Управление человеческими ресурсами в период социального кризиса и антироссийских санкций

Т ема выбора и применения целевых технологий при разработке, принятии и реализации кадровых решений не стала предметом активного интереса в современной российской науке. Как и кадровые решения. Очевидно, это объясняется тем, что методологические основы управленческих решений применимы к кадровым решениям как их виду по функционально-содержательному критерию.

Управленческое решение – выраженное в письменной либо устной форме волеизъявление субъекта управления, ориентированное на устранение проблем (-ы) и совершенствование объекта управления, и содержащее предписания субъекта управления о целях, задачах, направлениях, действиях, правилах, способах воздействия на объект управления.

Управленческие решения в организации направлены на финансы, производство, снабжение, сбыт, маркетинг, клиентов, органы власти, персонал. Решения, касающиеся персонала, то есть, кадров, являются кадровыми.

Отсюда, кадровые решения – вид управленческих решений, обращенных на устранение проблем и совершенствование деятельности и поведения персонала.

В каждой организации складывается собственная модель разработки, принятия и реализации управленческих кадровых решений. Достижение желаемых результатов деятельности требует, чтобы основу этой модели составляли, как правило, целевые технологии и методы. Изменяемой составляющей является выбор субъектом управления между проверенным на практике, корректирующим или инновационным вариантом разработки и реализации решения.

С учетом того, что кадровые решения разрабатываются для наиболее оптимального использования потенциала персонала в реализации целей организации, они являются подчиненными по отношению к стратегическим управленческим решениям. Поэтому может копироваться модель принятия объектных, организационных и коммуникационных решений.

Целевые технологии разработки и реализации кадровых решений – это ориентированная на достижение целевых результатов последовательность действий руководителя, включающую определение задач, средств, методов, сроков подготовки и исполнения кадрового решения.

Э.А. Смирнов выделяет и характеризует три целевые технологии, используемые при разработке и реализации управленческих решений: программно-целевая, инициативно-целевая и регламентная [1, c. 73–78].

Эти технологии применимы и при разработке, принятии, реализации кадровых решений. Использование программно-целевой технологии предполагает выдачу руководителем четкого задания с указанием ресурсов, способов и сроков исполнения. При этом осуществляется довольно строгий контроль над промежуточными состояниями решения кадровой проблемы.

Применение инициативно-целевой технологии предполагает доверие руководителя к разработчику или исполнителю кадрового решения, которое опирается или на их профессионализм, или на неформальное позитивное отношение, или и на то и на другое вместе взятое. При этом субъект управления задает только конечную цель и устанавливает преимущественно короткие сроки выполнения. Регламентная технология предназначена для стратегических, долгосрочных или инновационных решений, например, для разработки кадровой стратегии или политики. При этом не столь важно достичь поставленной цели, сколько двигаться в направлении ее реализации. Для того, чтобы эффективно использовать эту технологию, руководитель должен быть ориентирован на положительные результаты, а перед подчиненными ставятся задачи и определяются возможные ограничения на использование любых ресурсов.

Для выбора оптимальной целевой технологии и методов, следует проводить анализ ключевых экономических и трудовых показателей функционирования предприятия, а также, диагностировать потребности и интересы кадрового состава. Итогом проведенного исследования должны быть максимально четко определенные проблемы и адекватные им цели кадровых решений. Именно в этом случае, следует использовать целевые технологии и методы разработки, принятия и реализации решений.

Казалось бы, при разработке, принятии и реализации кадровых решений можно использовать традиционные, стандартные методы, применяемые в исследовании и управлении организацией. Алгоритм технологий, в принципе является, достаточно универсальным, но применение методов ограничено особенностью объекта кадровых решений.

Специфика использования методов обусловлена тем, что:

– деятельность и поведение персонала трудно поддается формализации;

– каузальные связи между принятым решением и его результатами проявляются по происшествии определенного, зачастую, длительного времени;

– эффективность кадровых решений для достижения целей организации определяется, преимущественно, косвенно на основании анализа изменения показателей деятельности организации.

Рассмотрим оптимальный вариант использования технологий и методов при разработке кадро вого решения .

При разработке кадровых решений предпочтительно использовать программно-целевую и инициативно-целевую технологии. Однако здесь крайне важно знать и понимать, что сочетание этих технологий не предполагает их одновременного применения в рамках одного этапа, например, разработки. Возможны только следующие варианты:

• 1)    программно-целевая технология для разработки решения, а инициативно-целевая технология – для реализации решения;

• 2)    инициативно-целевая технология для разработки решения, а программно-целевая технология – для реализации решения.

