Анализ систем мотивации в индустрии гостеприимства

Введение. В современном мире правильный подбор персонала — неотъемлемая часть успеха предприятия, особенно это касается сферы гостеприимства. Уровень сервиса сильно зависит от уровня квалификации и подготовки кадров, поэтому каждого сотрудника необходимо заинтересовать, чтобы он наиболее полно смог себя реализовать и приносить доход отелю.

Гостиничные услуги имеют ряд отличительных особенностей: несохраняемость, неосязаемость, непостоянство качества и неотделимость производства от потребления услуг, которые обуславливают необходимость подхода к персоналу как к человеческому ресурсу, так как для гостя обслуживающий персонал представляется отдельной услугой, которая зачастую формирует желание вернуться снова.

Теория. Существует ряд мотивационных теорий: традиционные теории, содержательные теории и процессуальные теории. Автор традиционной теории — Фредерик Уинстону Тейлор, своей работе [1] делал упор на материальную составляющую мотивации и говорил о необходимости компенсации рутинной работы повышенным заработком и перехода с сдельный форме оплаты труда.

У содержательных теорий мотивации есть научное объяснение. Физиологи считают, что потребность существует, если в мозге человека есть соответствующие нервные клетки, сигналы по которым от внешней или внутренней среды заставляют человека удовлетворять ее. Когда потребность удается удовлетворить, в мозге возникают положительные эмоции, необходимые для того, чтобы кора головного мозга (в частности, отвечает за долговременную память) запоминала правильную программу поведения (выстроила связи между различными нейронами благодаря высвобождению из них нейромедиаторов) и в дальнейшем заставляла человека действовать по этой же схеме. Так возникает мотивация.

Герчиков разработал «Типологическую модель мотивации», которая является содержательной теорией [2]. Герчиков создал концепцию для решения управленческих задач. Она состоит из двух осей: мотивации достижения и мотивация избегания. Выделяются 5 типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный. Каждый тип индивидуально подбирается сотруднику исходя из его жизненных предпочтений и позиций. Вторая содержательная теория мотивации — «Двухфакторная теория мотивации Герцберга», которая описывает два основных фактора, которые удерживают персонал: гигиенические и мотиваторы [3]. В рамках теории «Трехфакторная модель Мак-Клелланда» автор выделил три равноправные категории мотивов: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в принадлежности к коллективу. К каждой потребности подбирается соответствующий метод мотивации [4]. Одна из самых интересных содержательных теорий — «Х-У- теория Мак-Грегора». Основной посыл — разделение людей на Х-иУ- категории, где Х-ка-тегория — не приемлющие работу люди, а У- категория — люди, для которых работа — естественное желание [5]. Самая узнаваемая теория данного типа — «Теория мотивации Маслоу», где каждый метод мотивации опирается на пирамиду Маслоу. Хьюберт Рамперсад в своей работе «Индивидуальная сбалансированная система показателей» предложил теорию суть которой заключается в том, что необходимо соблюдать баланс целей сотрудников и целей организации [6].

Как уже было сказано ранее значимость выполнения тех или иных потребностей, для каждого человека различна. Это связанно и с его генетическими особенностями, и с тем опытом, который он получил в течение жизни. В соответствии с этим у разных людей поведение, связанное с удовлетворением потребностей, будет различно, так как будет исходить из разных ожиданий. Понимание этого легло в основу процессуальных теорий мотивации, которые гласят, что человек выбирает ту или иную манеру поведения, исходя из собственного понимания ее целесообразности в данной ситуации и конкретный момент времени.

Процессуальная теория Портера-Лоурела ставит акцент на 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Основной вывод теории: результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот [7]. В работе Врума «Теория ожидания Врума» установлено, что для мотивации человека необходимы наличие потребности и ожидание ее действительного удовлетворения. Ключевыми факторами являются ожидание желаемого результата, ожидание вознаграждения за результат, ожидание соответствующего вознаграждения [8]. Завершающая процессуальная теория — «теория справедливости Стейси Адамса», где сравниваются вознаграждение и усилия одного человека с теми же показателями другого человека. Итогом сравнения может быть чувство несправедливости, от чего зависит то или иное поведение сотрудника [9].

2020 Том 14 №1

Подбором персонала в гостиничной индустрии занимается отдел кадров или Human Resource Management. В системе работы этого отдела выделяют следующий ряд фундаментальных задач: управление планированием и использованием персонала, управление аттестацией персонала, обучением и его развитием, управление мотивацией и формирование корпоративной культурой [10].

