Стратегические альтернативы китайской компании на российском фармацевтическом рынке

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd ведет свою деятельность на рынке фармацевтической продукции, объемы которого в последние 2 года незначительно снизились, однако стоит обратить внимание на тот факт, что мировой фармацевтический рынок продолжает расти, а спад рынка в России обусловлен введенными санкциями европейских вендоров. В данных условиях торговые компании, в том числе и Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd., переключаются на азиатских поставщиков оборудования для производства и сырья /материалов, поскольку спрос на него у российских компаний возрастает, что связано, прежде всего, с ростом заболеваемости в сезоны. Таким образом, можно заключить, что рынок фармацевтической продукции в России находится на стадии роста. [1; 3]

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор – центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. [2]

Одним из подходов к формированию стратегических альтернатив является матрица Томпсона и Стрикленда. Данный подход основан на выборе стратегии в зависимости от роста рынка и конкурентной позиции компании на данном рынке. Матрица Томпсона и Стрикленда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями, в которой вертикальная ось показывает динамику развития рынка, а горизонтальная – конкурентную позицию фирмы (рисунок 1).

Быстрый рост рынка

	2 квадрант стратегий! 1.    Пересмотр стратегий концентрации 2.    Горизонтальная интеграция или слияние 3.    Сокращение 4.    Ликвидация	1    квадрант стратегий: 1.    Концентрация 2.    Вертикальная интеграция 3.    Центрированная диверсификация
Слабая конкурентная позиция			Сильная конкурентная позиция
	3 квадрант стратегий: 1.    Сокращение расходов 2.    Диверсификация 3.    Сокращение 4.    Ликвидация	4 квадрант стратегий: 1.    Центрированная диверсификация 2.    Конгломеративная диверсификация 3.    Совместное предприятие
	Медленны!;	рост рынка

Рисунок 1 – Матрица Томпсона и Стрикленда

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd обладает достаточно сильной устойчивой конкурентной позицией, что обусловлено наличием таких конкурентных преимуществ как

• -    гибкая ценовая политика;

• -    диверсификация деятельности;

• -    собственная научная лаборатория;

• -    высококвалифицированный персонал;

• -    прямое взаимодействие с вендорами [5].

Исходя из этого, для продаж Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd подходят стратегии из 1 квадранта матрицы Томпсона и Стрикленда.

Принадлежность предприятия к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

• -    стратегии концентрации или концентрированного роста;

• -    стратегии вертикальной интеграции;

• -    стратегии центрированной диверсификации.

Данные стратегии также подразделяются на типы, поэтому предлагается рассмотреть каждую для выбора наиболее оптимальной (рисунок 2).

Рисунок 2 – Классификация стратегий развития компании

Далее приведем оценку условий выбора стратегий роста/развития продаж Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd [Составлено автором]:

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке):

Условия выбора:

1. Существующие рынки не насыщены продукцией организации (25%).

2. Прогнозируется существенный рост нормы потребления данной продукции у традиционных потребителей (25%).

3. Доля главных конкурентов на рынке сложилась в то время, как общая реализация аналогичной продукции возросла (25%).

4. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества (25%).

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd :

• 1.    Уход западных вендоров освободил российский рынок фармацевтической продукции (25%).

• 2.    Наблюдается неудовлетворенный спрос (25%).

• 3.    Структура рынка сложилась раньше, чем увеличился спрос на товар-заменитель (0%).

• 4.    Основные стратегические преимущества не зависят от масштабов производства (0%).

В процентном соотношении -50%

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия):

Условия выбора:

• 1.    Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции (33,3%).

• 2.    Существуют новые не освоенные или не насыщенные рынки (33,3%).

• 3.    Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. (33,4%).

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd:

• 1.    Организация использует не все каналы сбыта продукции, в том числе недорогие и надежные (33,3%).

• 2.    Существуют ненасыщенные региональные рынки, которые недостаточно наполнены продукцией компании. (33,3%).

• 3.    Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др., такие как финансовые ресурсы (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – 0,221), технологические ресурсы (собственная научная лаборатория), трудовые ресурсы (высококвалифицированный персонал). (33,4%).

В процентном соотношении -100%

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия):

Условия выбора:

• 1. Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями (20%).

• 2.    Отрасль развивается высокими темпами роста (20%).

• 3.    Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене (20%).

• 4.    Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости (20%).

• 5.    Организация отличается высоким уровнем НИОКР (20%).

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd:

• 1.    Серверное оборудование постоянно совершенствуется, добавляются новые характеристики (20%).

• 2.    Развитию отрасли способствует спрос на автоматизацию бизнес-процессов (20%).

• 3.    Товар сертифицирован и обладает сравнительно одинаковыми характеристиками, ценовая конкуренция низкая (0%).

• 4.    Организация самостоятельно не выпускает серверное оборудование (0%).

• 5.    Отличается высоким уровнем НИОКР, разрабатывает собственные интеллектуальные системы (20%).

В процентном соотношении -60%

Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции:

Условия выбора:

• 1 .Поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации (20%).

• 2 .Число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов (20%).

• 3 .Организация имеет необходимые ресурсы для организации поставок материальных ресурсов для своего производства (20%).

• 4 .Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов (20%).

• 5 .Поставщики организации получают высокий процент прибыли (20%).

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd:

• 1.    Поставщики дороги, что обусловлено высокой стоимостью материалов и технологий для изготовления фармацевтической продукции (20%).

• 2. Число поставщиков (вендоров) и дилеров не меньше числа конкурентов (0%).

• 3.    Организация не производит фармацевтическую продукцию, нет ресурсов для производства фармацевтической продукции (0%).

• 4.    – (0%).

• 5.    Поставщики получают высокий процент прибыли (20%).

В процентном соотношении -40%

Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции:

Условия выбора:

• 1 .Дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации (25%).

• 2 .Организация имеет необходимые ресурсы для организации дистрибьюции собственной продукции (25%).

• 3 .Непосредственная работа с потребителями важна для обеспечения стабильности производства (25%).

• 4 .Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции получают очень высокий процент прибыли (25%).

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd:

• 1.    Организация уже является дистрибьютором фармацевтической продукции.

В процентном соотношении -0%

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации:

Условия выбора:

• 1.    Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста (20%).

• 2.    Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции (20%).

• 3.    Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам (20%).

• 4.    Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты (20%)

• 5.    Организация располагает сильной управленческой командой (20%).

Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd:

• 1.    Отрасль развивается быстрыми темпами (0%);

• 2.    Профильные продукты организации не способствуют улучшению оборудования, существуют параллельно (0%);

В процентном соотношении -0%.

Наш анализ показывает, что наиболее подходящей стратегией для компании является стратегия развития рынка.

Выбор осуществлен на основании следующих факторов:

• -    Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd использует не все инструменты продвижения продукции и каналы сбыта;

• -    остаются ненасыщенными региональные рынки Центрального федерального округа, которые недостаточно наполнены продукцией компании;

• -    организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др., такие как финансовые ресурсы (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами – 0,221), технологические ресурсы (собственная научная лаборатория), трудовые ресурсы (высококвалифицированный персонал).

Таким образом, основные цели компании Shanghai Pharmaceuticals Holding Co. Ltd в рамках выбранной стратегии, заключатся в увеличении:

• -    присутствия компании на рынке РФ;

• -    доли компании на рынке фармацевтической продукции;

• -    клиентской базы.

В качестве основных мероприятий для реализации стратегии развития рынка мы предлагаем открытие представительства в Воронежской области и усиление маркетинговой активности.