Стратегии развития универсальных навыков для VUCA-мира

Настоящее исследование ставит перед собой целью ответить на следующие вопросы: какие навыки необходимы каждому в VUCA-мире? Какие навыки необходимы, чтобы выстроить эффективную работу в диверсифицированных командах? Каким должен быть лидер, чтобы вести команду в условиях сложно прогнозируемого

развития событий? Как грамотно встроить развитие универсальных навыков в программу обучения и профессиональную деятельность?

Для обозначения мира непредсказуемых и быстрых изменений в бизнес-среде уже привычно используется термин VUCA, пришедший из лексикона американских военных. VUCA-мир – это мир, в котором приходится

This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License принимать решения в условиях нестабильности (volatility), неопределенности (uncertainty), сложности (complexity) и неоднозначности (ambiguity). Закономерно, что для обозначения навыка, необходимого для выживания в таком мире, снова может пригодиться военный термин «когнитивная готовность» (cognitive readiness), который отлично описывает требования к руководителям в политике, бизнесе и образовании.

В кризисное время обнажаются слабые места социально-экономических процессов: компаниям приходится в аварийном режиме организовывать новые форматы работы и взаимодействия, чтобы оставаться функциональными, а работникам – в спешном порядке подстраиваться под изменившиеся условия. В статье рассмотрены условия, когда универсальные навыки помогают мобилизоваться, сохранить эффективность и благополучие.

Методы

Международная консалтинговая компания Deloitte в одной из глав обзора The Future of Work (2019 г.) [1] вводит понятие enduring human capabilities («устойчивые человеческие способности») – некие стойкие качества личности, проявление которых не зависит от контекста. Именно человеческим способностям, по мнению специалистов Deloitte, должны уступить место привычные навыки.

Global Education Futures и WorldSkills Russia в докладе «Навыки будущего: что нужно знать и уметь в новом сложном мире» [2] при описании комплексной модели компетенций оперируют метафорой матрешки. Наружная часть матрешки отведена контекстным навыкам (привычным предметным), средняя – кросс-контекстным (тем, что привыкли называть «мягкими» навыками), а самая глубинная – спектру экзистенциальных навыков. Под ними понимаются такие долговременные способности, которые можно применять в течение жизни и в разных контекстах личности.

В докладе Всемирного экономического форума New Vision for Education (2015 г.) [3] фигурирует понятие «черты характера», такие как любопытство, инициативность, адаптивность, лидерство, осознанность и другие.

Всемирный банк в отчете Learning to Realize Education’s Promise (2018 г.) [4], помимо когнитивных и практических навыков, выделяет социально-эмоциональные.

Глобальная институция «Азиатское общество» (Asia Society) в докладе System Supports for 21st Century Competencies (2016 г.) [5], подготовленном совместно с университетами Гонконга,

Сингапура, Южной Кореи и Японии, предлагает систему из когнитивных, межличностных и внутриличностных навыков.

Уже есть попытки ответить на эти вопросы. В конце 2019 года международный консорциум ученых под руководством Института образования НИУ ВШЭ по инициативе Благотворительного фонда Сбербанка «Вклад в будущее» опубликовал ключевые итоги своей двухлетней работы [6] по изучению понятийных рамок, связанных с теми универсальными навыками, которым пока не нашлось единого названия.

Авторы проанализировали перечни компетенций из более чем 180 моделей навыков XXI века, в том числе почти все, что были указаны выше, а также доклады Европейской комиссии, ОЭСР, ЮНЕСКО и других международных и национальных организаций.

Эксперты предлагают отталкиваться от главного свойства таких навыков – универсальности – и именовать их универсальными компетентностями (key competencies).

Результаты

Исследователи оставляют за каждой организацией право включать в свой список какое угодно количество универсальных качеств и способностей, но рекомендуют ограничить верхний слой иерархии тремя блоками [7]:

• 1.    Социальная компетентность.

• 2.    Компетентность мышления.

• 3.    Компетентность взаимодействия с собой.

Обсуждение

В условиях ускоряющихся технологических, экономических и социальных изменений организации возлагают на своих лидеров новые надежды.

Исследования последних лет [8–13] показывают, что перед руководителями разного уровня ставятся следующие задачи [7]:

─ вести вперед в условиях неоднозначности и сложности;

• ─    брать на себя ответственность за принятие решений, даже когда приходится выбирать между «плохим» и «очень плохим»;

• ─    действовать в коллаборации с другими лидерами организации, достигая общих целей;

• ─ работать с сетью команд, многие из которых диверсифицированные;

─ управлять и вдохновлять в режиме дистанционной работы;

─ быть в курсе развития технологий, влияющих на бизнес (использовать позитивные возможности, исключать негативные последствия);

─ способствовать развитию других сотрудников, в том числе готовить новых лидеров.

Всё это требует целого комплекса навыков, часть которых связана с мышлением, часть – со взаимодействием с другими людьми.

Творческое мышление и незаурядные способности зачастую ассоциируются с великими умами. Творчество связывают с индивидуализмом, нонконформизмом, отрицанием устоев и правил. Кажется, такие качества нужны единицам, но никак не каждому, и уж точно они неуместны в мире корпоративных стратегий. Но практика показывает другое. Глобальные кризисы и скорость экономических изменений лишают нас возможности действовать проверенными способами. Любой организации жизненно необходимо постоянно изобретать новые подходы, продукты и решения, чтобы выжить и развиваться на крайне конкурентном рынке. Это приводит к необходимости рассматривать креативность не как отличительную черту отдельных выдающихся личностей, а как необходимое для выживания качество – способность создавать эффективные и оригинальные решения для комплексных проблем, с которыми ранее никто не сталкивался.

