Технология диагностики и оценки персонала в деятельности предприятий сферы теплоснабжения

Введение. Преобладание в управлении таких компонентов, как «ресурсное обеспечение» (имеются в виду прежде всего человеческие ресурсы и человеческий капитал) и «технологическое обеспечение», приводит к необходимости сосредоточивать внимание на данных аспектах, так как повышение эффективности деятельности достигается путем совершенствования и расширение видов используемых ресурсов и технологий.

В теории и практике управления персоналом кадровой технологией понимается способ осуществления деятельности по управлению кадровым составом организации.

Вопрос применения кадровых технологий на предприятиях сферы теплоснабжения стал принимать более существенную форму относительно недавно. К основным ученым, работающим по данной тематике, можно отнести В.В. Андреев [2], Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремива [4], А.В. Белюченко [5], Л.П. Афанасьева, Г.И. Болкина, О.Ф. Быстров [6], И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов [8].

Прежде чем рассмотреть основные показатели оценки, необходимо определить основные факторы влияющие на совершенствование системы оценки результативности кадровых технологий.

Кадровые технологии являются совокупностью методов, приемов, организационных процедур, используемых в деятельности кадровых подразделений и способствующих принятию наиболее эффективных и верных управленческих решений в отношении персонала организации [8]. Роль применения кадровых технологий заключается в формировании квалифицированного, высоко коммуникативного, эффективного и устойчивого коллектива предприятии в сфере предоставления услуг теплоснабжения.

Теория. Чтобы персонал смог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъемы и спады и не пугаться последних, сотрудникам кадровых подразделений важно знать характеристику этапов ее развития:

• 1    этап. Оценка потенциала сотрудников. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности сотрудников в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед службой целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой [4]. Более специфическими показателями, характеризующими потенциал сотрудников, являются:

• -    оценки уровня профессиональной подготовленности, полученные во время прохождения повышения квалификации (профессиональной переподготовки, стажировки);

• -    результаты прохождения аттестации, конкурса на замещение вакантной должности или конкурса на право включения в кадровый резерв;

• -    результаты индивидуального собеседования со вновь принятыми на работу сотрудниками при помощи метода «360 градусов». Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого гражданского служащего, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами и клиентами. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность;

• -    другие показатели, характеризующие потенциал сотрудников.

Основная цель первого этапа - постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников, регулярное заполнение формы, отражающей результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способность решать проблемы в сфере профессиональной служебной деятельности.

• 2    этап. Планирование карьеры. Состоит в определении целей развития карьеры и определение приоритетных действий, ведущих к ее достижению [7].

В настоящее время кадровому подразделению на основе анализа квалификационных требований к должностям и связям меж- ду ними предлагается разрабатывать программу карьерного роста сотрудников, которая содержит:

• -    оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

• -    схемы замещения должностей;

• -    стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

• -    способы увязки карьеры с результатами аттестации;

• -    пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

• -    организацию эффективной системы дополнительного профессионального образования специалистов;

• -    возможные направления ротации;

• -    формы ответственности руководителей.

Используя этот перечень компетенций и/или дополняя и заменяя их на более подходящие, под каждую ситуацию можно просчитать конкретную оценку в числовом выражении (табл. 1). Данный метод хорош тем, что определяется значимость каждого показатели и значимость каждого эксперта при расчете итогового показателя. Это позволяет получить максимально объективную и обоснованную комплексную оценку сотрудников.

Таблица 1 – Предлагаемая форма оценки сотрудников предприятий в сфере предоставления услуг теплоснабжения по Республике Крым

33 о S си § £ ^ 3" о §	Компетенции		Е з У =!" ° I 'М 2С	Значимость оценки экспертов, %				в X си 3" о о; S си о ic
				6 CD § S ^ § о Е 2С 3 X ^о си 3" О	-О      1 5 ^^ ОС § с 1^0 3-1 С о. О с	3 сх CD со о X m £ о о Е га X о О	в X си 3" о о ? в U
				30	30	30	10
0J х х о: О X X X 3 га го со X о X ю -е- си х F га со ^	Базовые	Знание законодательства	5
		Компьютерная грамотность	5
		Знание государственного языка	5
	Функциональные	Образование	5
		Специализация	3
		Стаж работы (всего по специальности)	4
		Стаж работы на	3
	Специальные (по профилю должности)	Профессиональные умения и навыки соответственно должности	10
го со н си т га X 0J о си	Общественно значимые	Приверженность целям организации, соблюдение этики служебного поведения	10
	Организация и управление	Лидерство/организация работы команды	8
		Планирование и контроль деятельности	7
	Коммуникативные	Умение убеждать, отстаивать точку зрения, предлагать идеи	4
		Умение корректно общаться с потребителями	6
Результативность		Достижение плановых показателей	25
ИТОГО			100

Планирование карьеры обеспечивает [8]:

• -    учет и увязку целей и потребности потребителям тепла и теплосети;

• -    ознакомление сотрудников с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволяют им достичь желаемого результата;

• -    профессиональную мотивацию;

• -    выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности;

• -    индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для специалистов, соответствие новым квалификационным требованиям.

