Стратегические альянсы как способ активизации инновационной деятельности

Сегодня деловая среда меняется очень быстро. Новые технологии, открытые границы рынков и возросшая конкуренция заставляют компании постоянно искать новые идеи и продукты. В этих условиях способность к непрерывным инновациям становится критическим фактором выживания и процветания компаний. Однако внутренних ресурсов и компетенций отдельно взятой фирмы часто оказывается недостаточно для самостоятельной разработки прорывных технологий, быстрого выхода на новые рынки или противостояния глобальным вызовам. Как следствие, в последние десятилетия наблюдается стремительный рост числа стратегических альянсов. Стратегические альянсы– это долгосрочные, целенаправленные соглашения о сотрудничестве между независимыми фирмами [1]. Традиционно альянсы рассматривались преимущественно, как инструмент выхода на зарубежные рынки или снижения издержек. Сегодня их роль значительно расширилась, они превратились в мощный механизм генерации инноваций и источник устойчивых конкурентных преимуществ.

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью системного понимания того, как именно стратегические альянсы способствуют инновационному развитию и формированию долгосрочного превосходства над конкурентами. Целью статьи является анализ концептуальных основ и практических механизмов, посредством которых стратегические альянсы активизируют инновационную деятельность и ведут к достижению устойчивых конкурентных преимуществ.

Материалы и методы исследования

При выполнении работы использовались положения ресурсной теории фирмы (RBV) и знаниевой теории фирмы (KBV) рассматривающих внутренние ресурсы и знания компании как основные источники её конкурентоспособности. В работе использованы труды зарубежных и отечественных авторов в области стратегического менеджмента, теории межфирменного взаимодействия и управления инновациями.

В процессе исследования применялись общенаучные методы познания: анализ и синтез научной литературы, метод сравнительного анализа, системный подход, а также метод кейс-стади, позволивший на конкретных примерах (альянсы Renault-Nissan, планируемое партнерство «Роснефть» и BP) показать теоретические положения работы Информационную базу составили научные публикации, материалы периодической печати и электронные ресурсы.

Результаты и обсуждения

Стратегический альянс можно определить, как относительно долгосрочное межфирменное кооперативное соглашение, направленное на объединение специфических ресурсов, навыков и компетенций партнеров для достижения общих стратегических целей, связанных с укреплением их конкурентных позиций на рынке. [1]. Альянсы варьируются от строгих юридических форм, таких как совместные предприятия с долевым участием (equity joint ventures), до более гибких, неимущественных соглашений (non-equity alliances): лицензионные договоры, совместные НИОКР, соглашения о совместном производстве / маркетинге франчайзинг, стратегические сети [2].

Мотивы вступления фирм в альянсы многообразны и часто взаимосвязаны. Создание стратегических альянсов является эффективным инструментом для активизации инновационной деятельности по нескольким ключевым направлениям. Во-первых, это обеспечивает доступ к новым знаниям и комплементарным технологиям, позволяя преодолеть внутренний дефицит компетенций и ускорить разработку новых продуктов или процессов. Во-вторых, подобное партнерство способствует снижению затрат и распределению рисков, особенно при совместном финансировании дорогостоящих и неопределенных проектов в сфере НИОКР. Существенным преимуществом является сокращение времени выхода на рынок (Time-to-Market), особенно при сотрудничестве с партнером, уже обладающим развитой рыночной инфраструктурой или признанием. Кроме того, объединение ресурсов позволяет достичь необходимого масштаба в исследовательской деятельности и получить синергетический эффект от комбинации различных знаний и активов. Альянсы также открывают уникальные возможности для взаимного обучения и развития новых компетенций, как это было продемонстрировано, например, в партнерстве Toyota и GM в рамках проекта NUMMI (знаковый совместный завод Toyota и General Motors (GM), работавший во Фримонте (Калифорния) с 1984 по 2010 год. Это был революционный эксперимент, ставший классическим примером стратегического альянса для взаимного обучения). Стоит отметить, что совместные усилия облегчают выход в новые продуктово-рыночные ниши создают комплексные технологические решения и общие решения в качестве отраслевых стандартов [1].

Стратегические альянсы служат важнейшим инструментом для реализации инновационного потенциала, поскольку выступают эффективным каналом для обмена, интеграции и создания новых знаний. С позиций знаниевой теории фирмы (Knowledge-Based View, KBV – это развитие ресурсного подхода в стратегическом менеджменте. Её ключевая идея заключается в том, что главным источником устойчивого конкурентного преимущества и основой для создания ценности фирмы являются знания, которые она создает, хранит и эффективно использует) знания рассматриваются как ключевой стратегический ресурс, а сама фирма как институт, более действенный, чем рынок, в создании и передаче сложных, неявных знаний [6].

В рамках альянсов работа со знаниями строится на двух взаимодополняющих процессах. Первый процесс – это эксплуатация знаний (Exploitation), то есть использование и совершенствование уже существующих компетенций партнеров. Такой подход характерен для сотрудничества, нацеленного на улучшение текущих продуктов оптимизацию процессов или совместный маркетинг существующих технологий, что находит воплощение, например, в совместном производстве или лицензионных соглашениях. Второй процесс – исследование знаний (Exploration) – связан с поиском и развитием принципиально новых знаний и возможностей, составляя основу радикальных инноваций. Этот процесс, часто требующий глубокой интеграции, обычно реализуется через совместные предприятия в сфере НИОКР или стратегические технологические партнерства, как например, в фармацевтических альянсах по разработке новых препаратов [1].

