Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала организации

Сабанов М. В., Шарапова Н. В. Теоретические аспекты формирования и развития кадрового потенциала организации // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. 2024. № 2. С. 116–125.

Введение. Человеческие ресурсы являются важнейшим инструментом развития организации, поскольку выступают в качестве источника генерации идей, носителей функций и ключевых исполнителей операций. Ввиду важности человеческих ресурсов для организации особую ценность приобретает исследование вопросов управления ими для повышения эффективности. Будучи участниками всей бизнес-модели и совокупности бизнес-процессов организации, человеческие ресурсы образуют основную массу операций, осуществляемых организацией, поскольку согласованно действуют в интересах её собственника, обеспечивая достижение стратегических целей развития. Для коммерческих структур особое значение приобретают задачи исследования, формирования и развития кадрового потенциала ввиду его неразрывной связи с динамикой развития организации в постоянно изменяющихся внешних, а также внутренних условиях функционирования. Более того, решение данной задачи усложняется влиянием социальнопсихологических характеристик работников на результаты их труда, обусловливая динамику и изменение потребностей персонала, что также способно влиять на кадровый потенциал организации.

Акту аль н ост ь и с с ледования вопросов формирования и развития к а д ров ог о потен ци ал а как ф а ктор а динамического развития организации оп р е дел ена н е т олько в ыс о к ой с т еп е н ью п роникновения человеческих ресурсов в бизнес- проце с с ы , н о и н е обход имостью систематического воздействия на че ловеч е с к ие ре с у рс ы т а к и м об разом, чтобы воссоздать условия ст рат ег и ч ес ки- ориент ирова нн ог о р азвития, повышая эффективность человеческих ре су рс ов и обеспечи вая рос т к а дро вого потенциала организации. Кадровый по т е нциа л вы с т упае т ин д и к а т ор ом, в лияние на положительную динамику которого с опр овож дае т не про ст о с охр а нен ие, но и улучшение позиций субъекта предп ринима т е ль с т ва , соот в е т ст ви е р еа ль ног о п оло же н ия с т ратегическим целям развития. В связи с этим опре дел ен и е у словий и процессов формирования и развити я к а д ро в о г о потен ци ал а с тан ов и т ся значимым направлением современных исследова ний.

Цель прове ден но го исследования — систематизировать и уточнить понятийный аппар ат , связанн ый с процессами формирования и развития кадров ог о потенциала организации.

Основная часть. С ег о д ня в научной литературе существуют некоторые разногласия в связи с оп р е делением кадрового потенциала, а также таки х связа н н ы х с ним понятий, как че л овеческие ресурсы и персонал. Чтобы устрани ть дан ное проти воре чи е , выд ел и м схему, иллюстрирующую связь между понят и я ми «ка д ров ый п отенц и ал», « че ловеческие ресурсы» и «персонал» в совреме нн ой орг а низации (рис. 1).

Рис. 1. О тн о ше ние по н ят ий « к а др о вый потенциал», «человеческие ресурсы» и «персонал» (с ост авле н о по: 2. Д им и тр о в П. В., Кетоева Н. Л. Методические подходы к оценке к адр о в о го п о тенциала; 7. Скитёва Е. И. Управление кадровым потенциалом организации)

На рис. 1 видно , ч т о п оня т и е «перс онал» представляет собой общую совокуп ност ь ра б от ников пре дприятия, не предполагая выделение определенны х че рт или хара к те ри ст и к п е рс онала. Вместе с тем человеческие ресурсы вв и д у и х с в я з ност и с капи талом орг анизации отражают всех работников предпри я т ия с и х осо б енн о ст я ми , а и м е н но личностными качествами, квалификацие й , з нания ми , комп ет енц и я ми , п ро фе сс и он альны ми н а выками , с оц и а ль н о -психологическими ха ра кт е ри ст и к ам и и мн. др. Именно рассмотрение работников на предприятии с прис ущи ми и м каче с т ва ми п озв оля ет гов о ри т ь о возникновении кадрового по т е н ц и ала . П он я т и е к а дрового потенциала в этом взаимодействии связы вае тся с в ли ян ием де я тель н ос т и человеческих ресурсов на организацию через и сп ол не н ие проце с с ов , вклад в развитие бизнеса, реализацию трудовых функци й и м ноги х дру г и х сос т ав л яю щи х человеческой деятельности. Все перечисленн ое оп ре д еля е т к онечн ые р езу ль тат ы функционирования бизнеса, отличая особу ю роль че ло в е че с ки х р е с у рс ов в э ффективности деятельности организации. П ри н и м ая во в н им а ние обозн ач е нн ы е в з а и мосвя з и меж д у понятиями, выделим место челове че ск и х р ес у рс ов в си ст ем е управ л ени я органи зац ие й ( рис . 2).