В настоящее время отношение к кадрам гостеприимства изменилось — если раньше это было синонимом слова «прислуга», то сегодня это «человеческий ресурс». Соответственно у работников данной сферы появляется не только выбор места работы, но и собственные требования, которые обусловлены высоким уровнем квалификации или опытом работы. В связи с этим, отдел кадров должен вырабатывать новые методы мотивации персонала. Служба управления персоналом также занимается координацией руководителей по работе с кадрами, составляет тренинг-план для работников с целью повышения навыков и так далее.

Актуальность работы обусловлена тем, что в современном гостиничном бизнесе немалую часть рынка занимает именно несетевые отели. Особенно такая форма распространена в малых городах, которые не являются туристическими центрами, Краснодарском крае, регионах Кавказа. Также несетевые отели широко представлены в крупных городах: Москве, Санкт-Петербурге, Казани и некоторых других. Персонал в несетевых отелях часто сменяется, это связано с тем, что менеджменту сложно найти соответсвующий мотивационный подход к сотрудникам, который удовлетворял бы все их потребности.

Вопрос мотивации — один из самых проблематичных и важных вопросов, стоящих перед руководителями и отделом кадров. В нашей стране система мотивации развита слабо, так как многие менеджеры опираются в основном либо на материальную систему поощрения, либо на «карательный» метод мотивации, что отпугивает персонал и убивает в них желание работать.

В крупных сетевых отелях существуют свои способы решения вопроса мотивации, которые отличаются от конкурентных. Эти способы давно известны: корпоративный, материальный, личные стимулы, творческий, метод свободного времени и так далее. Каждая крупная сеть старается создать новые средства мотивации и стимулирования персонала с целью удержания их на рабочем месте и избежания негативных отзывов как о работодателе. Брендовые отели, которые имеют свои точки в нескольких странах, предоставляют в качестве мотивации бесплатный или с высокой скидкой номер в отелях другого города. Но что могут предложить своим сотрудникам несетевые отели и в, особенности, малые? Этот вопрос достаточно часто возникает у руководителей такого рода гостиниц, ведь персонал в сетевых известных отелях намного сильнее мотивирован не только материально [11].

Изучать этот вопрос следует с рассмотрения пирамиды потребностей Маслоу, так как работа является способом удовлетворения каждого этапа пирамиды. Теория Маслоу является фундаментальной и признана менеджерами по всему миру. Начиная с самой базовой потребности — физиологической, Маслоу описывает в иерархичном порядке необходимость в безопасности, принадлежности к социальной группе, в уважении и признании и самая высокая ступень — потребность в самовыражении.

Параллельное прохождение каждой ступени пирамиды при составлении мотивационного подхода обеспечивает удовлетворение всех категорий потребностей сотрудников. Каждый сотрудник имеет свои собственные ценности, которые определяют полный набор мотивационных элементов. Поэтому система мотивации должна предоставлять персоналу достаточно широкий и гибкий выбор средств удовлетворения потребностей.

Профессор Хлебников Д.В. В своей статье «Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации» отмечает, что при выборе методов мотивации и стимулирования нельзя полагаться только на желаниях работников. В первую очередь они должны оправдывать главные цели отеля и предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности гостиницы необходимыми и достаточными компетенциями. В работе Хлебников Д.В. «переворачивает» треугольник Маслоу в прямоугольник. Это уравнивает каждую ступень теории Маслоу, которые влияют на мотивационную систему [12].

В соответствии с основными потребностями не трудно подобрать методы, которые смогут простимулировать персонал. Некоторые запросы могут удовлетворяться только материально или наоборот — только морально. Необходимо также учитывать, что различные категории работников мотивируются по-разному. Таким образом, факторы стимулирования и мотивации классифицируются по формулировкам потребностей пирамиды Маслоу.

2020 Том 14 №1

Д.В. Хлебников добавляет, что данная система это лишь гипотеза, выстроенная на изучении практики применения различных мотивационных схем. Подход описан начиная с верхушки пирамиды:

• •    потребность в самовыражении — это критичная потребность, выражается в стремлении к полноценному использованию своих способностей, знаний, умений. Мотивация людей с данной потребностью должна содержать в себе нечто оригинальное. Организационные методы, наделяющие сотрудника управляющими обязанностями, например, повышение или ведение проекта. Материальные методы имеют свое место и здесь. Подарки, премии и прочие эквивалентные способы, которые справедливо оценивают работу. Нематериальные методы в виде качественной корпоративной культуры, то есть совместные поездки, спортивные и прочие мероприятия;

• •    потребность в уважении и признает существуют у менеджеров разных отделов, потому что им необходимо повышать свой статус. В рамках управления этой потребностью следует применять материальные, нематериальные, организационные и имиджевые рычаги. Здесь значительную роль играет имидж компании, статус работника и престиж;

• •    потребность в принадлежности к социальной группе важна для работника любого отдела гостиницы. Для этого фактора необходимо использовать следующие методы: нематериальный (обратная связь от управленца, грамоты), материальный (экономическая конкуренция), имиджевые (статус), организационные (тренинги, перспективы);

• •    потребность в безопасности влияет на стрес-соустойчивость, лояльность и приверженность организации сотрудника. Уместно говорить о материальных («белая» зарплата), имиджевых и организационных методах мотивации;

• •    физиологические потребности — основа для устройства на работу. В основном выражается в материальных методах, но многие гостинцы особенно сетевые подключают нематериальные в виде обучения, тренингов и так далее [13].

