Вопросы сбора и хранения данных в системе оценки эффективности работы ИТ-подразделения

Стремительное развитие средств вычислительной техники, систем телекоммуникаций, программного обеспечения, их доступность и ориентация на конечного пользователя приводят к необходимости пересматривать традиционные бизнес-процессы, представления об эффективности, возможности управленческого контроля. В связи с этим возникают новые проблемы или обостряется необходимость решения известных проблем в современной интерпретации. Данная статья является продолжением исследования проблемы оценки эффективности работы подразделения информационных технологий организации [1-3]. Рассмотрим прикладные моменты информационного обеспечения, в частности, задачи сбора показателей работы сотрудников отдела информационных технологий.

Проведенный анализ слагаемых эффективности показывает, что носители (генераторы) исходных данных для их определения имеют различную природу. Можно выделить сотрудников организации (пользователей), руководителя отдела информационных технологий и посторонних по отношению к организации лиц (внешних участников деловых отношений, контрагентов).

Непосредственные пользователи услуг ИТ-специалистов (IT - Information Technologies, информационные технологии), как правило, работают в структурных подразделениях той же организации. Именно они могут оценить вежливость обхождения, понятность ответа на возникший вопрос, отметить, достигнута ли цель обращения, указать продолжительность ожидания помощи специалиста, длительность консультации, количество повторных обращений по одному и тому же вопросу. Причем это будет сделано не просто с формальных позиций, а с точки зрения влияния действий специалистов по информационным технологиям на бизнес-процесс конкретного подразделения. Высоких баллов не поставят, если по вине оцениваемых не будет вовремя подготовлен отчет или с опозданием будет завершена процедура планирования.

Руководитель ИТ-отдела должен также внести посильный вклад в формирование численных значений промежуточных критериев эффективности, тем более что он сам в этом крайне заинтересован. В силу занимаемой должности и имеющегося опыта руководитель может предоставить исходные данные для определения каче ства и производительности работы своих подчиненных. Среди всего многообразия, в первую очередь, важны следующие сведения: коэффициент технологичности для каждой выполненной работы; коэффициент оригинальности подхода для каждой выполненной работы; показатель выполнения нормы времени для завершенной работы; количество заявок, выполненных раньше нормативного срока; количество обслуженных заявок; максимальное количество заявок, обслуженных за охватываемый период. Из перечисленного понятно, что некоторыми сведениями владеет исключительно руководитель.

С точки зрения трудоемкости сбора данных для расчета совокупного показателя эффективности работы ИТ-подразделения наибольшую сложность представляет получение сведений о работе контрагентов. Основной интерес вызывают: ответственность; гибкость; удобство взаимодействия; добросовестность персонала; доля некачественного оборудования/ремонта; доля договоров, выполненных после срока; доля заказов на ремонт, ожидающих поставки запасных частей; доля не полностью заправленных картриджей. Дело в том, что часть данных из списка могут предоставить сами работники ИТ-отдела, часть - их руководитель, а остальные, возможно, придется добывать в сотрудничестве с экономической службой предприятия. Действительно, наиболее часто с партнерами (поставщики расходных материалов, регламентное сервисное обслуживание, не гарантийный ремонт техники, обслуживание программного обеспечения информационных систем) взаимодействуют системные администраторы или инженеры-программисты. Чаще всего в их обязанности входит организовать ремонт или сервис, выполняемые сторонними ор- ганизациями. Следовательно, именно сотрудники ИТ-отдела могут оценить такие деловые качества партнеров, как ответственность; удобство взаимодействия; добросовестность. Численные характеристики работы контрагентов представлены количеством некачественного оборудования/ ремонта; количеством заказов на ремонт, ожидающих поставки запасных частей; количеством не полностью заправленных картриджей. Более крупные в финансовом плане договоры контролируются руководителем отдела информационных технологий, а значит, он может оценить гибкость партнеров, долю договоров, выполненных после срока и т.п.

Значения показателей последней группы, отражающих удовлетворенность сотрудников ИТ-отдела, может предоставить сам персонал подразделения. В этом большой сложности нет.

Более того, возможность высказать свое мнение об обстановке в отделе снижает степень напряженности в коллективе и дает пищу для размышлений руководству. Нужно лишь организовать процесс сбора данных с требуемой степенью периодично сти.

