Модель корпоративного обучения персонала в медицинской организации: социологический аспект управления

,

,

,

,

клиник. Кроме того, 619 тысяч человек трудятся в организациях здравоохранения частной формы собственности1.

Медицинские компании, ориентированные на оказание платных услуг населению, для обеспечения конкурентоспособности вынуждены не только формировать актуальную линейку предложений, соблюдать нормы и требования российского законодательства, правильно выстраивать ценовую политику, но и управлять репутацией, развивать клиентский сервис и поддерживать стандарты качества медицинского обслуживания. Один из важных инструментов по улучшению финансовых показателей и конкурентоспособности клиники является грамотно разработанная система обучения персонала медицинской компании. В связи с этим руководители направления обучения и развития персонала в медицинских компаниях адаптируют систему под запросы бизнеса и внедряют платформы дистанционного корпоративного обучения, систему наставничества и др. Медицинский персонал становится главным ресурсом компании, от его профессионализма и компетенций зависит жизнь и здоровье пациентов, репутация компании, ее жизнеспособность и прибыльность.

Актуальность исследования обусловлена необходимостью повышения эффективности управления человеческими ресурсами в условиях разрыва в компетенциях выпускников медицинских колледжей и медицинских вузов и требований организации по оказанию высокотехнологичной клиентоориентированной медицинской помощи и предложению дополнительных медицинских услуг пациентам. Исследование направлено на анализ корпоративного обучения медицинских организаций как социального механизма управленческого воздействия на персонал организации, а также моделирование целостной системы корпоративного обучения.

Обзор литературы . Проблема корпоративного обучения находится на стыке изучения андрагогики, социологии, менеджмента, организационной психологии и других наук. В данной работе корпоративное обучение рассматривается как институционализированный механизм социального управления, обеспечивающий воспроизводство профессиональных и организационных практик в медицинской организации.

Представитель структурного функционализма Т. Парсонс рассматривал общество как социальную систему, включающую в себя правила, нормы, установки (Парсонс, 2000). В настоящей статье система обучения и развития персонала будет рассматриваться с точки зрения корпоративных правил, регламентов и норм, которые выступают регуляторами поведения сотрудников во взаимодействии с пациентами и коллегами в соответствии с их статусом и ролью. Организация рассматривается как система, способная к постоянному обучению и саморазвитию.

Согласно теории Г.С. Беккера, корпоративное обучение сотрудников позволяет бизнесу накапливать человеческий капитал, который затем может конвертироваться в экономические выгоды, а также рассматриваться как стратегический инструмент, способствующий достижению целей компании и обеспечению ее устойчивого развития (Беккер, 2003).

Медицинская сфера базируется на развитии человеческих ресурсов, накоплении знаний внутри организации и управлению ими. В соответствии с концепцией П. Друкера именно знания являются ключевым стратегическим ресурсом (Друкер, 2004). В медицинских компаниях профессиональная деятельность работников основана на постоянной интерпретации и применении специализированных знаний. Развитие компетенций сотрудников, управление знаниями являются ключевыми факторами повышения эффективности организаций.

Зарубежные ученые П. Сенге и К. Аргирис акцентируют внимание на значении обучения на рабочем месте и адаптивного управления, что особенно актуально для медицинских организаций (Argyris, Schön, 1978; Senge, 2006). Корпоративное обучение рассматривается как ключевой элемент системы социального управления, обучение выступает механизмом развития организации и подчеркивает его роль в трансформации управленческих практик. Подход управления знаниями ориентирует на то, что обучение является процессом создания и передачи знаний внутри организации (Nonaka, Takeuchi, 2019).

Заметный вклад в исследование корпоративного обучения в системе социологии управления внесли работы Ж.Т. Тощенко (развитие персонала как функция управления)2, Т.В. Радаева (корпоративное обучение в системе социального управления), Е.А. Закаблуцкой (построение системы корпоративного обучения на основе корпоративной культуры), М.В. Луговской (управление корпоративными знаниями), Е.Ю. Зиминой (создание модель технологии организации внутрифирменного профессионального образования с применением синергетического подхода) и др. (Бекарев, Радаев, 2007; Закаблуцкая, 2011; Иоголевич, Зимина, 2006; Луговская, 2016).

