Трансформация деятельности субъектов рынка туристических услуг и технологий в условиях цифрового развития

To view a copy of this license, visit

Туристская деятельность в последние годы претерпела существенные трансформации, среди которых можно выделить ряд значимых переходов к использованию новых технологий, инструментов, форм организации и других преобразований как реакций на изменения условий ее осуществления и позволивших организациям вывести ее на новый уровень: более масштабный, технологичный и эффективный. Предприятия, функционирующие в различных секторах туристской индустрии, объединялись в холдинги, компании, выстраивали сети и апробировали новые стратегии партнерства соответственно градиенту развития индустрии и цифровых технологий. Обновление схем и форм взаимодействий субъектов туристской индустрии, принципов организации и технологий туристской деятельности влекло развитие рынка туристских услуг. Исследование данных факторов в хронологическом порядке позволит выделить ключевые преобразования, определить их драйверы, выявить логику реализации, представить схему процесса эволюции деятельности ключевых игроков (туроператоров и турагентов) на рынке туристских услуг.

Ряд нововведений в организации туристской деятельности неоднократно давали импульс развитию туристской индустрии, незамедлительно привлекали внимание бизнес-сообщества и исследователей, которые осваивали и анализировали преимущества инновационного опыта. В результате передовой опыт был масштабирован и получил аналитическую оценку значимости.

В научных трудах, проиндексированных в зарубежных реферативных и аналитических базах, широко представлены важные аспекты, факторы и эффекты совершенствования туристской деятельности. Большой пласт исследований посвящен трансформациям взаимодействий организаций на рынке туристских услуг: анализу форм, моделей и практики интеграции, развитию франчайзинга, формированию сетевых объединений и др., вопросам инфраструктурного обеспечения туристской деятельности и апробирования инновационных технологий в условиях цифрового развития. R. Thomas и E. Wood подчеркнули, что, участвуя в процессах интеграции, туристские организации получают весомые конкурентные преимущества, в том числе благодаря ускоренному обмену опытом и получению новых компетенций [32]. Стратегические взаимодействия субъектов разных сфер туристской деятельности основываются на общей цели; C. Sanz-Ibanez и S. A. Clave представили концепции и модели взаимодействий на рынке туристских услуг, на основе анализа практики интеграции турфирм России и Испании определили факторы, которые повысили потенциал и укрепили процесс взаимодействия [28]. D. Puciato, A. Łoś и K. Mrozowicz, проанализировав европейский опыт франчайзинга в сфере туризма, выявили, что такая бизнес-модель стала особенно полезна в туризме [27].

M. Moрозов и Н. Moрозова проанализировали факторы развития и систему инфраструктуры предпринимательства в туризме, установили, что цифровая экономика диктует новые принципы организации деятельности в туристской индустрии [25], меняет роли между поставщиками и потребителями туруслуг, трансформируются их взаимодействия [24]. Особую важность имеет развитие информационных технологий как инструмента туристского обмена в условиях глобализации, необходимость разработки информационной системы управления туризмом [26], использование широкого потенциала электронной коммерции [23], глобальных систем распределения в индустрии туризма [22]. Y. Yang, обозначив важную роль информационных технологий в развитии современной индустрии туризма и интеграции предприятий, предположил, что организация туризма в будущем будет иной-сфокусиро-ванной не на центральной позиции турфирм, а на различных типах портретов потребителей [33]. Этому способствуют инновационные технологии, такие как искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, облачные вычисления, машинное обучение, технологии обработки естественного языка и компьютерного зрения, карты знаний и др., которые будут использованы для популяризации интеллек-туальных/умных путешествий и обогащения пользовательского опыта. Традиционным тура-гентам важно понять проблемы, которые влекут новые технологии деятельности, осознать вызовы и возможности, которые открывает эра интеллектуальных путешествий, и принять соответствующие стратегии развития. Обращает внимание на стратегии «персонального портного», укрепляющие отношения с клиентами и повышающие качество их обслуживания.

В работах, представленных в отечественных научных библиотеках, прослеживается схожая тематика:

• •    обозначен фактор стремительного развития сетевых турагентств и анализируются вопросы управления сетями, развиваемыми туроператорами; отмечены большие возможности получения синергетического эффекта от взаимодействий компаний; рассмотрены концептуальные схемы моделей управления сетевыми турагентствами [7];

• •    отмечено, что туристская деятельность -«это сложно организованная система, которая изменяется и совершенствуется в процессе развития общества» и «постоянно нацелена на использование новшеств в услугах и обслуживании туристов», приведены факторы, стимулирующие инновационные процессы в туристском бизнесе [14, с. 73];

• •    обозначена важность построения и модернизации предпринимательских отношений в индустрии туризма в условиях глобализации и высокопрофессиональной работы субъектов предпринимательства [8];

• •    описана модификация инфраструктурного обеспечения предпринимательства в туризме в связи с внедрением цифровых технологий; отмечено возрастание роли информационного обеспечения предпринимательской деятельности в туризме [11];

• •    рассмотрены информационные технологии, которые являются источником инноваций в туристской деятельности и позволяют предприятиям предлагать продукты и услуги более высокого качества [12];

