Система управления кадровым потенциалом гостиничных предприятий

Термин «потенциал» означает «скрытые возможности, мощность, силу». Смысловое понятие «потенциал» заключается в источнике возможностей, средств, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели, возможности отдельного лица, трудового коллектива, общества в определенной области. Категория

«кадры» дает представление о профессиональном и квалификационном составе работников, раскрывает статическую сторону их качеств и свойств, поэтому рассматривается категория «кадровый потенциал» [1].

Кадровый потенциал гостиничного предприятия — это совокупная характеристика различных качеств персонала гостиницы, которые включают знания основ гостиничного бизнеса, профессиональные навыки, отношение к должностным обязанностям и др. Кадровый потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве. Главный потенциал развития современных гостиничных предприятий скрыт в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма управления организационными знаниями, а высокие показатели эффективности управления недостижимы без его централизации, формирования целостной административной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента. Поступательное развитие гостиничного комплекса требует принципиально нового гостиничного работника, который обладает управленческими и функциональными компетенциями, а также гибкого, готового учиться, легко меняющего направление деятельности в рамках конкретного гостиничного предприятия [2].

Развитие гостиничного бизнеса, а также усиливающаяся конкуренция, требующая постоянного повышения качества гостиничных услуг, привели к повышению требований ко всем категориям персонала гостиниц, поскольку качество гостиничного сервиса в первую очередь определяется взаимодействием служб, отвечающих за состояние номерного фонда и непосредственно контактирующих с клиентами. Влияние данного фактора выражается в том, что качество услуг и обслуживания в отечественных гостиничных предприятиях должно соответствовать международным стандартам. Иностранные туристы вправе ожидать от персонала гостиниц безусловного соблюдения тех стандартов обслуживания, к которым они привыкли, путешествуя по миру. В свою очередь, россияне, активно выезжающие в зарубежные страны и по достоинству оценивающие международный сервис, предъявляют законные требования к качеству работы сотрудников, работающих в гостиничном комплексе.

Мировой опыт развития гостиничного бизнеса показывает, что эта отрасль должна нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального подбора и обучения кадров. Качественная потребность в персонале — это планирование профессионального состава работников, определение квалификации и специализации, которой должен обладать каждый из них.

Качественная потребность определяется на основе общей потребности в кадрах по направлениям деятельности и срокам подготовки; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях работников, штатном расписании предприятия индустрии гостеприимства. Качественные параметры отражают степень развития способностей, практической подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества; мотивации к труду, возможности и готовности трудиться.

Структура кадрового состава зависит от концепции развития гостиничного предприятия, функций, задач и структуры предприятия, системы требований, предъявляемых к производственному персоналу, непосредственно участвующему в процессе оказания услуги; к непроизводственному, создающему условия для нормального протекания процесса оказания услуг и административному персоналу. На формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система факторов (рис. 1).

Для успешного функционирования гостиничного предприятия (вне зависимости от форм собственности и организационно-правовой принадлежности) необходима не только высокая квалификация работающего в ней персонала, но и используемый подход к принятию профессиональных кадровых решений, основанных на построенной системе управления [5].

Система управления кадровым потенциалом гостиничного предприятия — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистемы обще- го линейного руководства и ряд функциональных подсистем: подсистема планирования и маркетинга персонала; подсистема набора, отбора и найма персонала; подсистема правового обеспечения и трудовых отношений; нормирования и организации труда; мотивация и стимулирование персонала, творческое и социальное развитие персонала, организационная структура управления, создание информационного обеспечения.

Такое построение системы управления формированием и развитием кадрового потенциала требует реализации каждым из участников своих функций по решению стратегических и оперативных кадровых вопросов. Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование необходимого количества квалифицированного персонала, определение потребности в привлечении и наборе персонала, деловая оценка и профессиональное развитие, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках реализации стратегии формирования кадрового потенциала отвечает поставленной цели — обеспечению конкурентоспособности и эффективной работы предприятия в условиях рыночной экономики. Координация деятельности по решению кадровых вопросов участниками системы требует необходимости ее оптимизации. Таким образом, для повышения эффективности формирования и развития кадрового потенциала гостиничных комплексов необходимо:

— формирование кадровой политики (постановка четких, ясных целевых задач в области кадровых решений, определение конкретных приоритетов; выделение под эти цели и приоритеты необходимых ресурсов) и ее нормативное закрепление (Положение о кадровой политике, Положение о персонале и др.);

Рис 1. Факторы, влияющие на формирование кадрового потенциала

• —    формирование корпоративной культуры; постоянное участие в формировании и развитии кадрового потенциала не только служб персонала, но и высшего руководства предприятия, а также линейных руководителей, четкое распределение функций между всеми участниками, координация их действий;

• —    создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса формирования и развития кадрового потенциала; определение критериев эффективной работы с кадровым потенциалом для всех трех уровней предприятия (высшего звена управления, службы персонала, линейных руководителей);

• —    кадровый аудит (оценка системы управления персоналом, анализ организационной и функциональной структуры системы управления персоналом, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации;

• —    оценка кадрового потенциала предприятия — менеджерского (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационного (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационного (готовность к изменениям), личностного; на основе этого определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых. Важнейшим элементом системы управления кадровым потенциалом является маркетинг персонала, который является направлением стратегического и оперативного планирования персонала, создает информационную базу для работы с персоналом с помощью исследования внешнего и внутреннего рынка труда, направлен на достижение привлекательности предприятия-работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка) [3].