Современные исследования подчеркивают значимость корпоративного обучения как инструмента управления в организациях здравоохранения. Однако вопрос управления системой корпоративного обучения персонала как социального механизма управления в медицинских организациях в научных исследованиях не представлен, отсутствует его концептуализация в рамках социологии управления, что ограничивает возможности повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Методы исследования . В работе используются методы дескриптивного литературного обзора источников обобщения научной литературы, анализ документов организаций по обучению медицинского персонала – программ и методических материалов. В числе эмпирических методов исследования следует обозначить включенное наблюдение в рамках осуществления нами должностных обязанностей руководителя и менеджера по обучению в течение пяти лет в коммерческих компаниях, что позволило ознакомиться с программами корпоративного обучения и получить опыт в построении системы развития сотрудников.

Для проверки теоретической модели системы обучения персонала в медицинской организации были проведены глубинные интервью (продолжительностью 1 час) с экспертами, обладающими высокой степенью профессиональной компетентности (стейкхолдерами обучения персонала в медицинских компаниях), – HR-директором крупной федеральной лабораторной сети с присутствием в странах СНГ и заведующей отделением медицинского центра в Нижнем Новгороде. Отбор респондентов носил целевой характер и был направлен на привлечение специалистов с высокой степенью профессиональной компетентности в исследуемой области. Полученные данные носят аналитический и интерпретационный характер для подтверждения представленной теоретической модели системы корпоративного обучения персонала.

Результаты исследования . Под системой обучения персонала мы будем понимать не только набор методов и инструментов развития сотрудника, а именно организованную структуру управления персоналом, включающую диагностику потребностей, проектирование и реализацию программ обучения, организацию и сопровождение обучения, контроль результатов и оценку эффективности, но и механизмы обратной связи и корректировки, обеспечивающие непрерывное обучение и развитие персонала в интересах стратегии и в соответствии с ключевыми целями компании (Долженко, 2017: 7).

Система корпоративного обучения медицинской частной компании, безусловно, зависит от ее типа, наличия ресурсов и ключевых видов услуг, предоставляемых населению. Выделим основные типы таких организаций: клиники (многопрофильные, специализированные); центры (многопрофильные, узкопрофильные, диагностические, семейные, корпоративные); лаборатории (узкого и общего профиля).

Стейкхолдерами в медицинских компаниях мы можем считать собственников медицинских организаций, генеральных директоров, главных врачей и заведующих отделениями.

Социальные акторы процесса обучения – руководитель отдела обучения, менеджер по развитию персонала, бизнес-тренер, методолог, наставник, специалист по дистанционному обучению и др.

Субъектами системы корпоративного обучения выступают руководители, медицинский и вспомогательный персонал без специального образования.

Ученые и эксперты выделяют ряд теоретических моделей системы корпоративного обучения работников, реализованных в российских компаниях. Большинство типологий разработаны на основании опыта промышленных и бизнес-компаний, классических университетов. Перечислим основные теоретические модели системы обучения в организациях:

• 1.    Модель корпоративного университета (самая распространенная и востребованная система накоплений и передачи внутрифирменных знаний).

• 2.    Модели распределения форм и источников обучения персонала (модель 70:20:10; модель 60:20:20; модель 3:33). Они различаются распределением времени на определенные формы и методы обучения. Например, в модели 3:33 одинаковое количество часов отводится на формальное, неформальное и социальное обучение сотрудников – по 33 %¹.

• 3.    Традиционные модели (типология Е.Ю. Зиминой):

• –    «Я-модель обучения» – модель индивидуальной подготовки и переподготовки руководителей (государственные и внутрифирменные программы);

• –    «Командная модель обучения» – модель корпоративного обучения менеджеров;

• –    «Модель обучающейся организации» – модель самообучающейся деловой организации (модель технологии организации внутрифирменного профессионального образования с применением синергетического подхода) (Иоголевич, Зимина, 2006).

• 1.    Типологическая компетентностная модель корпоративного обучения, включающая набор компетенций для достижения стратегических целей организации и успешного выполнения должностных обязанностей.

• 2.    Процессная модель корпоративного обучения, отражающая совокупности взаимодействующих процессов, каждый из которых оказывает влияние на систему (Юсупов и др., 2025: 84).

На наш взгляд, в медицинских компаниях представленные модели не могут быть реализованы в полной мере, поскольку не учитывают специфику данных организационных структур, связанную с нормативной регламентацией деятельности, высокой степенью профессиональной ответственности и необходимостью обеспечения безопасности пациента.

