Формирование адаптивной стратегии развития неавиационной деятельности в условиях цифровой трансформации аэропорта

Современные аэропорты сосредоточены на привлечении и удержании, на выгодных условиях, авиаперевозчиков и повышении привлекательности инфраструктуры, посредством внедрения передовых технологий, улучшении клиентского опыта пассажиров и персонализации сервисов, соответствующих технологической концепции «Аэропорт 4.0». Влияние новых технологий, таких как искусственный интеллект и биометрические решения, становится значимым фактором конкурентоспособности компаний авиационного сектора. При этом ведущие аэропорты мира показывают удельный вес доходов от неавиационной деятельности более 50 процентов [1, c. 1].

Цифровая трансформация открывает новые возможности для монетизации пассажиропотока и повышения эффективности управления неавиационными проектами. Однако существующие подходы к планированию и контролю в ООО «ВВСС» характеризуются недостаточным уровнем автоматизации.

Цель исследования – на основе анализа деятельности аэропорта Пулково сформировать концептуальные положения адаптивной стратегии развития неавиационной деятельности, интегрирующей цифровые инструменты и гибкие методы управления.

Неавиационная деятельность аэропорта представляет собой совокупность коммерческих направлений, не связанных непосредственно с обслуживанием воздушных судов и пассажирских перевозок. К ключевым направлениям, согласно работам Анн Грэм и других исследователей, относятся: розничная торговля (duty free, специализированные магазины), общественное питание, сервисные услуги для пассажиров (бизнес-залы, парковки, гостиницы), рекламная деятельность, коммерческая аренда и развитие прилегающих территорий («аэрополис») [2, с. 3].

Сущность неавиационной деятельности проявляется в ее роли как источника диверсифицированного, менее подверженного колебаниям пассажиропотока, дохода. В отличие от жестко регулируемых авиационных сборов, неавиационный сегмент предоставляет аэропорту свободу в ценообразовании и форматах партнерства. Ключевыми особенностями являются: коммерческая ориентированность, маркетинговый характер, тесная интеграция с пространственно-функциональной структурой терминала, гибкость и инновационность.

Адаптивная стратегия развития неавиационной деятельности в условиях цифровой трансформации базируется на следующих принципах:

– максимизация дохода на пассажира (non-aeronautical revenue per passenger) как интегральный показатель эффективности коммерциализации трафика;

– комплексное использование территории и инфраструктуры аэропорта, включая развитие прилегающих участков в логике «аэрополиса»;

– цифровизация процессов планирования, мониторинга и взаимодействия с партнерами.

Для целей стратегического планирования целесообразно классифицировать неавиационную деятельность по нескольким признакам. По организационно-правовой форме реализации выделяют:

Собственная операционная деятельность – аэропорт самостоятельно оказывает услуги (например, управление парковками, бизнес-залами). Доход формируется как полная выручка за вычетом затрат.

Арендная модель – передача площадей внешним операторам за фиксированную плату и/или процент от оборота. Доминирует в сегментах торговли и общепита.

Концессионная модель – передача прав на строительство и эксплуатацию объектов (гостиницы, многоуровневые паркинги) на длительный срок.

Совместные предприятия – создание СП с инвестором для реализации крупных девелоперских проектов, что позволяет разделить риски и капитальные затраты.

По зоне доступа и характеру спроса различают:

– зона общего доступа – услуги, доступные всем посетителям (кафе, аптеки, банки, офисы). Спрос менее зависим от пассажиропотока.

– стерильная зона – магазины беспошлинной торговли, бизнес-залы, транзитные отели. Высокий средний чек, узкий сегмент потребителей.

Прилегающая инфраструктура – логистические парки, ТРЦ, бизнес-центры. Доходы ориентированы на региональный рынок и обладают меньшей сезонностью.

Понимание этих различий необходимо для формирования сбалансированной структуры выручки и адекватного выбора инструментов управления проектами.