Таким образом, можно сказать, что независимо от статуса материальные методы мотивации присутствуют в каждой должности. Данное сопоставление пирамиды Маслоу и методов мотивации имеют один недо- статок в виде непредсказуемости выбора сотрудника. То есть для каждого разная мотивация имеет разный вес. Например, для кого-то значительнее получать «белую» зарплату и иметь работу в проверенной фирме, кому-то гораздо важнее размер зарплаты независимо от легальности предприятия.

Что касается несетевых отелей, то данный метод может применяться в зависимости от номерного фонда, количества персонала, формы управления отелем. Но иерархичная система описанного подхода помогает выделить лучшего сотрудника, которому можно доверить больший объем работы с соответствующими наградами. Несетевые отели не могут предложить своим сотрудникам разнообразие нематериальных и имиджевых мотиваций, но может расширить материальную и организационную системы [14]. Рассмотрим типы мотиваций на примере конкретных несетевых отелей.

В одной из своих статей Авилова Н.Л. описывает практику применения мотивационных подходов в отеле «Аврора» в Курске. Основной компонент мотивации, конечно же, экономический. Это система оплаты труда, которая работает по принципу «лучшему — лучшее». Данная мотивация имеет наибольший вес, и руководство отеля уделяет системе оплаты труда и надбавок наибольшее внимание. Заработная плата сотрудников состоит из нескольких частей, включающих в себя оклад, премии, бонусы, надбавки, выслугу лет. В качестве нематериальной мотивации в гостинице «Аврора» существует особый стиль управления, который подразумевает общение руководителя с каждым сотрудником. Это позволяет в непринужденной форме сделать замечание, выразить благодарность или получить информацию о потребностях самих сотрудников.

Также в формате нематериальной мотивации проводятся обучающие тренинги, повышается уровень корпоративной культуры за счет создания комфортных условий работы и сплочения коллектива. «Аврора» также вдохновляясь опытом сетевых отелей создает «систему корпоративных тарифов», то есть скидки на проживание для родственников сотрудников и для самих работников скидки на бары и рестораны гостиницы [14].

В отеле «Европа Отель» Санкт-Петербурга также преобладает материальный метод мотивации, то есть заработная плата, доплата за выслугу лет, доплата за условия труда (ночные смены, переработки), бонусы и премии. Нематериальная мотивация не отличается разнообразием: создание благоприятной атмосферы в коллективе, совместные мероприятия и так далее.

2020 Том 14 №1

Данные и методы. С целью изучить мотивацию работников в сфере HoReCa, было проведено электронное анкетирование с использованием ресурса анкетирования Гугл, объем выборки составил более 800 человек, которые работают в сфере гостеприимства.

Примечательно, что на вопрос «является ли для Вас финансовая составляющая основным мотиватором?» чаще всего выбирался ответ «нет, мне нравится атмосфера, коллектив, руководство и тд». При этом стоит отметить, что 82,1% гостиничного персонала среди респондентов имеют систему «бонусных поощрений». Что касается руководства, то практически все опрошенные работники гостиниц своевременно получают feedback от своих руководителей. Кроме того, 82% отмечают готовность к помощи у своих менеджеров.

Если говорить о нематериальной системе мотивации, то 67,8% сотрудников отмечают, что руководство отеля проводят тренинги и квалификационные мероприятия в достаточном количестве, но при этом 28,5% хотели бы увеличить количество тренингов, а 3,7% гостиниц не предоставляют персоналу возможность посещать квалификационные мероприятия.

64,2% директоров в качестве нематериальной мотивации устраивают совместные мероприятия, которые направлены на улучшение атмосферы в коллективе. У 96% проводятся массовые развлекательные мероприятия такие, как корпоратив, Новый год и так далее. 14,2% также выезжают на пикники и в небольшие совместные поездки. А у 25% в отделах устраивают локальные праздники, например, день рождения сотрудника.

Среди анкетируемых 13,8% работают в департаменте питания гостиниц. Для 60% из них финансовая составляющая играет самую важную роль и в 100% случаев руководство предоставляет систему «бонусных поощрений». Также у всех проводятся тренинги и квалификационные мероприятия, массовые развлекательные мероприятия, которые улучшают атмосферу в коллективе. Среди респондентов оказались и студенты вузов, которые в настоящее время работают в сфере гостеприимства — 8,4%. Для них главной мотивацией является финансовая составляющая.

