечение, обслуживающее работу информационных каналов.

А541 — соблюдать требования нормативов к организации труда; А542 — соблюдать требования экологической политики; А543 — предупреждать угрозу изъятия капитала, поглощения.

А551 — анализировать рентабельность деятельности; А552 — снижать риски, сопровождающие деятельность предприятия; А553 — совершенствовать финансовый механизм.

А561 — оценивать эффективность сотрудничества с контрагентами; А562 — анализировать удовлетворённость потребителей; А563 — осуществлять комплекс мероприятий, направленных на укрепление репутации бренда, торговой марки; А564 — анализировать преимущества конкурентов.

На четвёртом уровне представлены следующие процессы.

А5211 — взаимодействовать с организациями по трудоустройству; А5212 — разрабатывать тесты, отвечающие требованиям к уровню знаний принимаемых специалистов; А5213 — обеспечивать эффективную работу HR-менеджера компании.

А5231 — устанавливать персональные оклады; А5232 — разрабатывать системы премирования и мотивации; А5233 — урегулировать конфликты.

Рассмотрим бизнес-функцию малого предприятия — получение прибыли за счёт производства продукции металлообработки и предоставления услуг. На контекстной диаграмме верхне-

Информация от поставщиков го уровня (рис. 4).

Информация для потребителей

Услуги, удовлетворяющие

-► требованиям всех заинтересованных сторон

Реинвестиция

Материалы, комплектующие, агрегаты, запасные части

Пополнение оборотных средств

Точка зрения: менеджер по качеству

Дополнительные ресурсы

Информация от производителя станков

Информация для поставщиков

Информация для производителя станков

Прибыль от предоставления услуг

Предприятие Высшее руководство

(I)

Оборотные средства

Рис. 4. Контекстная диаграмма верхнего уровня иерархии АО

создание типовой модели СМК, руководствуясь требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001

Информация от потребителей ^

Документация

Требования производителя станков

Результаты мониторинга, аудита, измерений

О суще ствлять деятельно сть в области станкостроения, обусловливающую получение максимально возможной прибыли

Ряб отоспосо бная техника

• 1.    Входами блока являются:

• •    информационные потоки (информация от потребителей, производителя станков, поставщиков);

• •    материальные потоки (агрегаты, материалы, комплектующие, запасные части, вспомогательные ресурсы);

• •    финансовые потоки (оборотные средства, затраты на улучшение качества).

• 2.    Выходами блока являются:

• •    информационные потоки (информация для потребителей, производителя станков, поставщиков);

• •    материальный поток (работоспособная техника);

• •    финансовый поток (прибыль от предоставления услуг);

• е    услуги, удовлетворяющие требованиям всех заинтересованных сторон;

• •    обратная связь, необходимая для успешного управления процессами (результаты мониторинга, аудита, измерения).

• 3.    Управление блоком осуществляется с помощью:

• • действующего законодательства и обязательных для исполнения нормативных актов;

• е требований производителя станочной техники (необходимость предоставления информации об отказах, нормативы времени на ремонт, документация по предпродажному техническому облуживанию и т. д.);

• 4.    Преобразование входа в выход осуществляют организационно-техническая система (предприятие с его инфраструктурой и материально-технической базой), а также высшее руководство, обеспечивающее единство целей и направление деятельности.

е документации СМК.

Стрелки, помещённые в круглые скобки, означают, что данные, выраженные этими стрелками, не рассматриваются при декомпозиции диаграммы АО.

На рис. 5 представлена контекстная диаграмма 1-го уровня. С целью упрощения понимания диаграммы некоторые потоки не показаны, они раскрыты на следующих уровнях декомпозиции.

Основную группу составляют процессы, относящиеся к управлению всей организацией (блок А1) . Эта группа процессов доминирует над остальными, вырабатывая управляющие воздействия.

Входная информация, поступающая на блок А1, обеспечивает возможность эффективного и результативного управления предприятием.