Важным преимуществом альянсов является их способность облегчать передачу даже сложных, неявных и специфичных знаний, которые трудно формализовать и передать через рыночные сделки [2] Практическая передача таких знаний обеспечивается за счет таких механизмов, как ротация персонала, работа совместных рабочих групп и проектных команд, взаимные стажировки, а также обмен лучшими практиками между партнерами.

Участие в успешном инновационно-ориентированном альянсе само по себе не гарантирует долгосрочного преимущества. Ключевой вопрос заключается в том, как знания и инновации, полученные в альянсе трансформируются в устойчивое конкурентное преимущество (УКП) фирмы. Ресурсная теория фирмы (RBV – одна из ключевых парадигм в стратегическом менеджменте, которая объясняет устойчивые конкурентные преимущества компании через призму её внутренних ресурсов и способностей) определяет УКП как преимущество, которое сохраняется длительное время и защищено от копирования конкурентами [3]. Оно основано на владении ресурсами и способностями, которые являются ценными, редкими, трудно имитируемыми и не имеющими стратегических эквивалентов-заменителей.

Стратегические альянсы играют ключевую роль в формировании именно такого рода ресурсов. Прежде всего, в процессе совместной работы партнеры инвестируют в создание специфических активов – уникальных технологий, процедур или репутации, ценность которых максимальна именно в рамках данного партнерства и резко снижается за его пределами. Подобные активы практически невозможно имитировать сторонним фирмам, что создает существенный барьер для копирования. Помимо этого, альянсы выступают в роли своеобразной школы для развития динамических способностей компании, то есть умения интегрировать выстраивать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции в ответ на изменения среды. Опыт управления партнерством, ведение кросс-культурных коммуникаций и способность к организационному обучению постепенно превращаются в ключевые внутренние компетенции фирмы. Важным аспектом является также формирование так называемой причинной неоднозначности. Успех компании, активно участвующей в сети альянсов, часто определяется сложной, неочевидной комбинацией накопленных связей, взаимного доверия, неформальных отношений и совместного опыта. Для конкурентов становится крайне затруднительным воспроизвести или просто понять источник этого преимущества, что и обеспечивает его устойчивость [6].

Позиция фирмы в сети стратегических альянсов преобразуется в самостоятельный ценный ресурс, известный как сетевые ресурсы (Network Resources). Такое положение открывает доступ к уникальной информации возможностям, репутационному капиталу и влиянию, которые остаются недоступными для компаний, находящихся вне этой сети. Именно поэтому альянс выступает как основа долгосрочного превосходства.

Реализация потенциала альянсов сопряжена с серьезными трудностями. Первая это ключевой риск, заключается в утечке стратегических знаний. Партнер может превратиться в «конкурента-ученика», присвоив критические технологии или компетенции. Вторую сложность представляют конфликты интересов и корпоративных культур что часто ведет к неэффективности совместной работы. Третьей проблемой является недобросовестное поведение партнера. Одна из сторон стремится получить выгоду, минимизируя свой вклад. Также существует риск потери автономии и формирования чрезмерной зависимости. Это может снизить внутреннюю инновационную активность компании.[4]

Для преодоления этих трудностей необходимы эффективные практики управления. Выбор партнера является одной из них. Этот процесс должен включать оценку финансовых и технологических активов стратегической совместимости, репутации и корпоративной культуры. Успех альянса невозможен без четкой стратегической цели и хорошо продуманного дизайна сотрудничества. Долгосрочное партнерство строится на доверии, открытых коммуникациях и справедливого распределения выгод. Эффективность достигается за счет создания специальных механизмов координации и обучения. Фундаментальным условием успеха является развитие внутренней абсорбционной способности (Absorptive Capacity) фирмы, иными словами, способностью компании узнавать новую ценную информацию извне, усваивать её и использовать для получения прибыли.

Рассмотрим кейс-пример стратегических альянсов. Ярким примером удавшегося стратегического альянса с созданием совместного предприятия и обменом акциями между учредителями следует признать альянс компаний Renault и Nissan, заключенный в 1999 году. Основной целью была интеграция знаний. Создание совместного предприятия позволило партнерам ускорить внедрение совместных проектов. Renault привнесла европейский опыт маркетинга и финансового управления. А Nissan -передовые инженерные разработки и системы контроля качества [12].

Интересным для исследования примером национальной практики можно считать неосуществленный стратегический альянс российской государственной нефтегазовой компании ОАО «НК «Роснефть» и четвертой по размеру мировой нефтегазовой компанией British Petroleum Plc. Компании намеревались осуществить совместный проект по освоению трех крупнейших шельфовых месторождений Карского моря, лицензией на которые обладает Роснефть. В свою очередь, BP готова была предоставить свой значительный опыт по работе на шельфовых полях [11].

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что успешное участие в альянсах ведет к формированию динамических способностей накоплению сетевых ресурсов и факторов, которые крайне сложно или невозможно воспроизвести конкурентам. Создание и эффективное управление стратегическими альянсами становится ключевой компетенцией для фирм, стремящихся к построению долгосрочного и устойчивого превосходства на глобальном рынке. Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы менеджментом компаний при принятии решений о вступлении в стратегические альянсы, выборе партнеров и построении системы управления межфирменным взаимодействием.