Проект - аутсорсинг как форма научно-производственной кооперации промышленных предприятий

Актуальность отечественных разработок научно-технической продукции обусловлена необходимостью поддержания национальной безопасности, в том числе за счет реализации программы импортозамещения. Ретроспективные тренды, опубликованные в статистических сборниках и аналитических отчетах, показывают, что процесс разработки научно-технической продукции в России замедляется и не приносит значимых результатов. Одной из причин сложившегося положения является неэффективность форм организационного взаимодействия при разработке научнотехнической продукции, длительные сроки разработки, приводящие к моральному устареванию продукции еще на этапах проектирования.

Большинство промышленных предприятий предпочитают самостоятельную разработку технологических и продуктовых инноваций, в то же время, как справедливо отмечается в [1], у них недостает необходимого научного потенциала и возможностей выполнять технические и технологические разработки на уровне, соответствующем мировым стандартам.

В настоящее время также используются различные формы кооперации промышленных пред- приятий и других организаций для совместной разработки и освоения научно-технической продукции (НТП).

Одной из перспективных форм долгосрочного сотрудничества является аутсорсинг. Преимущества аутсорсинга как способа передачи сторонним исполнителям непрофильных функций, доказаны и широко используются в практике зарубежных и российских промышленных предприятий [2]. Современной тенденцией является частичная передача на аутсорсинг и профильных функций, в частности отдельных элементов технологической цепочки [3]. Вопросы эффективности использования аутсорсинга применительно к научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам широко исследовались зарубежными учеными в начале 2000-х годов и позднее нашли отражение в работах российских исследователей [1, 4, 5].

В статьях зарубежных ученых приводятся примеры успешной научно-технической кооперации [6–8], в том числе за счет использования аутсорсера как источника привлечения открытых инноваций [9]. В работах отечественных авторов также отмечается ряд успешных проектов в этой области, однако, акцент делается на слабости данной тенденции на Российском рынке относительно общемировых трендов в области аутсорсинга конструкторско-технологической подготовки производства [10].

Нерешенными проблемами аутсорсинга научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ являются: во-первых, риски утраты ключевых компетенций заказчика [11, 12], во-вторых, сложности согласований опыта и компетенций различных исполнителей [13] в-третьих, корректное определение затрат и экономии от применения аутсорсинга [14].

Теория

Целью работы являлось обоснование новой формы научно-производственной кооперации по разработке НТП, позволяющей решить выделенные проблемы.

В качестве теоретико-методологической базы использовалась теория трансакционных издержек и теория жизненного цикла.

Согласно Д. Норту, трансакционные издержки состоят «из издержек оценки полезных свойств объекта обмена и издержек обеспечения прав и принуждения к их соблюдению» [15], которые можно объединить в четыре основных группы. Это издержки поиска информации, ведения переговоров, заключения договоров, измерения, защиты прав собственности, оппортунистического поведения. Такой точки зрения придерживаются и следующие авторы [16, 17]. Литвинцева Г.П., Га-хова Н.А. [18] добавляют в их состав издержки принятия решений, издержки интеграции и издержки «политизации». Некоторые авторы в состав трансакционных издержек включают инвестиционные затраты на вход в определенную область деятельности [19].

Однако, по мнению авторов, инвестиционные затраты по своей экономической сущности не могут относиться к трансакционным издержкам, это прямые издержки перепрофилирования или диверсификации.

Проекты по разработке НТП имеют дискретный характер. В случае выполнения отдельных этапов работ различными исполнителями появляются трансакционные издержки «на вход в этап проекта», которые, по нашему мнению, включают:

• –    изучение исходных базовых документов проекта (техническое задание, график работ);

• –    ознакомление с бюджетными показателями проекта (плановые и фактические затраты);

• –    формирование команды проекта;

• –    знакомство с кооперацией проекта;

• –    изучение существующей документации и отчетности;

• –    актуализация технических нормативов и цен;

• –    анализ наличия ресурсов в проекте и стыковка со смежными проектами;

• –    оценка существующих рисков и формирование актуализированного графика проведения работ.

