Ролевой подход к формированию компетентности менеджера: «второе дыхание»

Как известно, в теории управления рассматриваются два подхода к работе менеджера – функциональный и ролевой. Функциональному подходу больше повезло, он рассмотрен особенно тщательно, и это понятно, так как практику управления интересуют прежде всего процессы и действия. Практику управления интересует, какие постоянные, привычные действия должны осуществлять работники и менеджеры для плавного протекания процессов. В этом плане ролевой подход, практически безальтернативно представленный в теории менеджмента классификацией Г. Минцберга [1], решает ту же самую задачу и, по сути, дополняет функциональный подход. Поэтому классификация Г. Минцберга, хотя входит практически во все учебники по менеджменту в последние лет 30, несет в себе теоретический аспект и не является руководством к практике. Между тем полагаю, что ролевой подход, включая метод моделирования ролей, сегодня может (и должен!) выполнить важную миссию формирования, во-первых, компетентного менеджера, во-вторых, менеджера, соответствующего культуре организации. Более того, считаю, что подобная задача «по плечу» именно ролевому подходу, но с иным содержанием ролей менеджера. Как отмечено выше, набор ролей классификации Г. Минцберга все-таки отражает больше механистический тип управления и те профессиональные задачи, которые решает каждый менеджер. Для результативности же органического типа управления следует определить те роли менеджера, которые сформируют культурную (ценностную) среду, в которой постепенно, подобно погруженным в рассол огурцам, будут пропитываться сотрудники организации. Очевидно, что новый набор должен отразить не столько действия по выполнению менеджером функций (что делает на работе?), сколько содержать роли-ценности и роли-средства (что будет предметом работы менеджера с подчиненным, и как менеджер собирается влиять на подчиненного?). Так, роли из классификации Г. Минцберга «приемник информации», «распределитель ресурсов» или любая другая объясняют, что менеджер должен делать на работе [1]. Роли из новой классификации, например, «наблюдатель», «эксперт» объясняют то, что менеджер намеревается предоставить подчиненному определенную степень свободы; что менеджер намеревается не «давить», а высказывать свою точку зрения как специалиста по поводу результата труда и перспектив [2].

Для дальнейшего исследования был использован следующий диагностический материал [3]:

Рис. 1. Ролевой набор менеджера

Цель исследования: определить ролевой набор эффективного менеджера и ролевой набор неэффективного менеджера.

Объект исследования – организационные отношения в системе управления.

Предмет исследования: ролевой репертуар менеджера.

Для достижения цели был определен примерный ролевой репертуар менеджера на основе компетентностного под- хода. Далее схема «Ролевой набор менеджера» была предложена участникам исследования со следующим заданием: «Отметьте на рисунке одним цветом пять-семь ролей, которые вы считаете самыми подходящими для компетентного менеджера современной организации. Отметьте на рисунке другим цветом пять ролей, которые вы считаете самыми неподходящими для компетентного менеджера современной организации». Дополнительно была проведена экспресс-диагностика по определению предпочтений типа организационной культуры. Гипотеза исследования «Выбор ролевой модели менеджера коррелирует с предпочтительным для личности типом организационной культуры».

В процедуре диагностики участвовали менеджерыорганизаций(57человек)исту-денты второго курса НОУВПО РБИУ направления «Менеджмент» (134 человека).

Получены следующие результаты исследования.

Рис. 2. «Модель неэффективного менеджера» и «Модель неэффективного менеджера»

Полагаю, что ролевая самоидентификация менеджера приобретает особую теоретическую и практическую значимость в связи с тем, что может служить фактором формирования организационной культуры. Сегодня для грамотного и думающего менеджмента стало ясно и понятно, что управления «вообще» не существует, управление – это всегда управление персоналом, а управление пер- соналом всегда протекает в контексте организационной культуры. Другое дело, что этот процесс может осознаваться менеджментом и сотрудниками, может не осознаваться, но от этого он не исчезнет. Все основные функции управления персоналом – найм, адаптация, обучение, оценка результатов – окрашиваются цветом основной организационной культуры. Западный менеджмент, уже прошедший путь цивилизации рыночных отношений, прочно сформировал понимание значимости организационной культуры. Мудрый менеджмент осознал, каким мощным инструментом управления может быть культура организации. Накоплен опыт формирования культуры, определен целый арсенал средств ее проектирования и развития: миссия, символика, корпоративные традиции, нормативные документы в виде правил, кодексов, кредо.

Однако, по мере накопления опыта, становится очевидным следующее явление: легко ввести артефакты (поверхностный слой культуры), можно подвести подчиненных к действиям, необходимым для организации (подповерхностный слой культуры), но по-прежнему проблемным остается формирование разделяемых сотрудниками ценностей (глубинный уровень культуры). Иными словами, можно приколотить гвоздями к стене дубовую доску с текстом миссии, можно премией снять проблему улыбки уставшего кассира, но как заставить сотрудников искренне думать о клиенте, а менеджера – о подчиненных?!

