Мотивация персонала в условиях кризиса

Во время экономического кризиса идет снижение продаж, а вместе с тем ухудшается рабочий настрой и у сотрудников коммерческих предприятий, и это прямо связано со снижением заработной платы, с увеличением нагрузки на сотрудников, а также с отказом руководителя в предоставлении сотрудникам заслуженного отпуска. Указанное может значительно снизить мотивацию сотрудников, что в свою очередь негативно отразится на продуктивности ведения бизнеса.[6]

В период экономического кризиса внутренняя мотивация персонала претерпевает значительные изменения. Здесь начинает преобладать мотивация избегания неудач, в частности боязнь увольнения, страх сокращения, а так же снижения заработной платы, премий или потери иных доходов.[1]

Сотрудники предприятия, от деятельности которых зависят основные показатели эффективной работы предприятия, с данной проблемой просто не сталкиваются, так как ценных работников если и будут сокращать, то это будут делать в последнюю очередь, а даже в случае их увольнения, они достаточно быстро смогут найти себе новую работу.

Без использования специальных факторов мотивации данные сотрудники достаточно легко смогут трудоустроиться в другом месте. Остальные сотрудники находятся в достаточно сильном напряжении из-за возможности потери своего рабочего места, а также неизвестных перспектив по их дальнейшему трудоустройству, что в большинстве случаев снижает прежнюю эффективность их труда на предприятии. Однако, находясь в условиях экономического кризиса, многие руководители все равно не считают необходимым заниматься повышением мотивации собственных сотрудников, неверно полагая, что их сотрудники в данный период и так будут крепко держаться за свое рабочее место.

Вследствие этого на предприятии просто не ведется разработка и не осуществляется внедрение новых инструментов для мотивации кадрового состава, и данная проводимая работодателем политика, разумеется, является совершенно не верной.[5]

При наступлении кризиса работодателю следует в обязательном порядке разъяснить собственным сотрудникам сложившуюся ситуацию на предприятии, а также рассказать о запланированных руководством выходах из нее. Лучше всего, если сотрудники получат информацию о проблемной ситуации непосредственно от своего руководства, чем они будут делать собственные выводы на основании распространяющихся искаженных слухов.

Слухи в данном случае устранить не получится все равно, однако здесь сотрудники увидят заинтересованность работодателя в информировании трудового коллектива предприятия и самое главное желание работодателя преодолеть кризисную ситуацию. В данной ситуации работодателю очень рекомендуется рассказать как об издержках, так и об их объемах, чтобы сотрудники не стали думать о том, что предприятие желает восстановиться за их счет (особенно в случае снижения заработной платы).[2]

Работодателю всегда следует принимать во внимание тот факт, что в экономический кризис у всех сотрудников предприятия есть причины для депрессии, которая в свою очередь негативно сказывается на эффективности труда.

Руководству предприятия необходимо мотивировать всех своих сотрудников на преодоление стоящих трудностей. Здесь также следует напомнить, что наиболее ценных и эффективных сотрудников необходимо стимулировать как в период экономического кризиса, так и в период наступающего восстановления, так как здесь существует опасность, что лучшие сотрудники просто уволятся, найдя себе другое место работы.

Эффективная команда, которая составлена из высококвалифицированных специалистов, является залогом успешной деятельности предприятия, а также основой для быстрого преодоления кризисной ситуации на предприятии. [3]

К основным мерам нематериальной мотивации сотрудников в кризисных условиях могут относиться следующие:

• ■    налаживание благоприятного социально-психологического климата внутри трудового коллектива на предприятии;

• ■    обращение особого внимания на определенные дисциплинарные вопросы, которые связаны с денежными средствами;

• ■    поддержание     баланса     заслуг     сотрудника     и     его

премирования/штрафования;

• ■    улучшение условий трудовой деятельности;

• ■    внесение определенных исключений в условия рабочего графика;

• ■    ослабление положений корпоративного кодекса или их полная отмена.

В практике управления персоналом мер для нематериальной мотивации может быть гораздо больше, здесь работодатель должен выполнить полноценный мониторинг имеющихся потребностей всех сотрудников на предприятии с целью выявления данных мер.

Где-то сэкономив, а где-то потратив небольшие средства, отведенные на улучшение условий трудовой деятельности, либо просто пересмотрев отдельные положения трудовой дисциплины, работодатель может создать более комфортный климат, который крайне важен для высокой производительности собственных сотрудников. В дальнейшем эффективный труд сотрудников поможет предприятию наладить успешный бизнес, и вместе с тем дополнить систему мотивации эффективными материальными мерами. [2]

На чем в кризис не следует экономить? Как правило, в наступивший экономический кризис первыми под сокращение попадают дополнительные бонусы и социальные пакеты, предназначенные для сотрудников. Однако данный подход не всегда оправдан, ведь наличие социального пакета и других возможных бонусов высоко ценятся сотрудниками предприятия.

Конечно, на увеличение производительности труда социальный пакет непосредственно не влияет, но для удержания наиболее ценных сотрудников он является весьма полезным. В связи с этим в наступивший кризис нужно сокращать не программы лояльности, а неэффективных сотрудников, которые остаются на предприятии, ведь бессмысленное содержание последних крайне негативно для всякой организации, в особенности в кризисное время. Вместе с тем, в период наступившей рецессии стоит инвестировать в самых ценных и наиболее эффективных сотрудников.

С точки зрения увеличения эффективности производительности и повышения качества трудовой деятельности, необходимо обратить свое внимание на теорию, которая давно применяется в программах мотивации компании в европейских странах и в Соединенных Штатах. В зарубежных корпорациях принято выделять средства на «коучинг радости» и даже пользоваться услугами, так называемых фансультантов («fun» — веселье). Например, в фирме Google есть должность заместителя генерального директора, который является ответственным за уровень «радости» сотрудников.

Каждый руководитель должен стремиться сделать своих сотрудников более уверенными в своем будущем, а особенно в кризисный период, когда негативные эмоции охватывают всех сотрудников. Поддерживать приподнятое настроение в трудовом коллективе, можно не затрачивая на это большие средства, однако над эффективным вложением инвестиций в данном направлении следует поработать.[4]

Можно заключить, что мотивация сотрудников в условиях экономического кризиса нуждается в определенных изменениях системы как материального, так и нематериального стимулирования, что требует от работодателя и HR-специалиста глубоких и уверенных знаний в области маркетинга, управления, психологии.