Основные задачи этого этапа: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры; 2) предоставить им совместно с руководителем структурного подразделения инструменты управления собственной карьерой путем самоорганизации своего труда и социального поведения.

• 3 этап. Составление и реализация индивидуального плана развития карьеры. После оценки потенциала и разработки программы карьерного роста составляется индивидуальный план профессионального развития (ИППР) сотрудника. ИППР - это согласованная с непосредственным руководителем программа индивидуальной работы сотрудников. Предназначение ИППР - стимулирование обучаемого, его ориентация на такие профессиональные знания и навыки, которые способствовали бы его карьерному росту.

Следующей рассматриваемой технологией является наставничество. В большей степени, успех данной процедуры зависит от желания нового сотрудника обучаться и трудиться, но при этом следующим по важности является наставник, так как лишь от этого сотрудника зависит степень эффективности наставничества.

В этой связи необходимы изменения в процедуре выбора наставника и в специфике его деятельности [8]. Будущий наставника 184  1------------------------------------------ обязан иметь три основными качества:

• -    высококвалифицированное владение обучаемыми специальными навыками;

• -    высокая коммуникабельность, доброжелательность, способность формировать крепкие и эффективные вертикальные и горизонтальные связи;

• -    значительное развитие административных навыков - способность ставить четкие задачи, организация и своевременный контроль за исполнением, адекватная оценка и анализ результатов, внесение необходимых корректив.

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

• -    сокращение сроков выхода на плановый уровень результативности и эффективности деятельности сотрудников;

• -    повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

• -    снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

• -    снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

• -    предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

• -    повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

• -    укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников органа власти к его системе ценностей.

При формировании процедуры наставничества особое внимание следует уделять, прежде всего, системности и правильности поставленных задач и следующему за этим контролю их исполнения. Для предотвраще-

СЕТЕВОЙ НАУЧНЫЙ

ЖУРНАЛ

ния возможных ошибок можно использовать несколько эффективных правил.

• 1.    Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками.

• 2.    Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества).

Основными рекомендациями по реализации системы дополнительного профессионального образования являются:

• 1.    Внедрение кадровыми службами кластеров деятельности для различных категорий и должностей специалистов, на основе которых должны разрабатываться учебные программы, определяются сроки и методика оценки их обучения.

• 2.    Внедрение системы постоянной профессиональной подготовки сотрудников, включающей начальную профессиональную подготовку в образовательных учреждениях высшего профессионального образования (первичная подготовка на контрактной основе) и регулярное профессиональное обучение (профессиональная переподготовка, повышение квалификации, стажировка, дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации) сотрудников в образовательных учреждениях высшего профессионального образования.

• 3.    Введение в процессе обучения сотрудников системы компенсирующих курсов, при которой юристы получают экономические знания, а экономисты - юридические.

• 4.    Применение кадровыми службами разветвленной системы обучающих программ на основе многоступенчатой модели развития службы. В этой связи необходимо кадровым службам разработать механизм, в соответствии с которым специалисты по окончании профессиональной переподготовки назначаются на вышестоящую должность.

• 5.    Внедрение кадровыми службами ежегодных кратковременных курсов повышения квалификации сотрудников на основе новейших образовательных программ и собственных программам ведомств по профессиональной переподготовке и повышению квалификации сотрудников.

• 6.    Содействие в осуществлении образовательной деятельности в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности и информационной поддержки мероприятий по энергосбережению и повышению энергетической эффективности¹;

• 7.    Введение кадровыми службами системы ротации кадров не только для категории «руководители», но и для категории «специалистов». Ее суть состоит в перемещении гражданских служащих через каждые три года выполнения функций в замещаемой должности. При этом через несколько перемещений по горизонтали следует повышение в должности.

Предлагается введение института интернатуры в образовательных учреждениях высшего профессионального образования для дополнительной подготовки лиц перед назначением на должности.