Формирование системы кадрового потенциала гостиничного комплекса включает осуществление следующих мероприятий.

• 1.    Составляется прогноз приезжающих туристов на среднесрочную и долгосрочную перспективу; на этой основе становится известно необходимое количество гостиничных мест.

• 2.    Сегментируя туристов по целям прибытия, определяя их потребность в необходимом ассортименте услуг, ценовом предложении и уровне сервиса, можно прогнозировать, какое количество гостиниц требуемой категории необходимо ввести в эксплуатацию к определенному сроку.

• 3.    После определения необходимого количества гостиниц по категориям и вместимости, ассортиментом предоставляемых услуг можно составить прогноз потребности в кадрах по нормам обслуживания для каждой категории гостиницы.

• 4.    Для формирования кадрового потенциала необходимы профессиональные стандарты по гостиничным специальностям, перечень необходимых знаний, умений и навыков для соответствия требованиям к должностям.

• 5.    На основе профессиональных стандартов формируются единые образовательные стандарты по профессиональной подготовке специалистов для индустрии гостеприимства с учетом международных требований.

• 6.    Определив достоверную количественную потребность в специалистах различных уровней подготовки для гостиничного комплекса, можно формировать заказ профильным учебным заведениям и учебным центрам подготовки и переподготовки на подготовку перспективной потребности специалистов для гостиничного комплекса.

• 7.    Определить необходимое количество учебных заведений по подготовке специалистов разного уровня и требования к качеству профессиональной подготовки (учебным программам, методическому обеспечению, преподавательскому составу и др.).

При формировании системы управления кадровым потенциалом гостиничного предприятия необходимо проводить его комплексную оценку, которая выполняет три функции: информационную — получение сведений об уровне квалификации работника; его сильных и слабых сторонах; административную — принятие решения относительно карьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения; мотивационную — выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха [4]. Совместная реализация всех функций позволит обеспечить эффективность процедуры оценки. Оценка профессиональных компетенций работников гостиничного предприятия проводится в целях:

Рис. 2. Подсистема управления персоналом

• —    определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностных качеств кандидатов при приеме на вакантные должности предприятия, соответствие требованиям той должности, на которую предполагается принять кандидата;

• —    определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностных компетенций работников компании требованиям занимаемой должности, либо той должности, на которую предполагается перевести работника гостиницы;

• —    выявления потенциальных способностей и определение перспектив продвижения работников гостиницы;

• —    выявления потребностей в обучении и профессиональном развитии работников гостиницы;

• —    поддержки управленческих решений по отношению к работникам. Система оценки может состоять из определения целей системы оценки, определения категорий сотрудников, подлежащих оценке; определения субъектов оценки; определения оценочных процедур и их периодичности, разработки необходимых оценочных форм, включая показатели оценки для каждой должности и способы их изменения.

Система управления кадровым потенциалом гостиничных предприятий тесно связана Литература со всеми подсистемами управления персоналом (рис. 2), поскольку она накладывает отпечаток на состав должностных обязанностей работников.

В системе компетенций для каждого уровня должностей (профессий) определяется набор конкретных требований, которые предъявляются к сотруднику, выполняющему данную работу. Поэтому данная подсистема используется при найме на работу и расстановке персонала для текущего контроля и аттестации работников, для определения потребностей в обучении, при планировании карьеры работника и пр. [6].

Формирование системы управления кадровым потенциалом реализуется посредством изучения структуры мотивации, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования, где система мотивации строится в строгом соответствии со стратегией развития гостиницы, а также текущего состояния системы управления персоналом всего гостиничного предприятия. В результате системного и комплексного подхода к формированию системы управления кадровым потенциалом персонала повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля, укрепляется стабильность и конкурентоспособность гостиничного предприятия.

• 1.    Балашова Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2007.

• 2.    В. Иванов, А. Волов. Внедрение новых технологий обслуживания. Пять звезд. 2009. № 5.

• 3.    О. Крылова. Повышение квалификации: мода или необходимость. Элитный персонал. 30.03.2009. № 12.

• 4.    Кусков А. С. Гостиничное дело: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2009.

• 5.    Лайко М. Ю., Никольская Е. Ю. Стратегия управления человеческими ресурсами в индустрии и туризма. М.: ГОУВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008. Гл. 10.

• 6.    Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие / Под ред. Л.П. Шматько. 4-е изд. испр. и доп. Ростов н/Д: Феникс, 2010.