Теория менеджмента в лице О.С. Ви-ханского [1] подсказывает практике несколько путей формирования и укрепления культуры, и один из них – моделирование ролей, обучение ролевому поведению.

Очевидно, сначала следует определить, какие роли соответствуют желательному для организации типу культуры. Конечно, «типовой набор ролей» достаточно просто выводится теоретически, исходя из характеристик каждого типа культуры, например, органической, рыночной, инновационной или иерархической в соответствии с типологией культур Каме-руна-Куинна. Однако обратимся к гипо тезе нашего исследования и попытаемся определить «типовой набор ролей» экспериментальным путем.

Гипотеза исследования «Выбор ролевой модели менеджера коррелирует с предпочтительным для личности типом организационной культуры». Диагностическим материалом на этом этапе, как было указано выше, послужила экспресс- диагностика по определению предпочтений типа организационной культуры. Исследования подтвердили, что испытуемые, предпочитающие профиль культуры с акцентом «инновационно-рыночная» действительно «тяготеют» к определенному ролевому набору, причем близкому к ролевому набору эффективного менеджера (рис. 4).

Рис. 4. Модель эффективного менеджера в контексте типологии организационной культуры Камеруна-Куинна

Как оказалось, приверженцы «кланово-иерархического» профиля культуры предпочитают свой ролевой набор менед- жера, причем близкий к модели неэффек тивного менеджера. Представим резуль таты исследования на рис. 5.

Рис. 5. Модель неэффективного менеджера в контексте типологии организационной культуры Камеруна-Куинна

Таким образом, ролевая модель менеджера может служить основой формирования по принципу «2 в 1»: предпоч- тительной культуры и компетентного менеджмента, умеющего действовать в этой культуре.

Рис. 6. Взаимозависимость ролевого поведения сотрудников и формирования организационной культуры (I, II, III уровней)

Принятие ролевой модели менеджера как составной части модели профессиональной компетентности автоматически приводит к принятию технологии биз-нес-обучения. Если в знаниевой модели мы вольны выбирать между традиционными и интерактивными технологиями или использовать интерактивные технологии только как средство повышения интереса студента к учению, то задача формирования ролей такого выбора не оставляет: ролевое поведение можно вырастить только технологией «обучение действием» (рис. 7).

«Ядро» - главные роли:

• •    лидер

• •    организатор

• •    наблюдатель

• •    информатор

• •    консультант

«Периферия» -дополнительные роли: исследователь, эксперт, оценщик, оратор, товарищ

Рис. 7. Интерактивное обучение как условие формирования ролевого поведения будущего менеджера

Среди самых результативных методов бизнес-обучения (например, тренинг, игра, кейс-метод) метод проектов играет особую роль, так как, во-вторых, интегрирует все методы, во-первых, мотивирует студентов действовать не только ради оценки, но и ради настоящей (реальной, практической) цели. Более того, проектная работа студента является не только способом формирования ролей эффективного менеджера, но и профилактическим средством, исключающим или тормозящим условия формирования ролей неэффективного менеджера.

Выводы:

• 1)    в результате исследования определен ролевой набор эффективного менеджера современной организации, который предлагается рассматривать как один из модулей (модуль профессионально-ценностных ориентаций) модели профессиональной компетентности менеджера;

• 2)    ролевой набор эффективного менеджера можно рассматривать как способ решения проблемы формирования организационной культуры. Моделируя определенные роли, обучая, тренируя и мотивируя своих менеджеров хорошо выполнять эти роли, высшее руководство «выращивает» команду эффективных менеджеров и одновременно формирует предпочтительную организационную культуру, причем, что особенно важно, ее глубинный (ценностный) уровень. Сформированная корпоративная культура, в свою очередь, поддерживает мотивацию менеджеров к качественному выполнению своих ролей, что способствует дальнейшему развитию культуры;

• 3)    таким образом, высшее руководство переводит свое детище на уровень само-

• обучающейся организации. «Обучающей является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи».

Автор Д. Гарвин (D.Garvin) [5] включил в определение несколько идей: важнейшим навыком для организации становится навык обучения как основа компетентности и конкурентоспособности, индивидуальное обучение сливается с организационным, организационное обучение приводит к изменению организационного поведения. В таком случае вуз, который берется за создание условий формирования ролевого набора будущего менеджера, также переходит на уровень самообучающейся организации. «Обучающейся называется организация, где люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которые они действительно желают; где воспитываются новые паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» [4].