Кадровым службам целесообразно предусмотреть организацию курсов подготовки специалистов, впервые назначенных должности.

Образовательным учреждениям высшего профессионального образования целесообразно привлекать к обучению сотрудников представителей бизнеса. При этом содержание учебных программ должно быть направлено на качество оказания услуг теплоснабжения.

Таблица 2 – Основные показательности результативности применения технологий диагностики и оценки персонала предприятий теплоснабжения

Показатели	Формулы	Обозначение показателей
Производительность труда(П)	О П= Ч	О — объем производства; Ч — число работников
Коэффициент абсентеизма (А)	Чо Кабс = Чг	Чо - Общее число пропущенных часов Чг-Общее число рабочих часов по графику
Коэффициент мотивации (Км)	СЗП Км = СЗПр	СЗП - среднемесячная заработная плата сотрудников на предприятии; СЗПр - среднемесячная заработная плата в регионе
Коэффициент состояния трудовой дисциплины (Кд)	Кд=(1- Д Д п о )∗(1- Ч Ч п о )	Дп - количество прогулов за анализируемый период; До - общее количество обработанных дней; Чо - численность работников с административными взысканиями; Чп - общая численность работников
Коэффициент квалификации работников (Ккв)	ni ∗ ti + Ns ∗ 1.2 + Nv∗ 1.5 + Nn ∗ 2.0 Ккв = Nобщ	Ni - численность работников имеющие 10 классов образования; ti - количество лет обучения в общеобразовательной школе; Ns - численность работников со среднеспециальным образованием; Nv - численность работников с высшим образованием; Nобщ - общее количество работников
Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд)	Псв + Пмс Пд = Пкд	Псв - замещение специалистов с высшим образованием; Пмс - замещение младших специалистов со средним специальным образованием; Пкд - количество должностей специалистов и младших специалистов
Норма управляемости (Нуп)	Нуп = Р(П)/Чрук	Р(П) — число работников (подразделе-ний);Ч рук — число руководителей
Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)	Кпп Кпр = Счп	Кпп - количество принятого на работу персонала
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	Кур Кв = Счп	Кур - количество уволившихся работников
Коэффициент текучести кадров (Ктк)	Кур(псж + нтд) Ктк = Счп	Кур - количество уволившихся работников (псж - по собственному желанию, нтд -нарушившие трудовую дисциплину)
Коэффициент оборота персонала по приему и выбытию (Коб)	Кпуп Коб = Счп	Кпуп - количество принятого на работу и уволенного персонала; Счп - среднесписочная численность персонала
Коэффициент постоянства состава персонала (Кпс)	Кгр Кпс Счп	Кгр – количество работников, проработавших весь год
Коэффициент внутренней мобильности персонала (Квм)	Кср Квм = Счп	Кср - количество работников, сменивших должности в течение года

Результаты. В настоящее время рынок услуг в сфере теплоснабжения претерпевает существенные изменения. Так, 19 июля 2017 года Государственная Дума РФ в третьем чтении приняла ряд поправок в Федеральный закон от 27.07.2010 № 190-ФЗ «О теплоснабжении» и иные нормативные правовые акты. Цель поправок заключается в переходе от полного государственного регулирования цен (тарифов) в сфере теплоснабжения к договорным ценам, ограниченным для потребителей предельным уровнем. Такой подход получил название принципа «альтернативной котельной» – предельный уровень договорной цены определяется на уровне тарифа для потребителя, который бы включал в себя расходы на строительство и эксплуатацию альтернативной котельной, не входящей в централизованную систему теплоснабжения².

Принцип «альтернативной котельной» будет действовать на территории ценовых зон теплоснабжения. Муниципальное образование может быть отнесено к ценовой зоне теплоснабжения в случае, если для него утверждена схема теплоснабжения и 50 % и более тепловой мощности составляют источники комбинированной выработки электрической и тепловой энергии. Решение об отнесении муниципального образования к ценовой зоне будет приниматься Правительством РФ на основе совместного обращения местной администрации и единой теплоснабжающей организации («ЕТО») и согласия высшего исполнительного органа власти субъекта РФ3.

ЕТО получит преимущественное право на заключение договоров аренды государственных и муниципальных объектов недвижимости и концессионных соглашений без проведения конкурса. ЕТО также будет вправе самостоятельно выступить инициатором заключения концессионного соглашения – в таком случае ее предложение не должно публиковаться на сайте для сбора заявок от иных заинтересованных в заключении соглашения лиц.