Рис. 2. Мес то трудовых ресурсов в системе управления организацией (с ост авле н о по: Д як о в с к ий П. Н. Сущность, элементы и характеристики кадрового потенциала организации; 8. Со к о л о в а Л . Г. Влияние методов формирования кадрового инновационного по т е н ц иал а з анятых в эк о но мич ес ко й деят ел ьн о сти н а рост производительности труда)

Исходя из рис. 2 можно отметить конечное результирующе влияние деятельности персонала организации на уровень организационной эффективности, что связано с деятельностью службы по подбору персонала (управление человеческими ресурсами) и функционированием всей совокупности подсистем, функций и процессов менеджмента компании.

Как отмечает L. Marthalia, управление человеческими ресурсами как подсистема менеджмента организации определяет степень развития компании. Автор считает, что сегодня разворачивается острая борьба за поиск и развитие необходимых человеческих качеств персонала. Подобная работа, по мнению автора, выстраивается с ориентиром на грамотное применение имеющихся ресурсов; повышение производительности работающих сотрудников; понимание потребности в сотрудниках; учет информации о достаточности сотрудников; проведение исследований и развитие человеческих ресурсов [12].

В работе J. Mohammed и соавторов определяется значение рассмотрения человеческих ресурсов компании как актива, который подлежит процессам развития. Авторы отмечают, что успешная деятельность организации во многом зависит от качества ее человеческих ресурсов. Поэтому развитие человеческих ресурсов является одной из наиболее важных функций управления человеческими ресурсами, связанных с повышением производительности и увеличением конечной отдачи от деятельности сотрудников [13]. I. M. Akhmadov и H. R. Tatieva выделяют необходимость проведения оптимизационных процедур для управления человеческими ресурсами организации как инструмента организации персонального потенциала [11]. Понятие потенциального персонала в исследовании авторов связывается с характеристиками конкретного работника в структуре человеческих ресурсов и его влиянием на эффективность компании. Вместе с тем актуальным остается вопрос определения кадрового потенциала и его особенностей.

Кадровый потенциал организации является неотъемлемой частью организационной эффективности, поскольку напрямую определяет производительность труда работников и их влияние на итоги функционирования компании. Успешное решение задачи формирования и развития кадрового потенциала ведет соответствующим образом к повышению организационной эффективности, что неразрывно связано с сущностью кадрового потенциала как научной категории.

Отметим, что на современном этапе достаточно много определений кадрового потенциала организации, каждое из которых привносит собственные черты и характеристики в «кадровый потенциал».

Как отмечает П. Н. Дьяковский, кадровый потенциал в отечественных исследованиях, как правило, раскрывается с позиции нескольких значимых направлений-характеристик [4].

Во-первых, как совокупность индивидуальных характеристик работников предприятия, образующих значимые для этого предприятия знания, умения, навыки, компетенции, квалификацию и социальные качества.

Во-вторых, как применяемые в деятельности человеческих ресурсов (уровень конкретного работника) компании способности, вносящие вклад в результаты трудовой деятельности.

В-третьих, обобщенная характеристика всего персонала компании как стратегического ресурса, отражающая степень влияния на исполнение возложенных функций.

Иными словами, кадровый потенциал рассматривается либо на уровне отдельного работника — исполнителя трудовых функций, либо в общей совокупности этих работников и реализуемых ими функций. Также автор отмечает, что кадровый потенциал является специфической научной категорией российских исследований, поскольку в зарубежной практике распространенным является подход к характеристике человеческих ресурсов [4].

Вне зависимости от рассматриваемого содержания понятия «кадровый потенциал» отметим, что кадровый потенциал вносит весомый вклад в результаты деятельности компании, поскольку фактически означает готовность сотрудников выполнять все операции в необходимом виде и в установленные сроки.

Е. И. Скитева считает, что в управлении кадровым потенциалом организации первичной является задача его формирования, исполнение которой возможно за счет создания необходимых внутриорганизационных условий. Автор делает упор на развитие креативности человеческих ресурсов, указывая, что креативность, будучи устойчивой личностной чертой, способна оказывать влияние на все содержание и характер организации труда сотрудников компании [7].

