Управленческая культура лидера в социальной сфере: зарубежные подходы

Государства, организации, фонды и отдельные лица во всем мире активно выделяют средства на решение социальных проблем. Эти усилия не всегда приносят планируемые результаты, так как с каждым годом сложность проблем, которые должны решаться в системе социальной сферы, непрерывно растет. Изменения экономической и социальной сфер актуализируют важность освоения руководителями социальных организаций управленческой культуры, так как именно лидеры являются проводниками социальных изменений, проектировщиками социальных инноваций. Рассмотрение зарубежных подходов предполагает дальнейшее конструктивное использование и адаптацию лучших практик с учетом контекста конкретных средовых условий в российских социальных организациях, влияющих на социальное благополучие и качество жизни населения, включая образование социальных лидеров.

The John Hopkins Listening Post провело исследование более 400 некоммерческих организаций в США, имеющих опыт запуска инновационных социальных проектов и идей. Одним из основных препятствий для реализации инновационных идей или их масштабирования респонденты отмечали недостаточное финансирование. Также к барьерам по внедрению инноваций респонденты отнесли недостаток навыков и опыта персонала, отсутствие лидера – идейного вдохновителя, нехватку у персонала времени и необходимых технологий [1].

Анализ данного исследования позволяет определить перечень дефицитов и ресурсов управленческой культуры организации. Вовлечение сотрудников в разработку и внедрение социальных инноваций обогащает практическую деятельность специалистов, является ресурсом расширения возможностей организации в решении различных задач, включая социально-педагогические проблемы. Помочь в этом может лидер – проводник инноваций.

В ходе исследования управленческая культура рассматривалась с позиции ресурсного подхода – ресурс социальных инноваций и ценностный ресурс личности, способствующий эффективной реализации управленческих функций в решении стратегических и тактических задач профессиональной деятельности.

Для понимания ресурсов и дефицитов управленческой культуры важно согласовать их с освоением конструктивных управленческих стилей и ролей. Рассмотрим подробнее классификации лидерства Д. Рука (D. Rooke) и У.Р. Торберта (W.R. Torbert) . Исследователи выделили 7 типов лидеров.

• 1.    Оппортунист (opportunist) – недоверчивый, эгоцентричный, манипулятор. Сосредоточен на личных победах и рассматривает мир и других людей с точки зрения возможности их эксплуатации.

• 2.    Дипломат (diplomat) – преданно служа группе, стремится угодить высокопоставленным коллегам, избегая конфликтов. Пытается игнорировать конфликты, как правило, слишком вежлив и дружелюбен. Инициирование перемен связано с неизбежными конфликтами, что представляет серьезную угрозу для дипломата, и он будет избегать их, если это возможно.

• 3.    Эксперт (expert) – пытается осуществлять контроль, совершенствуя свои знания как в профессиональной, так и в личной жизни. Будучи уверенным в своей компетентности, использует точные данные и логику в целях достижения консенсуса и продвижения своих предложений. Стремится к постоянному улучшению, эффективности и совершенству. Если эксперт выполняет роль менеджера, то могут возникнуть проблемы, так как он полностью уверен, что прав.

• 4.    Успешный (achiever) – создает позитивную рабочую среду и сосредоточивает свои усилия на результатах. Недостатком является то, что его стиль часто препятствует нестандартному мышлению.

• 5.    Индивидуалист (individualist) – находит общий язык с людьми, логика действий которых отлична от его собственной. Индивидуалиста от успешного отличает осознание возможного конфликта между их принципами и их действиями или между ценностями организации и их реализацией. Этот конфликт становится источником напряженности, творчества и стремления к дальнейшему развитию.

• 6.    Стратег (strategist) – осваивает организационное воздействие. Согласно логике действий стратега, организационные и социальные изменения являются интегративным процессом развития, который требует осознания и пристального внимания руководства. Стратег справляется с конфликтами, с инстинктивным сопротивлением людей изменениям. В результате стратеги являются высокоэффективными агентами изменений.

• 7.    Алхимик – отличается от стратега способностью обновлять или даже изобретать себя и свою организацию новыми способами. В то время как стратег будет переходить от одного уровня к другому, алхимик обладает экстраординарной способностью одновременно справляться со многими ситуациями на нескольких уровнях.

Вывод из этого исследования заключается в том, что лидеры могут перемещаться из одной логики действий в другую [2]. Для нашего исследования важно применение данной типологии как основы выбора лидерского подхода с учетом конкретной средовой ситуации и предпочтительного стиля, роли и логики действий управленца.

За последние десятилетия исследования в области социального менеджмента привели к выводу о том, что личность, ее характерологическая основа, является детерминантой социальных инноваций. При диагностике социального менеджера важно определять 5 личностных черт, которые тесно связаны с успешным лидерством. Охарактеризуем их.

Экстраверсия – склонность искать различные стимулы и наслаждаться обществом других людей. Это качество проявляется в диапазоне от энергичного, восторженного, общительного и разговорчивого до уединенного, трезвого, сдержанного, молчаливого и осторожного (т. е. интроверсия).

Доброжелательность – склонность сострадать другим. Это качество проявляется в диапазоне от добродушного, отзывчивого, доверчивого и полезного до раздражительного, подозрительного и несговорчивого.

Добросовестность – склонность к самодисциплине, стремление к компетентности и достижениям. Это качество проявляется в диапазоне от хорошо организованного, осторожного, самодисциплинированного, ответственного и точного до неорганизованного, импульсивного, небрежного и ненадежного.