Цифровая трансформация создает предпосылки для перехода от точечных решений к системному управлению неавиационным портфелем. Применение BIM-технологий на стадии проектирования коммерческих зон, систем управления портфелем проектов, аналитики больших данных для анализа пассажирских потоков, а также методов сетевого планирования и освоенного объема позволяет повысить предсказуемость результатов и сократить издержки [4, с. 28].

ООО «Воздушные ворота Северной столицы» является оператором аэропорта Пулково на основе 30-летнего концессионного соглашения. Финансовый анализ деятельности предприятия за 2022-2024 гг. (табл. 1) демонстрирует устойчивый рост выручки и укрепление финансовой устойчивости: капитал и резервы увеличились в 2024 г. на 44,1% по сравнению с 2023 г., а краткосрочные обязательства снизились более чем вдвое.

Таблица 1. Динамика финансовых результатов ООО «ВВСС»

Показатель	2023 г., млн руб.	2024 г., млн руб.	Темп прироста, %
Выручка	23 011	27 279	+18,5
Чистая прибыль	5 269	9 732	+84,7
Капитал и резервы	22 091	31 824	+44,1

Параллельно с ростом общих показателей увеличивается роль неавиационной деятельности. По оценкам, основанным на внутренней отчетности, доля неавиационных доходов в общей выручке Пулково выросла с 29,7% в 2022 г. до 34,1% в 2024 г., а доход на одного пассажира – с 322 до 423 руб. (табл. 2).

Таблица 2. Динамика неавиационных доходов аэропорта Пулково

Показатель	2022 г.	2023 г.	2024 г.
Пассажиропоток, млн чел.	18,0	20,5	22,0
Доля неавиац. доходов, %	29,7	32,2	34,1
Неавиац. выручка на 1 пасс., руб.	322	361	423

Структура неавиационных доходов в 2024 г. (рис. 1) показывает, что основу (около 80%) формируют коммерческая недвижимость и аренда (38,7%), торговля и общепит (25,8%), а также duty free (15,1%). Парковки и реклама вносят вклад на уровне 9,7% и 6,5% соответственно. Гостинично-рекреационный (3,2%) и логистический (1,0%) сегменты пока развиты слабо, но обладают значительным потенциалом в рамках долгосрочного развития территории в концепции «Аэрополис».

Анализ системы управления проектами в ООО «ВВСС» выявил следующие проблемы, сдерживающие адаптивность:

– недостаточная формализация корпоративной методологии управления проектами, особенно в части неавиационной деятельности;

– фрагментарное использование цифровых инструментов, высокая доля «ручного» учёта, что снижает скорость и качество принятия решений;

– слабая интеграция коммерческих проектов в общий портфель и мастер-план развития аэропорта;

– дефицит регламентированных механизмов коммуникации между отделом планирования, коммерческим блоком и эксплуатационными службами;

– ограниченность площадей действующего терминала, требующая оптимизации их использования и поиска новых решений на прилегающих территориях.

Предлагаемая адаптивная стратегия развития неавиационной деятельности Пулково базируется на выделении пяти ключевых направлений, по каждому из которых формируется подпортфель проектов (табл. 3).

Таблица 3. Ключевые направления и цели адаптивной стратегии

Направление	Ключевые элементы	Целевой ориентир
Коммерческая недвижимость	Оптимизация зонирования, увеличение полезной площади, диверсификация арендаторов, pop-up форматы.	Рост арендной выручки на 10-15%
Торговля и F&B	Расширение ассортимента, премиум-сегмент, «grab&go», персонализация в duty free, локальные бренды.	Рост выручки на 15-20%
Парковки и автосервисы	Онлайн-бронирование, гибкие тарифы, услуги «park&fly», интеграция с каршерингом.	Рост выручки на 20-25%
Рекламная деятельность	Цифровизация носителей (digital-экраны), пакетные предложения, таргетинг на аудиторию путешественников.	Рост выручки в 1,5 раза
Гостинично-рекреац. сегмент	Day-use тарифы, развитие конференц-услуг, создание семейных и lounge-зон.	Увеличение доли до 7-8%

Ключевым элементом реализации стратегии выступает совершенствование процессов планирования и контроля в профильном отделе ООО «ВВСС» с опорой на цифровые инструменты:

• 1.    Внедрение корпоративного стандарта управления проектами неавиационной деятельности с унифицированными шаблонами документации и отчётности.