Соглашаясь с позицией Е. И. Скитевой, отметим, что сегодня на рынке труда особенно востребованы специалисты с развитыми гибкими (мягкими) навыками — Soft Skills, которые включают в себя не только креативность, но и проактивность, стратегическое мышление, готовность действовать в изменчивых условиях и др. Учитывая высокий динамизм современной экономики и постоянное изменение структуры рисков, оказывающих влияние на компанию, важной чертой человеческих ресурсов становится гибкость и готовность развиваться. Задача формирования кадрового потенциала согласуется с подобными требованиями к сотрудникам, выдвигая на первый план необходимость поиска креативных, гибких и высококвалифицированных работников.

Достаточно схожая позиция прослеживается и в работе А. А. Дороговцева, А. В. Герасимова и Д. Л. Скопич, которые отмечают, что тенденции интеллектуализации и цифровизации деятельности предприятий наметили собственный вектор изменения содержания управления кадровым потенциалом организаций. На примере производственных предприятий авторы показывают, что значимой задачей выступает эффективное применение человеческих ресурсов, а также оптимизация их деятельности и повышение конкурентоспособности. Вместе с тем авторы также выделяют и актуальные для российской экономики проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала организаций [3].

В число этих проблем входят дефицит как высококвалифицированных работников, так и рабочих на простейших должностях, невозможность удовлетворения всех потребностей в формировании кадрового потенциала конкретного предприятия, а также недостаток управленческих кадров, способных работать в динамичных условиях и формировать стратегические траектории развития компании.

Несмотря на существование перечисленных и многих других проблем, их постоянное воздействие, перед менеджментом любой организации возникает задача балансирования между собственными интересами организации, показателями эффективности деятельности, конкурентоспособностью и предельным уровнем кадрового потенциала. Учитывая, что актуальность приобретает личностноориентированная парадигма управления, в условиях которой человеческие ресурсы рассматриваются в качестве ценности организации, значимыми становятся задачи развития человеческих ресурсов.

Как отмечает Н. А. Царева, стратегическое управление кадровым потенциалом организации направлено на повышение производительности труда работников как за счет воссоздания эффективных условий труда, так и управления их развитием [10]. Причем именно за развитием человеческих ресурсов скрывается долгосрочная перспектива для компании — необходимо создавать оптимальные условия, при которых работники будут удовлетворены собственным трудом, стимулировать сотрудников, обеспечивать достаточное денежное довольствие и также формировать собственную систему обучения (корпоративное обучение, наставничество, перспективы карьерного роста).

С одной стороны, подобный подход позволит удержать сотрудников в компании, снижая риски текучести кадров; с другой стороны, обеспечить долгосрочное повышение эффективности персонала и его вклад в развитие компании (соответствие ценности сотрудника ценностям компании, рост эффективности сотрудника и его знаний, приводящий к росту эффективности компании).

Вышеизложенное подтверждается и суждениями И. Г. Кузнецовой и С. А. Шелковникова, которые на примере сельскохозяйственной отрасли отмечают, что заработная плата (денежные довольствия) становится ключевым условием формирования достаточного кадрового потенциала организаций. Авторы считают, что при отсутствии конкурентоспособной и достаточной заработной платы сотрудники будут демонстрировать низкую эффективность, увеличится текучесть кадров и неудовлетворенность условиями труда. Авторы придерживаются позиции оптимального установления заработной платы в компаниях, в то же время подчеркивая, что сегодня главным индикатором заработной платы является минимальный размер оплаты труда [5].

Вместе с тем задача развития человеческих ресурсов, фактически означающая воздействие на уровень кадрового потенциала и динамику развития организации, требует проведения оценочных процедур в области кадрового потенциала, выявления существующих рисков, проблем, противоречий и направлений их нивелирования.

П. В. Димитров и Н. Л. Кетоева выделяют в своем исследовании систему методических подходов к оценке кадрового потенциала организации, фокусируясь на качественных и количественных методах. Если качественные методы направлены на исследование социально-психологических и профессиональных характеристик персонала, то количественные предполагают исследование показателей, отражающих эффективность работников предприятия (производительность труда, качество труда, результативность и многие другие метрики). Причем применение названных методов может осуществляться как в контексте оценки всех человеческих ресурсов организации, так и при рассмотрении отдельного кадра в компании [2].

Так, Г. С. Султанов, Л. Х. Джабраилова и А. А. Попанова выделяют следующие наиболее значимые методы оценки кадрового потенциала организации: де- композиция, последовательная подстановка, сравнение, структуризация, экспертная оценка, оценка методом главных компонент, опытная оценка, использование методов мозгового штурма [9]. Отметим, что применение каждого метода предполагает уточнение закономерностей, особенностей и текущего состояния кадрового потенциала, что обеспечивает возможность принятия дальнейших решений для его развития с учетом имеющихся целей функционирования организации, доступных ей ресурсов и специфических запросов.