Следовательно, чем больше этапов принимает на себя исполнитель, тем меньше величина затрат «на вход в этап проекта».

Согласно теории жизненного цикла были уточнены этапы разработки научно-технической продукции. Единства по классификациям стадий жизненного цикла НТП нет как в научной, так и регламентирующей литературе. Ряд исследователей включают в стадии жизненного цикла НПТ фундаментальные исследования [20], а также маркетинг [21]. Классификация жизненного цикла технологий еще менее формализована, например, в [22] предлагается начинать жизненный цикл технологии с этапа идеи и завершать этапом распространения.

Мы считаем, что жизненный цикл научнотехнической продукции начинается с маркетинга и далее соответствует классификации ГОСТ СРПП 15.000-94 с обязательным включением этапа адаптации разработок под возможности предприятия и завершается выпуском опытной серии. Этапы фундаментальных исследований, идеи и т. п. являются основой для результатов интеллектуальной деятельности (РИД), лежащих в основе НТП.

Так как создание научно-технической продукции – это целостный проект, то целесообразным является ввести понятие проект-аутсорсинга. Под проект-аутсорсингом мы понимаем способ организации проектных работ по созданию и внедрению научно-технической продукции, базирующийся на стратегических партнерских отношениях аутсорсера и заказчика, с передачей аутсорсеру нескольких последовательно выполняемых этапов жизненного цикла, рисков ведения работ и дополнительной прибыли.

Принципиальными отличиями организации работ по договорам НИОКР, научно-исследовательского, научно-технического аутсорсинга и проект-аутсорсинга, по нашему мнению, являются следующие, обусловленные сущностью отношений проект-аутсорсера с заказчиком.

• 1.    Стратегический характер отношений, что подразумевает совместную разработку концепции долгосрочного проекта, обмен техническими решениями, что исключает утрату ключевых компетенций.

• 2.    Заключение договора на несколько этапов жизненного цикла научно-технической продукции, что сокращает время разработки и снижает трансакционные издержки.

• 3.    Передача рисков и дополнительной платы за риск аутсорсеру, рассчитанной исходя из возможных непроизводительных расходов на собственный персонал, упущенной выгоды и изменений внешних условий.

При этом надо отметить, что проект-аутсорсинг в связи с тем, что охватывает несколько стадий жизненного цикла, близок к понятию контракта жизненного цикла. То есть договор про- ект-аутсорсинга - это своего рода смешанный договор научно-технического аутсорсинга и контракта жизненного цикла. Аутсорсер вправе привлекать сторонних исполнителей для выполнения отдельных работ, при этом все издержки по их поиску и контролю ложатся на аутсорсера, а заказчик контактирует непосредственно с ним. Похожая схема работы присутствует при работе с проектными институтами. Однако правовая и экономическая основа проект-аутсорсинга, как и контракта жизненного цикла нуждается в методической проработке.

Наиболее явно преимущества проект-аутсорсинга проявляются при работах, попадающих под ФЗ-44 и ФЗ-223 (выполнение государственных заказов или для предприятий с государственной формой собственности). В этом случае промежуток времени между этапами работ, оформленными разными договорами может достигать 3 месяцев и более из-за специфики проведения государственных закупок.

На основании изучения теоретических основ была сформирована гипотеза исследования.

Применение проект-аутсорсинга для сложных проектов по созданию новой промышленной продукции или технологии, при котором аутсорсеру передаются не разовые этапы работ, а несколько последовательных этапов жизненного цикла создания научно-технической продукции, позволяет сокращать сроки разработки и формировать премиальный бонус за счет сокращения трансакционных издержек.

Результаты исследования

Для проверки гипотезы были выбраны 12 проектов разработки технологий, промышленной продукции или смешанные проекты в области машиностроения, металлургии и IT-технологий, стоимостью свыше 50 млн руб. Для доказательства выдвинутой гипотезы были проведены следующие исследования: опрос руководителей проекта о видах работ на начальных стадиях реализации нового этапа проекта; экспертная оценка длительности непроизводительных работ в зависимости от сложности этапа работ и времени перерыва между этапами; план-фактный анализ фактических и плановых показателей проектов для выявления причин их расхождения.