На этом этапе редко используется или совсем не используется регламентная технология. Эффективное использование этой технологии предполагает нечеткость сроков и методов, что для разработки оперативных кадровых решений абсолютно неприемлемо. Вызвано это тем, что большинство кадровых решений направленно на устранение или минимизацию текущих проблем. В противном случае, можно столкнуться с решением, которое или не будет принято вовсе или будет принято тогда, когда оно будет уже не актуальным. Вместе с тем, регламентная технология может быть использована при разработке и корректировке кадровых решений для достижения долгосрочных целей кадровой политики.

На этапе разработки управленческих решений применяются аналитические методы, характеризующиеся тем, «что между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости» [2, с. 71–72].

Для разработки кадровых решений И.В. Осинов-ская предлагает использовать «аналитический метод выявления предпочтений, используемый в методах порогов сравнимости, включающий ряд модификаций метода «Электра», разработанного французским ученым Б. Руа» [3]. Для применения этого метода, подчеркивает российский исследователь, требуется наличие в организации постоянно обновляемой базы данных о персонале. Также данный метод можно автоматизировать посредством стандартного набора программ Microsoft Office [3].

Для выявления аналитических зависимостей в современных условиях необходимо использовать BI (Business intelligence) – системы, в частности, российскую HRMS БОСС-Кадровик как инструмент получения прямого доступа к необходимым данным и их всестороннего анализа для улучшения и оптимизации бизнес решений в области управления человеческими ресурсами организации [4, с. 21, 24].

Использование любых методов разработки решения имеет свои логичные ограничения. Так, например, использование теоретико-игровых методов наиболее подходит для принятия очень ответственных решений, определяющих развитие организации или судьбу персонала. То есть, его рационально использовать при разработке стратегий и политик в сфере управления персоналом. При этом если организация маленькая или предполагается принятие инновационного решения, использование этого метода для разработки кадрового решения будет слишком затратным, что, конечно же, свидетельствует об экономической неэффективности его использования.

Другая ситуация складывается при использовании приемов эвристического метода, который основан на логике, здравом смысле и опыте. При разработке кадрового решения при помощи этого метода целью является выявление новой существенной информации.

Очевидно, что рациональное использование эвристического метода возможно при высоком уровне неопределенности, недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов разработки решений кадровых проблем. Однако применение эвристического метода возможно только при организационной культуре, основанной на коллективизме, а еще лучше, командности. В практике деятельности организации должно сложиться позитивное восприятие коллективного обсуждения и принятия кадровых решений.

Рассмотрим возможность применения экспертных методов разработки кадровых решений.

Основное условие применения экспертных методов – отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при разработке и реализации решения.

Экспертные методы являются затратными с точки зрения финансовых и временных ресурсов. Труд экспертов необходимо оплачивать, поэтому их привлечение для принятия решений должно быть крайне оправданным. Затраты времени происходят и со стороны экспертов, и со стороны, привлекающей ее организации, как самого руководителя, так и сотрудников, обеспечивающих работу группы экспертов. Для оперативных решений, использование этого метода крайне неэффективно. Экспертная оценка нужна для выбора наиболее подходящих для реализации в конкретной организации стратегических кадровых решений, затрагивающих принципиально важные аспекты работы персонала и жизнедеятельности предприятия.

Необходимость привлечения экспертов при разработке стратегических управленческих, в том числе и кадровых, решений обусловлена тем, что требуется принимать во внимание большое количество факторов, соответствующая управленческая информация является слабоструктурированной или неструктурированной, а также неполной, то есть не содержащей существенных данных [5, с. 23].

В рамках инициативно-целевой технологии, при разработке кадровых решений целесообразно использовать методы, основанные на творческом подходе такие, как метод мозгового штурма, метод Дельфи, метод синектики, метод «6-3-5», метод морфологического анализа, привлекая к этому процессу экспертов и сотрудников организации [6, с. 49].

При принятии кадровых решений используется только программно-целевая технология, их может выбрать и принять только субъект управления, наделенный достаточными для этого полномочиями.

При этом лицо, принимающее кадровое решение, должно учесть многообразие факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность персонала и выбор той или иной стратегии управления кадрами, а также, необходимость согласования решения управляющего и работников [7, с. 14–15].

Следует отметить, что процедуры согласования вариантов и утверждения кадрового решения не имеют общих разработанных регламентов. В различных учреждениях и предприятиях, как правило, существуют локальные правила согласований и утверждений, и перечень согласующих и утверждающих инстанций. Чем более формализован в организации процесс выбора и утверждения кадрового решения, тем более предсказуемые методы используются.

При принятии решений целесообразно использовать статистические, матричный, экспертный методы, а также методы сценариев и «дерево решений».