Безусловно, медицинские компании относятся к «обучающейся организации», они преимущественно поддерживают все форматы повышения квалификации персонала и характеризуются непрерывным образовательным процессом, но с учетом специфики здравоохранения. По данным нашего исследования, существуют принципиальные отличия системы корпоративного обучения и развития медицинского персонала (социального управления, взаимодействия социальных акторов, специфика институализации процесса и т. д.), которые влияют на содержание и структуру модели:

• 1.    Реализация стратегии бизнеса и улучшение ключевых показателей (качество, производительность, безопасность, сервис, минимизация преаналитических и медицинских ошибок и т. д.).

• 2.    Протокольно-нормативная модель обучения (обучение медицинского персонала не является полностью управленческим решением, оно регламентировано и стандартизировано нормативно-правовыми документами).

• 3.    Корпоративное обучение должно способствовать закрытию разрывов в компетенциях сотрудников и обеспечивать перенос практических инструментов в работу, а также профессиональный рост сотрудников. Обучение здесь рассматривается как механизм профессионализации и воспроизводства экспертности. «Кто работает давно и успешно в нашей компании, они хорошо владеют навыками в процедурном кабинете, у них нет преаналитических ошибок. Они прям стабильно работают» (HR-директор медицинской компании, женщина, 48 лет).

• 4.    Мультипрофессиональный подход к построению системы корпоративного обучения и управлению ею в медицинской организации (должны учитываться разные категории медицинского персонала).

• 5.    Рефлексивно-практическая модель предполагает обучение как механизм коллективной рефлексии и снижения рисков, оно «встроено» в клинический процесс через практику, разборы случаев, консилиумы: «В медицинских компаниях очень серьезное отношение к допущению ошибок, поэтому максимально стараются их снизить и отработать. Происходит ошибка, надо сразу отработать, иначе мы дезинформируем пациента. Например, врач ему неправильно поставил диагноз, а это цена жизни» (заведующая отделением, женщина, 39 лет).

Приведем мнение одного из экспертов, принявших участие в нашем исследовании: «На самом деле у всех компаний обучение должно влиять на бизнес-результаты. Но, если мы говорим про медицину, то еще есть влияние на здоровье пациента и его жизнь. Соответственно, цена ошибки, если мы что-то сделаем не так, будет более высокая» (HR-директор медицинской компании, женщина, 48 лет).

Другой эксперт отмечал: «Обучение очень должно связано быть со стратегией компании и создано на основе этой стратегии. Но если у компании самой стратегии нет, или меняются ежемесячно приоритеты, то обучение просто не будет эффективным» (заведующая отделением, женщина, 39 лет).

Участники исследования говорили также о важности соблюдения баланса в вопросе помощи пациенту и предложения ему дополнительных платных медицинских услуг: «Наверное, наша отличительная черта от ритейла – это то, что нам не надо что-то “втюхивать” пациенту, чтобы не навредить человеку. Выбрать и предложить медицинские продукты можно только те, которые ему действительно необходимы в данный момент его жизни» (HR-директор медицинской компании, женщина, 48 лет).

В медицинских компаниях сотрудники обязаны обучаться в течение всей своей жизни, повышать квалификацию в системе непрерывного медицинского образования (НМО). Директивный подход в управлении обучением показывает свою неэффективность, и этот факт подтверждают эксперты в своих высказываниях. Они отмечают, что действенным инструментом становится геймификация обучения.

Корпоративное обучение влияет на формирование корпоративной культуры компании, рост лояльности и мотивацию сотрудников. «После прохождения курсов наши сотрудники участвуют во внутренних конкурсах на выявление лидера в продажах медицинских комплексов. Им это очень нравится. Кто-то у нас ездил в поездки, получал памятные подарки. И когда идет обучение, их не надо просить его пройти, потому что им очень хочется участвовать именно в конкурсе» (HR-директор медицинской компании, женщина, 48 лет).

Эксперты также подтвердили факт разрыва компетенций у молодых специалистов после колледжей и высших учебных заведений с требованиями медицинского бизнеса. «Они приходят полными нолями. Они ничего не умеют. Они не владеют медицинскими манипуляциями. То есть мы начинаем учить с нуля. Главное, чтобы они не боялись, внимательно прислушивалась, не отторгали информацию» (HR-директор медицинской компании, женщина, 48 лет).

Модель корпоративного обучения персонала в медицинской организации представляет собой систему взаимосвязанных элементов, включающую социально-диагностический, управленческо-целевой, образовательно-процессный и оценочно-рефлексивный блоки (рис. 1).

