Процесс проектирования организационной структуры управления

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры [2] состоит из трех основных этапов:

• 1.    Анализ оргструктуры.

• 2.    Проектирование.

• 3.    Оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и де- централизацией (Сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?).

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

Функции управления – усилие стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктуры. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• 1.    Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

• 2.    Экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры.

• 3.    Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

• 4.    Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических и машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• -    определение типа структуры управления;

• -    уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

• -    численность административно-управленческого персонала;

• -    характер соподчиненности между звеньями организации;

• -    расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

• 1.    Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.

• 2.    Четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.).

• 3.    Обеспечение способности к быстрой реакции на изменение в управляемой системе.

• 4.    Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопро-

• су.

• 5.    Приспособление отдельных частей аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

• -    аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);

• -    проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

• -    организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенствования оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности оргструктур может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих ре- шений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно опре- делить, использовав ряд коэффициентов:[1]

Коэффициент звенности:

К зв = П зв. ф.

/ П зв. о , где

П зв. ф. – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв. о – оптимальное количество звеньев оргструктуры;

Коэффициент территориальной концентрации:

К т. к = П пр. ф. / П, где

П_пр .ф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности исследуемой организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

Коэффициент эффективности организационной структуры управления: К э =Р э / З у , где

Рэ - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп.

Э у = Э с / Э п , где

Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов.

Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств, которые направлены на повышения эффективности управленческой деятельности организации.