Кроме того, представление о природе креативности за последние десятилетия сильно изменилось. Благодаря исследованиям в области когнитивной и социальной психологии мы знаем, что решающее влияние на развитие творческих способностей оказывают воспитание и среда, а вовсе не врожденные данные. Значит, креативность можно развивать, как любой другой универсальный навык, встраивая ее в образовательные стратегии. До 2000-x годов изучение творческого мышления представляло предмет интересов психологов и социологов – и эти интересы практически никак не пересекались.

В настоящее время внимание научной среды привлечено к возможностям для создания креативной среды и управлению креативностью. Кроме того, произошел серьезный сдвиг в парадигме: если ранее творчество считалось уделом людей искусства и науки, то сегодня креативность рассматривается как обязательное качество для человека, занимающегося любым видом деятельности. Во многом такая перемена связана с ускорением темпа жизни и непредсказуемостью происходящих изменений.

Современным организациям нужны люди, готовые трансформировать новые идеи и наблюдения в конкретные действия и создавать новые ценности. Например, нужны проактивные работники, которые выявляют проблемы и могут вовремя о них сообщить. Нужны сотрудники, которые могут придумать новый продукт или предсказать возможные варианты развития компании. Именно по этой причине компании постепенно переходят от концепции акционерства к концепции стейкхолдеров (заинтересованных лиц). Конкурентоспособные компании сегодня нуждаются в парадоксальных, на первый взгляд, решениях и совмещении несовместимого, что и позволяет выстроить инновационные процессы.

Характерная черта современной эпохи состоит в том, что многие социотехнические системы достигли своего так называемого идеального конечного результата. Чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть на предметы вокруг себя: на свое рабочее место, компьютер, смартфон, программное обеспечение и т. д. Это системы, практически достигшие своего идеала. В таких обстоятельствах компании вынуждены участвовать в постоянной конкурентной гонке, находить новые уникальные преимущества создаваемого продукта и завоевывать свою долю рынка. Для этого любой организации и нужны собственные креативные специалисты, которые воплощают свои идеи и превращают их в инновации.

В последнее десятилетие наблюдается интересный феномен: различные компании, в том числе и крупные, стремятся создавать внутренние (in-house) креативные подразделения. В первую очередь это касается творческой и IT-индустрии, поскольку в этих сферах креативные специалисты позволяют быстро и гибко создавать инновационные идеи и меняться под запросы окружающего контекста.

Универсальные навыки начинают формироваться у человека задолго до того, как он идет в школу. Кроме того, они формируются всю жизнь под влиянием среды и деятельности, даже если этот процесс не осмысляется и не направляется. Но без осознанной работы с этими способностями не обойтись в мире, где обучение в течение всей жизни становится необходимостью [7].

То, какие навыки развивают студенты при получении высшего образования, во многом определяют два фактора [7]:

• 1)    запрос от потенциальных работодателей на определенные навыки выпускников. Работодатели могут опосредованно воздействовать на программу вузов или сами принимать участие в подготовке (базовые кафедры, спецкурсы и т. д.);

• 2)    организация образования, когда сам процесс учебы способствует развитию тех или иных навыков. Например, если учебный план предполагает большое количество дисциплин по выбору, коллективную работу над проектами, участие в дебатах, то студенты учатся самоорганизации, взаимодействию в команде, критическому мышлению, публичным выступлениям.

Для ведущих университетов характерна стратегия развития кросс-функциональных навыков – максимальное сочетание обучения с практикой.

Скорость экономических и технологических изменений делает обучение персонала необходимым процессом для развития компаний.

Можно выделить две стратегии решения этого вопроса, причем организации могут успешно их совмещать [7].

Стратегия 1 . Создание среды, способствующей развитию этих навыков в процессе достижения рабочих результатов.

Стратегия 2 . Создание обучающих решений, направленных на развитие навыков мышления, взаимодействия и других универсальных навыков.

В создании среды для развития универсальных навыков важна роль руководителя как учителя. Несомненно, основная задача руководителя – добиваться результатов. Гораздо более сложной задачей является развитие участников команды. Если мы воспринимаем это как разные задачи, это может нас парализовать. А если мы одновременно добиваемся результатов и развиваемся – это идеальный случай.

Но руководитель должен быть не инструктором, который выпускает инструкции и декреты. Он должен бросать подчиненным вызов, создавать условия для управляемого открытия, когда человек не просто заполняет пробелы в знаниях, а приходит к построению новой системы знаний и поведения. Это происходит, когда он видит, что реальность не соответствует теории в его голове, не укладывается в его рамки. В этом должна состоять новая роль менеджера: понимать, в каком состоянии находится система знаний и ориентиров подчиненных, уровень компетенций, и поддерживать их в критическом состоянии, чтобы они могли воспринимать то, что не соответствует текущим догмам.

На каждом жизненном этапе формирование навыков и компетенций, которые позволяют человеку эффективно мыслить, сотрудничать, учиться, требует своей стратегии. Но все эти стратегии реализуются с соблюдением условий: осознания необходимости развития того или иного навыка самим человеком; создания среды и организация деятельности, которые способствуют развитию навыка; возможности оценки результата работы над навыком.

Заключение

Успешность происходящих трансформаций только частично зависит от технической готовности и цифровых навыков. Гораздо больше она связана с тем, насколько руководители и сотрудники готовы разрабатывать и принимать нестандартные решения, поддерживать коммуникацию, адаптировать рабочие процессы, расставлять приоритеты.