Стейкхолдеры

Целевой блок

Учебно-методический блок

Организационноуправленческий блок управление базой знаний

• автоматизация систем обучения и оценки (CRM-система, платформы

Стратегия и основные цели организации Целеполагание обучения по SMART

Бизнес-процесс ы

Ресурсное обеспечение/ бюджет корпоративного обучения

Социальные акторы обучения

Содержательный блок

Развитие компетенций Программа обучения

запрос на обуч<

• •    адаптация, первичное обучение

• •    наставничество

• •    ИПР

• •    аттестация и др.

Формы и методы обучения (тренинги, вводные инструктажи, воркшопы и др.)

Оценочно-результативный блок

• •    Оценка и обратная связь

• •    Качество медицинских услуг (отсутствие преаналитических и медицинских ошибок, репутация медицинской организации)

• •    Бизнес-показатели

Внутрифирменное обучение

Субъекты обучения

врачи средний медицинский вспомогательный

персонал

персонал

обязательное повышение квалификации медицинского персонала (НМО)

развитие их лидерских компетенций (soft skills) обучение медицинским стандартам работы и стандарты работы по обслуживанию пациентов

Эффекты профессиональные (компетенции) организационные (качество)

с оциально-уп равл е нчес кие (управляемость) экономические (результативность, конкурентоспос обность)

пациентоориентированные (удовлетворенность, доверие)

обратная связь

Внешние условия (изменения в нормативно-правовых документах; профессиональная мобильность медицинского персонала в условиях трансформации рынка труда; динамика потребительского спроса пациентов на рынке медицинских услуг и др,

Рис. 1 . Модель корпоративного обучения персонала в медицинской организации ¹

Fig. 1 . Model of Corporate Personnel Training in a Medical Organization

Под управлением системой корпоративного обучения понимают деятельность, направленную на обеспечение разработки, организации и управления образовательными программами для сотрудников компании (Иванова-Швец, Жирова, 2025).

Комплексное и систематическое управление процессом обучения внутри организации включает в себя четыре ключевых этапа: планирование, организацию обучения, внесение корректировок, предоставление обратной связи, контроль и мониторинг.

Цели корпоративного обучения в своей основе разрабатываются с учетом стратегических целей развития компании, особенностей персонала (половозрастной состав, уровень образования, компетенции), специфики деятельности организации.

Система корпоративного обучения включает в себя ряд документов, упорядочивающих данную деятельность в компании: приказы, распоряжения, регламенты, положения и т. д. Второй блок документов – стандарты работы по обслуживанию клиентов, перечень инструкций и регламентов, в том числе по медицинским процедурам.

Возможно несколько вариантов форм реализации образовательной стратегии компании: первичное обучение, наставничество, аттестация (оценка), обучение под задачи и др.

Корпоративная образовательная программа, безусловно, должна разрабатываться в соответствии с особенностями работы конкретных медицинских компаний. Например, в сети клиник «Скандинавия» практикуется выделение в среде сотрудников группы лидеров, которые активно участвуют в обучении и развитии своей команды, генерируют новые проекты, планируют обучающие мероприятия (Казанфарова, Есина, 2021: 115). На наш взгляд, такие субъекты могут выступать также в роли наставников при первичном обучении новых сотрудников, если в штате нет такой специальной должности.

Наполняемость обучающих треков конструируется в зависимости от статуса сотрудника в компании и наличия у него медицинского образования. Например, в лаборатории «Гемотест» запущена программа «Школа руководителей» для старшего медицинского и управленческого персонала в собственных лабораторных отделениях России и стран СНГ1. В рамках такого обучения происходит развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудников при помощи дистанционных курсов, вебинаров, тренингов и т. д. Показывает свою эффективность именно смешанное обучение (гибридный формат), в рамках которого онлайн-технологии дополняют образовательный процесс с традиционными формами обучения. Система дистанционного обучения позволяет отработать практику управления знаниями в медицинской компании на платформах LMS, CRM-системах. Например, компания «Инвитро» использует платформу Teachbase, что позволяет ей создать эффективную обучающую базу знаний для сотрудников2.

Каждый элемент системы важно оценивать с помощью специально разработанных метрик и инструментов для актуализации и корректировки.

Представленные в работе элементы системы являются базовыми для ее построения, реализации и управления. Дополнительные компоненты программы внедряются в зависимости от направления деятельности медицинской организации, стратегических целей и запроса внутреннего заказчика на корпоративное обучение сотрудников.