• 2.    Формирование подпортфеля неавиационных проектов и его приоритизация на основе показателей эффективности (NPV, PI, IRR) в рамках единой информационной системы управления проектами.

• 3.    Интеграция методов сетевого планирования (CPM/PERT) и бюджетирования. Применение PERT для оценки сроков в условиях неопределенности, увязка календарных графиков с кассовым планом и прогнозными финансовыми показателями.

• 4.    Применение методики освоенного объема (EVM) для крупных коммерческих проектов с расчётом индексов выполнения сроков (SPI) и стоимости (CPI) и установлением пороговых значений для корректирующих действий.

• 5.    Цифровизация и внедрение BI-систем для создания дашбордов по подпортфелю, от-

• ражающих статус проектов («светофор»), динамику ключевых показателей и риски в режиме реального времени.

• 6.    Усиление риск-менеджмента через обязательный реестр рисков, их количественную оценку и сценарный анализ (оптимистичный, базовый, пессимистичный).

В условиях неопределенности особое значение приобретает системный риск-менеджмент. В рамках адаптивной стратегии предлагается:

– формирование реестра рисков для каждого проекта, классификация по группам: рыночные (спрос, конкуренция), операционные (срыв сроков, поломка оборудования), финансовые (инфляция, курсовые разницы), регуляторные (изменения нормативов, таможенного режима);

– количественная оценка рисков методом анализа чувствительности и сценарного моде- лирования (оптимистичный, базовый, пессимистичный сценарии). Для каждого сценария рассчитываются NPV, PI и срок окупаемости;

– разработка мер реагирования на ключевые риски: диверсификация арендаторов, заключение долгосрочных контрактов с фиксацией цен, создание резервов времени и бюджета, поэтапное развертывание инвестиций.

– интеграция риск-метрик в систему мониторинга: регулярное обновление статуса рисков, отображение на дашбордах, включение в повестку проектных комитетов.

В качестве пилотного, в работе рассмотрен проект развития коммерческих и рекреационных зон в терминале Пулково. Инвестиционный бюджет проекта составляет 35 млн руб. (основные затраты – реконструкция и создание рекреационных зон). Ежегодная планируемая выручка – 55 млн руб., операционные расходы – 27 млн руб. (табл. 4).

Таблица 4. Бюджет пилотного проекта

Показатель	Сумма, млн руб.
Капитальные затраты (I₀)	35
Ежегодная выручка (REV)	55
Ежегодные операционные расходы (OPEX)	27
Ежегодный чистый поток (CF)	28

С учетом использованной при расчетах ставки дисконтирования в размере 10% NPV проекта составляет более 71 млн. руб., индекс рентабельности инвестиций – 3,3. Срок окупаемости проекта составляет 1 год и 5 месяцев.

Формирование адаптивной стратегии развития неавиационной деятельности аэропорта Пулково в условиях цифровой трансформации требует комплексного подхода, который будет объединять диверсификацию коммерческих направлений с модернизацией проектного управления.

Предложенная концепция, базирующаяся на портфельном подходе, цифровизации процессов планирования и контроля (CPM/PERT,

EVM, BI), а также на внедрении гибких методов управления, позволяет обеспечить взаимосвязь проектных инициатив со стратегическими целями увеличения дохода на пассажира и создать основу для масштабирования успешных практик и дальнейшего развития неавиационной инфраструктуры, включая элементы «аэрополиса».

Экономическое обоснование проекта развития аэровокзального комплекса демонстрирует его высокую эффективность. Реализация разработанных мероприятий будет способствовать росту финансовой устойчивости ООО «ВВСС» и повышению конкурентоспособности аэропорта Пулково.