Нормативные акты, законы, требования производителя станочной техники

Рис. 5. Контекстная диаграмма АО

Оценить работу СМК помогает, в частности, информация о том, как потребители воспринимают продукцию, соответствует ли она их требованиям. Сведения, полученные с помощью мониторинга и измерения показателей качества, демонстрируют способность процессов обеспечивать достижение запланированных результатов. Маркетинговые исследования дают представление о состоянии и перспективах развития рынков станкостроения и металлообработки, об услугах (в том числе в области профессиональной подготовки), о требованиях потребителей, степени их удовлетворённости. Эти данные позволяют выработать стратегию проникновения на рынок, ценовую политику.

Организация и производитель металлообрабатывающей техники могут провести совместные исследования и в результате получить новые сведения о качестве и функционировании изделия, ремонтопригодности, трудоёмкости обслуживания, сроках службы отдельных узлов и деталей. Эта информация позволяет сформулировать предложения по улучшению конструкции станков.

Результаты внутреннего аудита дают ответы на следующие вопросы.

— Соответствует ли СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и требованиям, разработанным организацией?

— Результативно ли внедрена СМК?

— Поддерживается ли СМК в рабочем состоянии [6]?

Интеграционные процессы и глобализация требуют развития внешнеэкономической деятельности предприятий. Блок А2 включает в себя процессы построения внешнеторговых связей. Заключение соответствующих контрактов обеспечивает организации доступ к продукции и производственным мощностям других стран. Нельзя не отметить влияние таких процессов на экономику страны в целом, особенно на формирование здорового конкурентного рынка в области станкостроения. Являясь участником международных экономических отношений, предприятие обеспечивает себе конкурентное преимущество, расширяет как территориальные, так и производственные возможности. Соответствующие процессы базируются на строгом соблюдении условий внешнеторговых контрактов и обеспечении надёжности зарубежных партнёров. Эффективно организованная деятельность предприятия на рынке международного капитала может являться базой для динамичного развития производства.

Процессы производства изделий и услуг (блок АЗ) описывают такие задачи, как сборка, применение электроники, развитие программного обеспечения, создание макетов оборудования и обучающих стендов.

В блок А4 включены процессы, направленные на реализацию продукции и услуг . Здесь речь идёт об особенностях взаимодействия с потребителями — как в нашей стране, так и за рубежом.

В блоке А5 представлены обеспечивающие процессы, нацеленные на выработку механизмов функционирования производства и реализации продукции, а также на формирование инфраструктуры предприятия.

Условия правильного функционирования процессов представлены в иерархически выстроенной системе документации СМК, включающей:

— документально оформленные политику, цели, задачи организации в области качества;

— руководство по качеству;

— описание структуры организации и её подразделений;

— положения о подразделениях, должностные инструкции;

— документацию по процессам, необходимую для планирования, обеспечения, управления и улучшения качества;

— обязательные процедуры, предусмотренные ГОСТ Р ИСО 9001-2008;

— записи;

— результаты аудитов;

• —    перечни основных потребителей услуг, поставщиков сырья, материалов, комплектующих и т. д.;

• —    документы о качестве предоставляемых услуг.

Заключение. Процессный подход предполагает применение специальных средств описания и классификации процессов, составляющих деятельность организации. Использование принципов системного и процессного подходов имеет большое значение для повышения результативности и эффективности функционирования предприятия. Очевидно, что создание наглядного, прозрачного, понятного описания процессов предприятия, а также единой информационной среды менеджмента качества (системы управления знаниями) будет полезно при проведении сертификации СМК.

Предлагаемая концептуальная модель процессов малого предприятия, построенная с учётом требований стандартов серии ИСО 9000, раскрывает структуру верхнего уровня иерархии процессов организации. Практическое использование метамодели в качестве методологии для внесения обоснованных изменений в организационную структуру предприятия обеспечит создание реальной системы менеджмента качества. Такой переход позволит эффективно управлять процессами на всех этапах жизненного цикла продукции станкостроения и повысить её качество.

Разработанная модель процессов устойчива к изменениям предметной области, так как при трансформациях в этой сфере меняется лишь минимальный набор элементов модели (процессов, потоков, механизмов или документации). Совершенствование организационной модели предприятия является первоначальным этапом внедрения процессного подхода на исследуемом предприятии. Дальнейшее внедрение модели позволит выработать конкретный инструментарий повышения результативности и эффективности функционирования предприятия.