Связь между методами исследования кадрового потенциала и методами его формирования указывается и в работе Л. Г. Соколовой, в которой рассматривается необходимость применения актуальных методов формирования кадрового потенциала с учетом специфических запросов компании и её ориентиров. На примере инновационного кадрового потенциала (структура которого будет обеспечивать инновации в бизнесе) Л. Г. Соколова отмечает, что применение новых методов формирования кадрового потенциала (обучение работников, стимулирование НИОКР и др.) способно обеспечить рост числа доступных бизнесу кадров определенной востребованной квалификации и специализации, повышение производительности труда, активность персонала с учетом его участия в организации производственной деятельности и др. [8].

Решение задачи развития кадрового потенциала организации, ориентир которой связан с обеспечением динамики развития организации в целом, требует не только адекватного исследования текущей структуры, особенностей и показателей эффективности человеческих ресурсов, но и формирования соответствующих направлений работы. Например, в исследовании Е. А. Антонюк и М. Ф. Фридман отмечается, что возможным направлением повышения кадрового потенциала организации является внедрение системы экологического менеджмента, определяющей переход к стандартизации процессов с учетом экологических стандартов [1]. Опыт авторов отражает частный подход к внедрению менеджмента качества, в системе которого человеческим ресурсам, как правило, отводится особая роль.

Так, считаем, что развитие человеческих ресурсов является задачей развития менеджмента качества организации, стимулирующей внутриорганизационные изменения, положительно влияющие на характер, динамику и результаты функционирования организации.

Не меньшую роль в структуре управления кадровым потенциалом играют современные цифровые технологии и инструменты управления, проникающие в деятельность бизнес-структур в условиях цифровизации. Она становится фактором повышения доступности и качества информации, которая применяется для поддержки и принятия управленческих решений. Более того, цифровая среда управления и входящие в неё инструменты способствуют рассмотрению человеческих ресурсов как с позиции деятельностного подхода, так и ресурсного.

М. С. Оборин, фокусируясь на ресурсном подходе, отмечает, что применение цифровых технологий в развитии человеческих ресурсов позволяет внедрять в деятельность организации специальные системы стратегического управления персоналом, обеспечивать подбор, найм и адаптацию персонала средствами электронных и облачных систем (технологий), осуществлять обучение персонала (причем как на первых этапах, так и в последующем, при продвижении по карьерной лестнице) средствами корпоративного электронного обучения, применять цифровые технологии в типовых процессах и трудовых функциях персонала, переводя его деятельность из исполнения типовых процессов в творчески-ориентированную направленность [6].

Цифровые технологии в целом становятся значимым инструментом как для формирования кадрового потенциала (обеспечивают поиск необходимых работников, позволяют формировать необходимую структуру человеческих ресурсов и т. д.), так и развития (предоставляют инструменты оценки и аналитики кадрового потенциала, позволяют создать доступные системы обучения, более точно контролировать деятельность сотрудника и вносить в нее коррективы и т. д.). Именно поэтому считаем актуальным в условиях цифровизации применение соответствующих технологий, инструментов и систем для реализации функций формирования и развития кадрового потенциала, обеспечивая положительную динамику развития организации. Влияя на кадровый потенциал в соответствии с запросами внешней среды, компания обеспечивает собственное соответствие текущим условиям функционирования.

Заключение. Таким образом, по результатам исследования процессов формирования и развития кадрового потенциала организации и оценки их влияния на динамику её развития можно сделать ряд выводов:

• 1.    Под кадровым потенциалом организации понимается совокупность её человеческих ресурсов и их характеристик, которые отражают готовность реализовывать запланированные виды деятельности, функции и вносить собственный вклад в исполнение бизнес-процессов компании. Кадровый потенциал отражает предельный уровень выработки человеческих ресурсов компании.

• 2.    Кадровый потенциал организации выступает значимой составляющей её развития, поскольку отражает структуру, особенности и количественные показатели эффективности человеческих ресурсов организации, позволяет намечать стратегические ориентиры развития человеческих ресурсов с учетом поставленных целей организации. Динамика изменения человеческих ресурсов при этом должна соответствовать динамике внешней среды, обеспечивая соответствие целей развития компании и её человеческих ресурсов объективным обстоятельствам.

• 3.    Решение задач формирования и развития кадрового потенциала приобретает высокую эффективность при использовании цифровых технологий, которые позволяют оптимизировать аналитические, поисково-исследовательские и иные функции, обеспечить поддержку принятия управленческих решений. За цифровизацией управления кадровым потенциалом скрываются массовые функциональные преимущества и возможности.