Таблица 3 – Критерии оценки и направления изменения ключевых показателей при применении технологий диагностики и оценки персонала в организациях теплоснабжения

Направление аналитического исследования	Критерий оценки
Интенсивность обращений населения	Количество обращений в органы власти, управляющие и обслуживающие организации, а также организационный центр сети
Финансовоэкономические показатели деятельности организаций, принимающих непосредственное участие в оказании услуг по теплоснабжению	Доля прибыли организации Уровень неплатежей за тепло Уровень налоговых поступлений от организации
Показатели местных органов власти по реализации различных программ в сфере теплоснабжения	Плановые показатели Соответствие отчетных показателей Соответствие отчетных показателей плановым показателям
Отчётные данные надзорных органов по контролю за состоянием теплоснабжения	Количество штрафных санкций Средняя величина штрафа Количество отозванных лицензий у организации

Предполагается, что поправки, принятые Государственной Думой РФ, будут способствовать повышению эффективности управления отраслью и росту инвестиций, так как по России устойчиво растет износ теплогенерирующего оборудования, возраст 60% – от 30 до 60 лет. Теплосети физически изнашиваются быстрее, чем их удается заменить. В результате в осенне-зимний период, когда нагрузка на источники тепла и теплосети значительно увеличивается, происходят многочисленные аварии4.

Ситуация в Республике Крым еще критичнее, так в Крыму изношенность теплосетей и котельных достигает 85%. В первой декаде декабря 2018 г. в Керчи из-за аварий на теплотрассе без отопления остались сначала пять тысяч человек, а спустя пару дней еще более 15 тысяч. Полностью заменить теплосети даже в отдельно взятом городе не получается из-за недостаточного финансирования. При нормативе замены 4 – 5% сетей в год фактически удается обновить не более 2,5%.

Не смотря на предпринятые попытки, частные инвестиции не направляются в сферу теплоснабжения. Так, в государственном комитете по ценам и тарифам Республики Крым сообщили, что из 33 теплоснабжающих организаций десять получали дотацию из бюджета на возмещение разницы между экономически обоснованными тарифами и установленными для населения4. В среднем тариф покрывает расходы на 71%. В будущем году показатель вырастет до 77%. Естественно, что инвестиционной составляющей в них нет, а значит, отсутствует механизм возврата финансовых вложений. Данная проблема связана с тем, что за услуги теплоснабжения оплачивают не все абоненты. Так, например, ГУП РК «Крымтеплокоммунэнерго» к 5 декабря подано 14 233 исковых заявления в суд о взыскании 85,286 миллиона рублей. Достоинством предлагаемого подхода к анализу проблем в сфере теплоснабжения является формирование объективной и релевантной информации о проблемах в сфере теплоснабжения на определенную дату, а также выявление действительных резервов в интенсификации развитии этой отрасли.

Заключение. Особенности развития экономики Республики Крым в современных условиях связаны с происходящими изменениями в системе политических, правовых, экономических и социальных отношений, влияющих как на рынок труда Республики Крым, так и на его отдельный сегмент – рынок труда в сфере предоставления услуг тепло- снабжения.

Для придания системе управления, в том числе кадровой службы, устойчивости и работоспособности в этой сфере, необходимо учесть накопленный опыт преобразований и возможные варианты реагирования, как организаций, так и населения, а также:

– произвести сместить акцент объекта управления: перейти от управления организации в сфере теплоснабжения к кадровой стратегии организации, обеспечив тем самым управление по результатам труда;

– продолжить проработку вопросов обеспечения инвестиционной привлекательности сферы теплообеспечения для притока молодых специалистов в эту сферу;

– привлечение населения необходимо осуществлять через активное информирование с использованием современных технологий, включая маркетинговые, при этом необходимо переориентировать кадровый состав к изучению новых информационных систем управления персоналом;

– сформировать условия для профессионального роста участников сферы теплоснабжения, это позволяют обеспечить кадровые технологии;

– осуществлять развитие страхования рисков хозяйствующих субъектов в сфере теплоснабжения, включая саморегулирования, с этой целью необходимо обучить или переквалифицировать сотрудников.

Таким образом, проводимые на сегодняшний день преобразования носят в основном консервативный характер, что практически не способствует переходу сферы теплоснабжения в новый режим функционирования и развития, также необходимо способствовать совершенствованию кадровых технологий диагностики и оценки персонала организации этой сферы услуг.

Все это способствует эффективности использования кадровых технологий диагностики оценки персонала организации теплоснабжения.