Опрос 7 руководителей, имеющих опыт разработки сложных научно-технических проектов, показал, что в зависимости от сложности проекта и длительности перерывов между этапами работ время «на вход в этап проекта» увеличивается. Для согласованности экспертных оценок был использован коэффициент вариации, так как использовалась количественная шкала оценок в днях, а не ранговые оценки. Экспертам предлагалось оценить дополнительное время на подготовку к следующему этапу работы с учетом двух критериев: «общей стоимости проекта» и «длительности пе- рерыва между этапами работы». Для каждого сочетания критериев рассчитаны среднеарифметическое значение и коэффициент вариации, показывающий степень согласованности оценок (табл. 1).

На основании проведенного опроса можно сделать следующие выводы.

• 1.    При перерывав в работах до 1 месяца, расхождения экспертных оценок наиболее значительны, эти данные нельзя считать достоверными (коэффициент вариации больше 40 %). В то же время все эксперты отмечают, что существует определенный период на вхождение в следующий этап проекта продолжительностью от 1 до 40 дней в зависимости от сложности проекта.

• 2.    При стоимости работ до 2 млн руб. также наблюдается значительный разброс экспертных оценок, что обосновано спецификой, в том числе отраслевой, малозатратных проектов и зависит от степени их новизны для исполнителя.

• 3.    Для проектов с бюджетом от 11 до 100 млн руб. (наиболее распространенный бюджет для проектов по разработке научно -технической продукции), оценки можно считать согласованными.

• 4.    Наиболее согласованные мнения экспертов о величине временных затрат «на вход» получены для проектов стоимостью более 2 млн руб. и величине перерывов более 1 год и более, независимо от их отраслевой специфики и содержания (диапазоны согласованных оценок выделены курсивом).

В связи с этим, можно сделать вывод, что проект-аутсорсинг эффективен для проектов стоимостью более 2 млн руб. и длительностью разработки более 2 лет, т. е. для сложных проектов по разработке технологий и новой продукции.

Для определения стоимостной оценки «затрат на вход» был проведен план-фактный анализ проектов, позволяющий определить отклонения по стоимости этапов и выявить статьи затрат, имеющих наибольший перерасход.

Наибольшая часть перерасхода затрат приходилась на статью «оплата труда». Был проведен пересчет данной статьи затрат с учетом инфляции. В результате найдено расхождение между плановыми и фактическими затратами в сопоставимых плановых ценах, являющееся стоимостным значением затрат «на вход в этап проекта» и возникающее при выполнении дублирующих работ и адаптации имеющихся разработок к новым условиям. При планировании бюджета проекта с использованием схемы проект-аутсорсинга предлагается рассчитывать возможный бонус, полученный при исключении данных затрат.

Для расчета премиального бонуса можно принимать среднеарифметические значения временных затрат «на вход», приведенные в табл. 1, понимая, что стоимостные затраты зависят от статьи «оплата труда».

Для двух законченных проектов был проведен расчет премиального бонуса из условия сокраще-