Заключение . Представленная модель системы корпоративного обучения персонала отражает особенности медицинской деятельности как высокорисковой и социально значимой сферы. Непрерывное обучение персонала коммерческих медицинских учреждений влияет на конкурентоспособность и финансовые показатели бизнеса. Именно грамотно выстроенная система корпоративного обучения может способствовать профессиональному росту и клиентоориентирован-ности персонала коммерческой медицинской компании и позволит ей обеспечить стратегическое преимущество на рынке услуг.

Бекарев А.М., Радаев Т.В. Корпоративный университет в объективе социологии // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2007. № 1 (6). С. 9–13.

Беккер Г.С. Человеческое поведение. Экономический подход. М., 2003. 670 с.

Долженко Р.А. Система корпоративного обучения: содержание, место в системе образования и основные подходы к реализации в компании // Педагогическое образование в России. 2017. № 3. С. 6–14.

Друкер П. Эффективное управление. М., 2004. 284 с.

Закаблуцкая Е.А. Влияние обучения персонала на изменения в корпоративной культуре // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: социология. 2011. № 3. С. 104–111.

Иоголевич Н.И., Зимина Е.Ю. Возможности использования типологических моделей профессионального образования в процессе подготовки и формирования специалиста // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2006. № 2 (57). С. 115–120.

Иванова-Швец Л.Н., Жирова Н.А. Роль корпоративного обучения в стратегическом управлении персоналом современных организаций // Лидерство и менеджмент. 2025. Т. 12, № 3. С. 655–666.

Казанфарова М.А., Есина С.В. Стратегии найма и развития медицинского персонала передовых коммерческих клиник в России // Медицинское образование и профессиональное развитие. 2021. Т. 12, № 4. С. 111–129.

Луговская М.В. Совершенствование образовательных услуг на основе управления корпоративными знаниями // Дискуссия. 2016. № 7 (70). С. 80–85.

Парсонс Т. О структуре социального действия. М., 2000. 880 с.

Юсупов В.З., Евстратов А.В., Хромов С.С. Типологические модели профессионального корпоративного обучения // Ярославский педагогический вестник. 2025. № 2. С. 74–90.

Argyris C., Schön D.A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, 1978. 344 p.

Nonaka I., Takeuchi H. The Wise Company: How Companies Create Continuous Innovation. N. Y., 2019. 352 p.

Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. N. Y.,  2006.  445 p.

Argyris, C. & Schön, D.A. (1978) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective . Reading. 344 p.

Bekarev, A.M. & Radaev, T.V. (2007) Korporativnyi universitet v ob”ektive sotsiologii [Corporate University in the Lens of Sociology]. Vestnik of Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod. Series: Social Sciences . (1 (6)), 9–13. (In Russian)

Bekker, G.S. (2003) Chelovecheskoe povedenie. Ekonomicheskii podkhod [ Human behavior. Economic approach ]. Moscow. 670 p. (In Russian)

Druker, P. (2004) Effektivnoe upravlenie [ Effective Management ]. Moscow. 284 p. (In Russian)

Lugovskaya, M.V. (2016) Improvement of Educational Services on the Base of Corporate Knowledge’s Management. Discussion . (7 (70)), 80–85. (In Russian)

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (2019) The Wise Company: How Companies Create Continuous Innovation . New York. 352 p.

Parsons, T. (2000) O strukture sotsial’nogo deistviya [ On the structure of social action ]. Moscow. 880 p. (In Russian)

Zakablutskaya, E.A. (2011) The Effect of Personnel Training on Corporate Culture. RUDN Journal of Sociology . (3), 104–111. (In Russian)

– доктор социологических наук, доцент, заведующий кафедрой отраслевой и прикладной социологии Национального исследовательского Нижегородского государственного университета имени Н.И. Лобачевского, Нижний Новгород, Россия.

– кандидат социологических наук, доцент кафедры отраслевой и прикладной социологии Национального исследовательского Нижегородского государственного университета имени Н.И. Лобачевского, Нижний Новгород, Россия.

– концепция исследования, развитие методологии, написание исходного текста. – концепция исследования, написание исходного текста, проведение эмпирического исследования, итоговые выводы, разработка теоретической модели.

– D.Phil. in Sociology, Associate Professor, Head at the Department of Sectoral and Applied Sociology, Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod, Nizhny Novgorod, Russia.

– PhD in Sociology, Associate Professor at the Department of Industrial and Applied Sociology, Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod, Nizhny Novgorod, Russia.

– conceptualization, methodology, writing – original draft.

– conceptualization, writing – original draft, investigation, conclusions, theoretical model development.

The authors declare no conflicts of interests.