Эмоциональная стабильность – склонность не зацикливаться на неприятных эмоциях. Это качество проявляется в диапазоне от уравновешенного, спокойного и сдержанного до нервного, тревожного, высокомерного и ипохондрического.

Открытость опыту – склонность к приобретению нового опыта и новым идеям. Это качество проявляется в диапазоне от творческого, остроумного и имеющего широкие интересы до приземленного, простого и имеющего узкие интересы [3].

Для понимания и построения программ развития управленческой культуры интерес представляет подход к руководителю как проводнику, главному субъекту прямых и косвенных влияний на внутреннюю и внешнюю среду организации. М. Престон (M. Preston) выделил следующие уровни (квадранты) влияния лидера:

• –    проводник изменений (leading change) – этот квадрант отражает стратегическую роль лидера в установлении и реализации высоких стандартов организационной деятельности. Подчеркиваются настрой на действия, способности стратегически планировать и предвидеть новые ответы на организационные, политические и социальные вызовы, обеспечить стратегические изменения как внутри, так и за пределами организации для достижения организационных целей, сформировать организационное видение и реализовать его в постоянно меняющейся среде;

• –    проводник в контексте (leading in context) – роль лидера в этом квадранте заключается в эффективном и проактивном вовлечении внешней среды. Это включает в себя представительство и работу с сообществом, способность строить сотрудничество внутри страны и с другими федеральными институтами, государственными и местными органами власти, общественными и некоммерческими организациями, а также организациями частного сектора для достижения общих целей;

• –    проводник людей (leading people) – основное внимание в этом квадранте уделяется развитию отдельных лиц и групп в рамках организации, подчеркивается важность отношений людей и процесса. Эта область включает в себя способности вести людей к достижению целей организации, обеспечить рабочее место, которое способствует развитию других, облегчает сотрудничество и совместную работу, а также поддерживает конструктивное разрешение конфликтов;

• –    проводник результатов (leading for results) – в центре внимания этого квадранта находятся рабочие процессы и различные формы информации и данных, связанных с работой. Эта область включает способности достичь организационных целей, принимать решения, которые дают высококачественные результаты, применяя технические знания, анализируя проблемы и рассчитывая риски [4].

Лидер должен быть проводником на всех перечисленных уровнях. Данные подходы применимы в контексте развития непрерывного социального образования лидера. Мы согласны с Н.В. Гарашкиной, что «результатом социального образования должны быть не только знания, но и способность человека оценивать, анализировать, предвидеть последствия социального развития и содействовать происходящим социальным процессам или противодействовать им, если они противоречат интересам всех или отдельного члена общества» [5, с. 93].

Представленные современные зарубежные подходы теории лидерства послужили основой для разработки карт оценки самоэффективности лидеров социальных организаций и были апробированы в ходе тренингов в рамках курсов повышения квалификации социальных работников, социальных педагогов, представителей НКО Тамбовской области. Разработаны следующие тренинговые блоки: «Диагностика лидера (дефициты, ресурсы, стили, роли)», «Программа самоэффективности», «Карта изменений организации (дефициты – ресурсы – возможности)», «Программа развития организации». Результаты выходной диагностики (общая выборка – 50 человек) показали, что 96 % участников тренингов руководителей и специалистов социальных организаций, которые вовлечены в социальную экспертизу волонтерских студенческих проектов, осознают необходимость системной организации деятельности по развитию лидерства, в качестве приоритета выделяют личностную и технологическую компоненты программ эффективности команды и лидера.

Также материалы по изучению зарубежных подходов послужили основой для дидактического проектирования модулей учебных дисциплин бакалавриата и магистратуры «Социальная инноватика». Модуль «Социальная инноватика» включает в себя следующие теоретические разделы: «Управление инновационным процессом в социальной организации», «Инновационный потенциал социальной организации», «Персонал инновационной социальной организации», «Лидеры инноваций», «Мотивация к инновационной деятельности», «Творческий процесс», «Креативность и технологии ее развития», «Конфликты при внедрении инноваций». В ходе практических занятий студенты готовят рефераты, решают кейсы, изучают российский и зарубежный опыт реализации социальных инноваций, характеристики современных лидеров в инновационной сфере, разрабатывают, реализуют инновационные социальные проекты и защищают результаты их внедрения в форме презентации.

Тестирование студентов направления подготовки «Социальная работа» Тамбовского государственного университета имени Г.Р. Державина (общая выборка – 150 человек, из них 42 (28 %) – лидеры – проводники результатов, так как имеют успешный опыт реализации социальных проектов с различными категориями населения) показало высокий уровень понимания взаимосвязи управленческой культуры и развития личностных качеств лидера (98 % студентов среди личностных качеств лидера отмечают наличие у них высокого уровня управленческой культуры). 100 % студентов считают, что для современного лидера социальной сферы характерен постоянный поиск новых решений проблем клиентов в форме проектов социальных технологий, содействующих внедрению и диффузии инноваций. Однако студенты как проводники результатов отмечают недостаточное развитие навыков самоэффективности, самоменеджмента (при заполнении карты самооценки респонденты отмечали низкий уровень развития у них навыков тайм-менеджмента (76 %), стрессоустойчивости (72 %), принятия решений (74 %)).

По результатам исследования можно сделать общий вывод: для реальных практиков и будущих специалистов социальных организаций важной характеристикой лидерства является управленческая культура как ресурс внедрения социальных инноваций и ценностный ресурс личности, способствующий эффективной реализации стратегических и тактических задач управленческой деятельности. Составляющие управленческой культуры проявляются и развиваются в процессе разработки и реализации социальных проектов эффективности и развития организации, команды и лидера.

Ссылки: