Современные подходы к проведению аттестации руководящих работников сферы дошкольного образования

Меняющаяся социальная среда оказывает влияние на все институты жизни и, прежде всего, на образование. В системе дошкольного образования сформировались поколения управленцев, овладевшие искусством управления в условиях административно-командной системы. Поэтому особое значение приобретает проблема развития персональной компетентности руководителя в управлении дошкольным образовательным учреждением, которая обусловлена современным социальным заказом, целями системы дошкольного образования, измененным функционалом деятельности руководителей, новыми способами управленческой деятельности и профессионального поведения.

Одним из элементов планомерной кадровой работы по формированию квалифицированного состава руководящих кадров для муниципальной системы дошкольного образования является проведение их аттестации.

В понятие «аттестация» вкладываются различные значения: осуществляемое специалистами определение квалификации, уровня знаний и умений работника или учащегося [3]; форма комплексной оценки сотрудника, на основе которой принимается решение о его соответствии занимаемой должности, дальнейшем служебном росте, повышении заработной платы, понижении заработной платы, увольнении; определение квалификации, уровня знаний и умений чего-либо, а также соответствия требованиям (продукция, технические устройства, рабочие места); отзыв, характеристика. Полученный в результате аттестации документ называют аттестатом [2]. В системе профессионального обучения аттестация – установление уровня знаний, умений и навыков обучаемых по отношению к объёму и содержанию учебных дисциплин, представленных и утвержденных в учебных планах и учебных программах; в ауди-те – проверка квалификации физических лиц, изъявивших желание заниматься аудиторской деятельностью, с выдачей кандидатам, успешно сдавшим необходимые квалификационные экзамены, квалификационного аттестата аудитора установленного образца; в деятельности организации – проверка уровня подготовки, мастерства, квалификации работника. Для специалистов , не прошедших аттестацию, это одно из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя (п. 3 ст. 81 Трудового кодекса РФ).

Современные подходы к проведению аттестации руководящих работников сферы дошкольного образования

Т.А. Киселева

Обобщая вышеприведенные определения, будем понимать под аттестацией производимое в установленном порядке юридическое оформление оценки профессиональных и деловых качеств работника с целью определения его соответствия занимаемой должности, выполняемой работе (трудовой функции) и дальнейших перспектив развития и использования трудового потенциала работника.

В разных странах (Австралия, Бельгия, Великобритания, Ирландия, ФРГ, США, Швейцария и др.) принимаются нормативные документы, регулирующие различные аспекты оценки кадров системы образования. Появились исследования по этим вопросам, концепции оценки кадров, теоретические и практические модели и процедуры оценки [1]. Согласно этим концепциям, требования к профессиональной деятельности руководителя системы образования опираются на общепринятые нормы отношений, закрепленных в законодательстве, соответствуют этике уважительного отношения к личности. Каждый оцениваемый имеет право выбора экспертов-оценщиков, вся процедура носит открытый характер, содержит известные всем критерии, методы и процедуры. Конфиденциальность соблюдается в отношении результатов оценивания. Защищены гражданские, профессиональные, личные права каждого, человек имеет право на изменение заключения о качестве его профессиональной деятельности при обжаловании решения в вышестоящих инстанциях или в суде.

Так, например, в США сложилась система органов управления, оценивающих руководителей, которая замыкается на школьные округа при участии законодательных органов штатов. Ряд программ и методов оценки, таких как «поощрительная оплата», «оплата по заслугам», «лестница служебного роста», «учитель-мастер», связаны с увеличением зарплаты или доплат за высокое качество работы. С 80-х гг. почти во всех штатах введена программа тестирования на минимальную профессиональную компетентность с использованием «Национального учительского экзамена». Большинство штатов заменили выдачу пожизненных учительских свидетельств системой «продолжительного лицензирования», т.е. выдачей учительских свидетельств на определенный срок, после чего требуется ресертификация с повышенными требованиями [1, с. 17]. С конца 70-х гг. стали создаваться и получили распространение центры оценки руководителей. Инициатором их создания стала Национальная ассоциация директоров средних школ, затем они создавались при университетах. Вначале центры разрабатывали процедуры отбора руководителей до назначения на должность, а затем стали проводить их сертификацию при повышении квалификации. В 80-е гг. были сделаны первые шаги к созданию системы оценки профессиональной деятельности руководителей более высокого звена – заведующих органами образования школьных округов [1].

Исследования показывают, что многочисленные существующие системы оценки, их содержание и процедуры довольно громоздки и продолжительны по времени. Как правило, это объясняется тем, что они преследуют сразу несколько целей: определение пригодности руководителей к обучению, уровня компетентности по его завершению, а также успешности работы в конкретной должности; выполняют роль контроля за деятельностью для принятия решений в карьерном продвижении.

По данным историографического исследования, проблемы создания системы оценки персонала образовательных организаций, проведенного Ю.С. Алферовым, И.М. Кудриным, П.И.Писаревой[1]в Англии в 90-е гг. XX в. оценивание руководящих кадров также стало складываться в постоянный систематический процесс (с 1991 г. в рамках «системы контроля за качеством работы по профессии») [1, с. 75]. Методы и процедуры, критерии оценки похожи на применяемые в США. Сложность решения задач оценки педагогических кадров в Англии усугубляется отсутствием национальных стандартов профессиональной деятельности работников образования. С 1993 г. началась разработка стандартов компетентности руководителей через описание их управленческих функций и тех видов деятельности, которые должны им соответствовать.

Интерес представляет практика оценки руководящих кадров в ФРГ, которая традиционно опирается на имеющуюся нормативную базу, достаточно консервативна по отношению к новым теориям и концепциям оценки кадров сферы образования. Известно, что служебная оценка руководителей в этой стране может носить регулярный (плановый) характер или неплановый («по необходимости»). Процедуры похожи на применяющиеся в англоязычных странах. В оценочном листе «Служебная оценка» указываются личные данные, причины и мотивы оценки, задачи, задания, нагрузки. Профессиональные данные и аспекты оценки включают знания по специальности, успехи в качестве учителя, воспитателя, руководителя, служебное поведение, общую оценку и предложения по дальнейшему служебному использованию.

Внимания заслуживает опыт организации оценки кадров на предприятиях Японии.В литературе отмечаются некоторые особенности оценки кадров «восточной модели»: господство социальной философии производства, направленной на человека; достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием; регулярность и всеобщность оценки; использование количественных методов (балльной системы). Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характеристика работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при реше- нии вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтения получают способность и характер.

На основе работ Ю.С. Алферова, А.Я. Анцупова, В.В. Ковалева, И.М. Курдюмовой, П.И. Писаревой представим отечественный опыт становления и развития оценки содержания и структуры деятельности руководителя образовательного учреждения.

Первый этап (начало XX в.) – период, характеризующийся лишь попытками структурирования содержания и форм управленческой деятельности руководителя, определявшимися, в основном, инструктивными указаниями вышестоящих органов, которые необходимо было руководителю образовательного учреждения выполнять. Основной функцией в деятельности руководителя являлся надзор за работой педагогов.

Второй этап пришелся на 30-е–50-е годы – период и был связан с поиском новых путей управления образованием, отказ от проверенных временем традиций и обеспечение его психолого-педагогической подготовки и готовности к взаимодействию с ребенком и воспитателями.

Третий период (60-е–80-е годы) – переход к административной системе управления. Этот этап в развитии статуса руководителя характеризуется расширением круга прав и обязанностей, усложнением объема и содержания его деятельности, что определяло выделение жестких параметров и требований к личности руководителя и его деятельности.

На четвертом этапе (80-е–90-е годы) происходило реформирование ОУ в условиях провозглашения перестройки на основе демократизации жизни общества и соответственно демократизации и гуманизации жизнедеятельности ОУ, формирования государственно-общественной системы управления. Для этого периода характерно увлечение коллективов инновационной деятельностью, что привело к дальнейшему изменению содержания и функций управленческой деятельности

Современные подходы к проведению аттестации руководящих работников сферы дошкольного образования

Т.А. Киселева

руководителя сферы образования и размыванию показателей эффективности труда руководителя.

Одним из важных признаков современного периода (конец ХХ – начало ХI в.) является вхождение в мировое образовательное пространство в условиях системного кризиса в стране, что вызывает необходимость модернизации российского образования в целом и управления образованием в частности, в основе которой должна лежать система оценки деятельности управленческих кадров.

В отечественной теории и практике применялись для оценки руководителей профессиограммы, карты профессионально значимых личностных качеств. Целями аттестации были:

• •    выполнение требований закона, оценка квалификации руководителя на соответствие занимаемой должности по формальным основаниям;

• •    обеспечение правового основания увольнения с должности;

• •    принятие решений, связанных с условиями и уровнем оплаты труда;

• •    повышение контроля за работой руководителя;

• •    периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей, результата, проведенной работы.

Аттестация опиралась на полученный результат деятельности. Однако для руководителя организации такая оценка, как правило, неприемлема, потому что отсутствует система показателей результата, отражающая именно труд руководителя, а не всей организации. Исходя из этого, при традиционной аттестации используются обычно субъективные методы оценки и формальные критерии (уровень образования, время последнего повышения квалификации, характеристика и т. п.).

Интерес представляют сформированные исследователями обобщения относительно проблем в проведении аттестации руководящих работников сферы образования [1; 2; 3; 4; 5]. Чаще всего эксперты отмечают следующие серьезные недостатки современных систем оценки руководителей. Прежде всего, распространена ситуация, когда оценка индивидуальных способностей, профессионально значимых качеств и уровня профессиональной готовности к должности фактически не производится, т. е. не определяется пригодность к управленческой деятельности до назначения на должность, не устанавливается уровень знаний, навыков, умений после окончания определенного курса обучения (квалификация).

Нередко инструментарий оценки (самооценка, экспертные заключения, листы оценки и пр.) фактически является механизмом аттестации, основная цель которой – установить не уровень квалификации и личностного роста руководителя, а степень эффективности выполнения им своих должностных обязанностей. Отсюда ориентация всех критериев на деятельность и ее компоненты, иногда – на результат.

Третий недостаток – критерии оценки весьма аморфны, фиксируют не показатели и нормативы, которых следует достичь, а направления деятельности, которые невозможно измерить.

Таким образом, имеющиеся системы оценки руководителей в настоящее время больше традиционные, чем инновационные, не носят системного индивидуально-личностно-деятельностного характера, трудоемки и малоэффективны.

Анализируя современные подходы к проведению аттестации руководящих работников для сферы образования, нельзя не остановиться на выявлении представлений исследователей относительно дальнейшего развития системы оценивания содержания и структуры профессионально-управленческой деятельности. Так, эксперты отмечают, что нужна такая процедура аттестации, ориентированная на развитие, которая позволит акцентировать внимание на целях и последующих результатах деятельности руководителя. Её цели: повышение отдачи от руководителя, его мотивации; развитие потенциала как руководителя персонально, так и команды руководителей в муниципальной образовательной системе (МОС); проверка и планирование решений, связанных с обучением и развитием руководителей; оценка квалификации руководителя на соответствие стандартам управленческой деятельности и выполнения трудовой функции, при ориентации этих стандартов на достижение стратегических целей; решение возникающих проблем в управлении. Видится, что аттестация руководителей в МОС должна стать управленческой технологией, направленной на достижение целей и реализацию стратегии муниципального образования, повышение эффективности деятельности муниципальных организаций.

Нельзя не согласиться с утверждением, что при аттестации, направленной на развитие, оценка должна строиться на сопоставлении системы стандартов исполнения функций и подхода руководителя к выполнению работы, уровня овладения им определенными навыками, т.е. сопоставляются уровень требований к руководителю и уровень качества руководителя. В теории управления человеческими ресурсами для определения необходимых навыков используется термин «компетенция» (от англ. competency). Компетенция – это модель рабочего поведения, подход, знания или навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей за оцениваемый период (система стандартов исполнения).

Еще одним обсуждаемым в литературе критерием оценки руководителя при аттестации является определение его профессиональной пригодности – соответствию руководителя по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованной оценке профессиональной пригодности должны предшествовать профессио- графические исследования, определение списка профессионально важных качеств, необходимых для осуществления соответствующей деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма); разработка методик и организационных процедур определения соответствия руководителей профессио-грамме – списку и степени выраженности профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать руководитель для успешного выполнения должностных обязанностей.

Обычно выделяют и рекомендуют использовать при проведении оценки руководителя, в том числе и при аттестации, четыре группы профессиональных качеств, влияющих на успешность деятельности:

• •    профессиональные знания;

• •    деловые качества (ответственность, инициативность, компетентность, дисциплинированность, добросовестность, честность, настойчивость, самостоятельность, целеустремленность и т. п.);

• •    индивидуально-психологические и личностные качества (уровень интеллектуального развития, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, мотивационная направленность, внимание, мышление, память, стиль межличностного поведения и т. п.);

• •    психофизиологические качества (работоспособность, выносливость, скорость реакции и т. п.).

Оценка соблюдения стандартов, компетенций акцентирует внимание не только на соблюдении/несоблюдении стандартов деятельности, но и на причинах достижения в результате работы того или иного результата.

При аттестации руководителя надо стремиться и к анализу его соответствия профессиограмме, и к оценке соответствия его деятельности установленным стандартам. В итоге в этом случае аттестация помогает определить направления дальнейше-

Современные подходы к проведению аттестации руководящих работников сферы дошкольного образования

го развития и обучения руководителя. Чтобы руководители понимали необходимость учебы, аттестационная комиссия «должна своевременно выводить их из состояния неосознанной некомпетентности и приводить в состояние осознанной некомпетентности».

Для избежания субъективизма необходимо заранее, до проведения аттестации, исходя из ее целей и планируемого использования результатов, разрабатывать не только критерии оценки, но и образцы эффективного рабочего поведения руководителя (стандарты – эффективный подход к выполнению работы и/или уровень владения определенными навыками). Стандарты играют существенную роль и при разработке должностной инструкции, и при общей оценке результатов труда руководителя. Разрабатывать данные стандарты желательно специальной экспертной комиссией. Такая комиссия может быть сформирована из специалистов – муниципальных служащих и руководителей муниципальных организаций – различного профиля, однако рациональнее как минимум приглашать в эту комиссию специалистов – консультантов по управлению. При разработке образцов эффективного рабочего поведения можно использовать и передовой опыт, лучшую практику и опыт аттестации в зарубежных странах. Однако необходимо помнить, что не может быть унифицированных стандартов, как для разного профиля руководителей, так и для разных муниципальных образований. Модель эффективного поведения зависит от целей и задач деятельности, а также от условий, в которых эта деятельность осуществляется.

Итак, аттестация руководителя ДОУ, должна проводиться в целях определения уровня его профессиональной        компетентности, стимулирования профессионализма, развития творческой инициативы и продуктивности труда. Данную процедуру можно считать периодической комплексной проверкой уровня компетентности, деловых, личностных качеств аттестуемых управленцев [5].

Таким образом, основная тенденция происходящих изменений – поиск путей применения аттестации руководителей в целях повышения эффективности муниципальных организаций.