Если брать демографический фактор, то 77,7% анкетируемых — женщины. Для 82% из них материальная часть не имеет значения и 67,8% считают, что совместные праздники (массовые развлекательные, совместные поездки и т. д.) прекрасно поддерживают дружелюбную атмосферу в коллективе. Что касается мужчин, то 75% работают только из-за денег, но при этом такой же про- цент опрошенных находят совместные мероприятия отличным способом улучшить атмосферу на работе.

В анкетировании участвовали респонденты с разным уровнем образования: 75% — уже получили высшее образование и 25% учатся на данный момент в ВУЗе. Что касается студентов, то финансовая составляющая — единственная причина работы. Причем 12% ответили, что «заработная плата низкая, но ничего другого найти не могу». 26% анкетируемых, получивших высшее образование считают самым важным материальную мотивацию. Остальные находят главным мотиватором рабочую атмосферу.

На диаграмме (рис. 1) представлено процентное соотношение ответов на открытый вопрос «Укажите самый главный фактор мотивации в сфере HoReCа». Заработная плата и карьерный рост являются лидирующими ответами на данный вопрос. Рисунок 2 показывает важность системы «бонусных поощрений». Ответы достаточно разнообразны, но действительно важно для респондентов то, что она в принципе существует и грамотно работает.

• ■    Карьерный рост

• ■    Самореализация в индустрии

• ■    Заработная плата

• ■    Корпоративная культура

• ■    Отношения в коллективе

Многозадачность

• ■    Профессионализм менеджмента Общение с гостями

Рис. 1 — Факторы мотиваторы сотрудников отелей

Fig. 1-Motivating factors for hotel employees

Рис. 2 — Важность системы «бонусных поощрений» для сотрудников отелей

Fig. 2-Importance of the “bonus rewards” system for hotel employees

2020 Том 14 №1

Полученные результаты. Таким образом, для людей, работающих в гостиницах не так важна заработная плата, как рабочая атмосфера, возможность посещать как развлекательные, так и массовые мероприятия.

С другой стороны, большинство работников департамента питания выбрали данную индустрию из-за заработной платы. При этом все анкетируемые отметили, что руководство всегда готово оказать помощь и является частью коллектива. Для женщин материальная составляющая не так важна, как для мужчин. Хотя мужчины также упомянули о важности массовых мероприятий (как обучающих, так и развлекательных). Студентов больше интересуют деньги, а вот работников, закончивших ВУЗ привлекает атмосфера в коллективе. Анализируя рисунки 1 и 2, можно сказать, что все же для большинства опрошенных заработная плата — самый важный мотиватор, а наличие системы «бонусных поощрений» является важным, но не самым главным мотиватором.

Если говорить о руководстве, которое составляет для опрошенных систему мотивации, то можно сделать вывод, что мотивирующие системы созданы для сотрудников с разными потребностями: карьерный рост, заработная плата, рабочая атмосфера и общение. Соответственно, HoReCa способна удовлетворить любые рабочие потребности персонала.

Заключение. На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что система мотивации в гостиничной индустрии имеет большое значение, так как от удовлетворенного своей работой персонала напрямую зависит прибыль отеля. Начиная с низших должностей и закан- чивая управленцами, материальная мотивация занимает особое место. Только выражается в каждой должности по-своему. В сетевых отелях создать стойкую систему мотивации намного проще, так как большой штаб имеет различные потребности, различные мотивации. Также сетевые отели могу предлагать отдых в отеле сети бесплатно или по сниженным тарифам, что довольно часто используют работники.

Основной задачей данной статьи было выявить способы стимулирования персонала в несетевых отелях. Как правило, несетевые отели имеют меньший номерной фонд, меньшее количество сотрудников, меньший доход, поэтому система мотивирования сильно уступает сетевым отелям. Основная и порой единственная мотивация сотрудников — материальная. Руководители придумывают необычные схемы начисления денежных наград, стараясь удержать этим сотрудников. Но как показывает анализ отеля «Европа Отель», персоналу не хватает отвлекающих мероприятий, например, тренингов, которые могли бы улучшить трудоспособность и повысить квалификацию работников. На примере гостиницы «Аврора», где нематериальные мотивации играют важную роль, можно сделать вывод, что сотрудники гостиницы проявляют интерес к своей работе, потому что она не только приносит им деньги, но и развивает и отвлекает.

В несетевых отелях большую роль играет скорее нематериальная мотивация, нежели материальная. Потому что на сотрудников психологически давит «гонка за бонусами», а тренинги, совместные мероприятия и комфортная рабочая зона настраивает персонал дружелюбно по отношению к работе.