Таблица 1

Обобщенные результаты экспертного опроса

Стоимость проекта, тыс. руб. Время простоя, месяцы Среднее арифметическое значение дополнительного времени на «вход в проект», дни Коэффициент вариации 11 000,0 – 50 000,0 1 8 0,51 50 000,0 – 100 000,0 1 13 0,54 до 1000 1 3 0,64 101 000,0 – 500 000,0 1 23 0,65 2 000,0 – 10 000,0 1 7 0,68 свыше 500 000,0 1 40 0,74 11 000,0 – 50 000,0 12 16 0,18 50 000,0 – 100 000,0 12 26 0,21 2 000,0 – 10 000,0 12 15 0,24 101 000,0 – 500 000,0 12 41 0,41 до 1000 12 6 0,43 свыше 500 000,0 12 70 0,65 11 000,0 – 50 000,0 24 23 0,13 2 000,0 – 10 000,0 24 20 0,27 50 000,0 – 100 000,0 24 36 0,36 свыше 500 000,0 24 97 0,43 101 000,0 – 500 000,0 24 50 0,51 до 1000 24 9 0,59 11 000,0 – 50 000,0 6 10 0,33 50 000,0 – 100 000,0 6 16 0,37 2 000,0 – 10 000,0 6 9 0,40 до 1000 6 4 0,43 101 000,0 – 500 000,0 6 26 0,49 свыше 500 000,0 6 32 0,56 ния трансакционных издержек при отсутствии перерывов между этапами работ и среднедневной заработной платы исполнителей. Результаты расчета приведены в табл. 2.

Таким образом, для проекта 1 расчетная величина издержек «на вход в этап проекта» составила примерно 600 тыс. руб. Перерасход по фактическим затратам при выполнении работ разными исполнителями составил 1200 тыс. руб. Возможно увеличение договорной цены работ на сумму издержек «на вход в этап проекта» при одновременном сокращении сроков. Аналогично для проекта 2 возможно увеличение стоимости работ и получение дополнительной экономии при использовании проект-аутсорсинга.

Распределение премиального бонуса зависит от многих факторов, в том числе от конкуренции на рынке исполнителей и важности выполнения разработки в срок для заказчика. Поэтому распределение расчетной суммы между заказчиком и аутсорсером является предметом договорных отношений.

Обсуждение и выводы

Существующие организационные формы научно-технической кооперации, оформленные в виде договоров на выполнение научноисследовательских и опытно-конструкторских работ, имеют свои недостатки, связанные, прежде всего, со способом определения стоимости и распределением ресурсов на организацию работ. При

Таблица 2

Результаты выполнения проектов по разработке научно-технической продукции

Проекты и этапы работ Отклонение плана от факта по стоимости работ, % Сроки выполнения работ, лет Бонус за счет сокращения трансакционных издержек, тыс. руб. план факт Проект 1 20 % 3 3,5 600 Этап 1 – 2 2,5 Этап 2 20 % 1 1 Проект 2 85,8 % 800 Этап 1 196,0 % 2 3 Этап 2 21, % 4 6 Этап 3 69,6 % 1,5 3,5 традиционной схеме стоимость договора определяется прямой трудоемкостью, не учитывающей затрат на поиск, координацию и контроль исполнителей. Кроме того, исполнитель при существующей схеме не участвует в обсуждении общей концепции проекта и не заинтересован вносить изменения в решения, определенные техническим заданием. Как показал анализ выполнения проектов, при данной схеме удлиняется срок выполнения проекта и происходит превышение фактический сметы затрат над плановой.

В качестве альтернативы предлагается использовать схему проект-аутсорсинга, предусматривающую передачу аусорсеру нескольких этапов жизненного цикла научно-технической продукции и дополнительный премиальный бонус, формирующийся из экономии на трансакционных издержек, возникающих при передаче работ по отдельным этапам разным исполнителям или при возникновении перерывов в работе по другим причинам.

Обработка экспертных оценок непроизводительного времени, включающего в себя время на ознакомление с документацией и ее актуализацией, показала, что для проектов стоимостью свыше 10 млн руб. экспертные оценки непроизводительного времени при разных перерывах можно считать согласованными и использовать при расчете трансакционных издержек. В бюджете проекта эти затраты отражаются на статье «оплата труда».

Внедрение проект-аутсорсинга на законодательном уровне требует юридической и методической проработки, особенно когда предметом договора является государственный заказ, или в состав участников входят предприятия с государственной формой собственности. Для разработки методической базы расчетов стоимости договоров проект-аутсорсинга можно использовать предлагаемый в статье порядок расчета премиального бонуса. Для повышения достоверности расчетов необходимо провести расширенный экспертный опрос руководителей проектов, с более детальной градацией перерывов и учетом отраслевой специфики проекта.