Следующей задачей, требующей решения, является создание инструментария сбора и хранения интересующих нас показателей. Причем инструмент должен учитывать специфику сбора сведений от источников данных, их возможности и желание участвовать в этом процессе.

Предлагаемая схема сбора данных для определения совокупного показателя эффективности работы ИТ-подразделения приведена на рисунке. Стрелками показаны потоки данных, идущие от основных источников к месту хранения и обработки.

ПК руководителя

ПК сотрудников

ИТ-отдела

показателей

эффективности

Совокупный показатель эффективности

Схема сбора данных

Рассмотрим желаемую ситуацию, когда каждый сотрудник действительно заинтересован в эффективной работе своего подразделения и всей компании в целом. Царит атмосфера ответственности и дисциплинированности. Для такого случая на компьютер каждого пользователя устанавливается приложение «датчик», с помощью которого сотрудник после взаимодействия с представителем ИТ-отдела выставляет оценки по интересующим нас критериям. При этом процесс оценивания воспринимается серьезно, с осознанием важности выставленных оценок для повышения эффективности работы и необходимости построения обратной связи с обслуживающим подразделением.

Интерфейс приложения интуитивно понятен и не требует специального обучения для его освоения. Выставленные оценки сразу попадают в базу данных, построенную по клиент-серверной технологии. Вся необходимая вычислительная обработка полученных данных происходит уже на сервере. Большинство современных организаций с разветвленной ИТ-структурой, как правило, уже имеют настроенный сервер баз данных, и добавление базы с показателями эффективности не потребует ощутимых дополнительных затрат, что немаловажно в условиях оптимизации расходов. В других случаях можно сделать форму-бланк для заполнения и отправки по электронной почте руководителю отдела информационных технологий, который, в свою очередь, внесет данные в локальную базу данных.

Если ситуация в организации далека от совершенства и нет уверенности, что сотрудники будут активно участвовать в оценке эффективности работы ИТ-отдела, то можно поручить это ответственному сотруднику. Есть мнение, что эффективно контролировать ИТ-специалистов сможет «самый недовольный» пользователь. Если такого нет, доверить оценку можно тому сотруд-

Вопросы сбора и хранения данных в системе оценки эффективности работы ИT-подразделения нику, который больше всего взаимодействует с ИT-подразделением.

Наиболее просто слагаемые показателя эффективности будут получены от руководителя ИT-отдела как человека заинтересованного и не нуждающегося в дополнительной мотивации. На компьютере руководителя должно быть установлено клиентское приложение в случае клиент-серверной архитектуры или локальная база данных в противном случае. В обоих вариантах заполняется форма, содержащая названия показателей и поля для ввода численных значений. Для удобства использования часть полей можно заполнять в режиме подстановки, что позволит снизить риск ошибочного ввода данных.

Технологически сведения, характеризующие эффективность взаимодействия с поставщиками, попадают в базу данных одним из перечисленных в предыдущем абзаце способов, зависящим от архитектуры информационной системы. В организационном плане уместно обязать сотрудников отдела информационных технологий подавать сведения об эффективности взаимодействий с контрагентами еженедельно вместе с отчетами о проделанной за период работе. С такой же частотой, а при необходимости и реже, рекомендуется подавать данные об удовлетворенности сотрудников ИT-отдела.

Для успешной реализации рассматриваемого проекта требуются не только технические возможности, но и определенные организационные усилия. Основные моменты, на которые надо обратить внимание для построения системы оценки эффективности работы отдела информационных технологий, рассмотрены в настоящей статье. Таким образом, созданы необходимые предпосылки для разработки технического проекта и его дальнейшей практической реализации.

• 1.    Степанов А.В. Обзор подходов к определению эффективности работы ИT-подразделения // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2012. Вып. 4 (27). С. 72–75.

• 2.    Степанов А.В. Подходы к оценке эффективности автоматизации // Актуальные проблемы экономики и права на современном этапе развития России: материалы Международной научно-практической конференции / под ред. А.И. Губаря. В 2 т. Барнаул, 2008. Т. 1. С. 60–62.

• 3.    Степанов А.В. Количественная оценка эффективности автоматизации // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2010. Вып. 2 (15). С. 101–104.