Статистические методы (последовательный анализ и метод испытаний) при выборе кадрового решения позволяют применить уже имеющийся, подтвержденный положительными результатами, опыт реализации разрешения кадровых проблем, как в самой организации, так и в аналогичных.

Матричный метод позволяет принять кадровое решение, максимально учитывающее интересы всех заинтересованных сторон. Это, способствует минимизации кадровых рисков.

Группа экспертов способна помочь руководителю выбрать наиболее эффективное решение. Напомним только, что такой метод используется для выбора стратегического и максимально ответственного решения. Для этих же целей может быть использован метод сценариев.

Этот метод при выборе решения предусматривает проведение совещаний для доведения текста сценария и понимания цели, ситуации и проблемы. Его использование может предполагать написание сценария под каждую альтернативу. На нескольких совещаниях могут представляться сценарии всех альтернатив с последовательным их отсеиванием и доработкой основного сценария. Очевидно, что применение этого метода требует значительных затрат времени. Однако его использование для выбора руководителем окончательного кадрового решения может быть эффективно, так как сценарии всех альтернатив, по сути, представляют собой прогнозы их реализации.

Использование дерева решений для выбора альтернатив также очень наглядно, особенно, если используются как бинарные деревья, так и более разветвленные варианты. Руководитель может сам заложить условия в узлы деревьев, что, следуя логике использования этого метода, позволит ему осуществить согласование, выбор и утверждение решения с наименьшими рисками.

Среди инновационных методов принятия управленческих решений не только на производстве, но и в управлении персоналом можно выделить Mind-management (майнд-менеджмент), части Time-management (тайм-менеджмента), особенно такие его элементы как мозговой штурм и разработка интеллект-карт с использованием логических принципов для структурирования и запоминания необходимой информации [8].

Рассмотрим выбор технологий и методов при ре ализации кадровых решений .

Для реализации уже подготовленного и утвержденного решения, наиболее подходящими являются программно-целевая и регламентная технологии, а также статистические методы.

Организация реализации решения в сфере управления персоналом с использованием программно-целевой технологии основана на четкой выдаче руководителем задания, определении исполнителей и методов реализации. Как правомерно подчеркивает Г.А. Демин, одним из требований к управленческим решениям является активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать решение. «Работник лучше выполняет решение, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или организации, в целом. Наличие обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте решения» [9, с. 21]. Понятно, что это требование однозначно необходимо соблюдать при реализации кадровых решений.

Следует также отметить, что процедура контроля исполнения решения достаточно хорошо разработана. Имеются типовые приемы контроля. Основу системы качества составляют регламенты проведения ревизии, аудита, технологического контроля. Для этих регламентов имеются утвержденные формы, нормативы, стандарты, что делает контроль реализации кадрового решения своевременным и эффективным.

При применении регламентной технологии в рамках реализации кадрового решения есть возможность ограничения используемых ресурсов. Эта технология хорошо подходит для реализации решений, касающихся большого количества, как исполнителей, так и потребителей решения. К тому же, реализация решения с использованием регламентной технологии может быть растянута во времени, что актуально, например, для реализации кадровой политики.

Применение статистических методов предполагает точное выполнение правил и инструкций при реализации решения. Так как в качестве модели используется информация о прошлом удачном опыте реализации, выполнение конкретного кадрового решения становится максимально предсказуемым. Модель использования статистических методов включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Она формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных путем статистического моделирования.

При сочетании с программно-целевой или регламентной технологиями, использование статистических методов при реализации кадрового решения является логичным и эффективным.

Для оценки эффективности управленческих решений традиционно используются экономико-математический, графический методы и метод сравнения, но ученые предлагают немонетарные рекомендации для совершенствования кадровых решений. Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются одинаковая их ориентация, как на достижение финансовых показателей, так и на взаимодействие с персоналом, а также, соответствие не только современным требованиям качества, сервиса, гибкости, низкой стоимости, но и логичность, конкретность и доступность [10, c. 137]. Очевидно, что следование этим рекомендациям повысит удовлетворенность персонала своим трудом в организации, то есть, социальную эффективность кадровых решений.

Таким образом, выбор целевой технологии и методов для разработки, принятия и реализации кадровых решений имеет свою логику и ограничения.

При разработке кадрового решения оптимальными технологиями являются инициативно- целевая или программно-целевая технологии. Необходимо четко определиться, какая из этих технологий будет использоваться на этапе разработки, а какая – на этапе реализации кадрового решения. На этом этапе целесообразно использовать аналитические, статистические, экспертные, эвристические методы.

При принятии кадровых решений используется только программно-целевая технология, а также