исследована практика объединений туристских организаций (приобретения, слияния, поглощения) и формы их взаимодействий; описан опыт взаимодействий туроператоров, авиакомпаний, агентских сетей, средств размещений и других субъектов туристской индустрии; отмечено, что эти процессы приводят к новым моделям управления и обеспечивают повышение конкурентоспособности компаний, бóльшую безопасность при осуществлении деятельности и доверие потребителей [15];

рассмотрены вопросы разработки и внедрения интернет-технологий, определены их роль и значение в деятельности авиакомпаний и предприятий туристской индустрии, обозначены эффекты использования [1];

проанализированы неблагоприятные макроэкономические и политические условия, которые требуют изменений стратегии развития отечественного туристского комплекса, обоснована потребность в использовании разноплановых и адекватных современным условиям механизмов и инструментов управления туристским комплексом; отмечено, что банкротство турфирм в 2014 году актуализировало проблему выбора эффективных стратегических решений в сфере туристского бизнеса, необходимости разработки новых стратегий управления, учитывающих вероятность резких и неожиданных колебаний; определения нестандартных путей выхода из кризисных ситуаций и возможности уменьшения негативного влияния внешних факторов, которые вызывают стратегические неожиданности и приводят к изменениям конъюнктуры туристского рынка [4];

выявлена закономерность, выражающаяся в том, что кризис доверия к турагентствам и туроператорам повлек смену предпочтений туристов приобретать стандартные турпакеты на интерес к самостоятельному онлайн-поиску и бронированию туруслуг (номеров в отелях, авиабилетов и др.) через онлайн-сервисы; на основании этого факта и анализа конъюнктуры рынка сделан вывод о необходимости коренного изменения туроперейтинга для привлечения клиентов; отмечено, что источником развития является применение новых компьютерных технологий [6];

• •    раскрыты содержание, причины и основные проявления неопределенности и нестабильности внешней экономической среды, ее влияние на туристский бизнес, определены причины возникновения стратегических неожиданностей; рассмотрены новые методы стратегического управления в туристском бизнесе в сложных экономических и политических условиях [5];

• •    на основе исследования кризисных явлений 2010-2015 годов, среди которых-банкрот-ство крупных туроператоров, рост курсов валют, закрытие полетных программ европейских перевозчиков, банкротство авиакомпании «Трансаэро» и др., с одной стороны, отмечен рост недоверия потенциальных туристов к организованному туризму, с другой стороны - появление совершенно новых моделей видения туристского бизнеса, основанных на использовании площадок динамического пакетирования туров; на основе анализа опыта их использования получен вывод об обеспечении безопасности формирования и приобретения пакетных услуг за счет синхронизации бронирования и оплаты услуг, возможности моментального получения билетов, ваучеров и т.п., в отличие от классической схемы реализации турпакетов, когда документы зачастую доступны только за сутки, и до этого нет уверенности в том, что все услуги своевременно оплачены туроператором [17];

• •    проведен ретроспективный анализ процесса развития агентских сетей в сфере туризма и обозначен вывод о важности и актуальности использования инструментов франчайзинга мелкими и средними турфирмами для наращивания клиентской базы и эффективного привлечения клиентов [2];

• •    исследованы условия функционирования туристских франчайзинговых сетей в России [3];

• •    представлен опыт динамического пакетирования [13];

• •    проанализированы принципы и преимущества формирования туров с помощью инструментов динамического пакетирования [18];

• •    проанализировано состояние информационного развития туристской индустрии, дана характеристика информационного пространства и цифровых технологий [10];

• •    отмечены трансформации ролей участников туристского рынка в условиях цифровизации бизнеса и общества, изменение модели поведения путешественников; предложены и обоснованы новые подходы к туристской политике и к подготовке кадров для индустрии туризма [16];

• •    представлены решения проблемы совершенствования системы правового регулирования деятельности туристских организаций в Российской Федерации в связи с изменениями на рынке туризма, содержательные аспекты и хронология принятия правовых норм, их роль и влияние на организацию туристской деятельности [29];

• •    описаны виды и характеристики стратегических альянсов в туризме; отмечено, что альянсы позволяют объединять усилия партнеров без ущерба их собственным интересам и повышают их конкурентные позиции; рассмотрены вопросы управления альянсами и интеграции российских организаций в мировую логистическую сеть [9].

Широкий пласт вопросов развития туристской деятельности, трансформаций технологий и методов взаимодействий на рынке туристских услуг активно обсуждается на протяжении последних 15 лет в научной литературе, на профессиональных форумах, выставках, конференциях. Наибольшее внимание уделяется анализу специфики туристской деятельности в связи с рыночными трансформациями, анализу влияния кризисов и методов адаптации к ним туристских организаций, использованию инновационных технологий, стратегий развития. Отдельные факторы, влияющие на изменения в туристской деятельности, как

ЖУРНАЛ

правило, исследуются дифференцированно и фрагментарно. В тоже время необходимо целостное представление и понимание взаимосвязей и причин применения новых подходов, технологий, инструментов, стратегий. Специфика процесса эволюции туристской деятельности указывает на необходимость системного анализа, без которого объективное прогнозирование дальнейших трендов и эффективное развитие будет осложнено. Важен хронологический анализ и выделение ключевых факторов, позволивших туристским организациям существенно повысить эффективность своей деятельности на рынке туристских услуг.

Методы и методология исследования

В основу исследования положен проблемнохронологический метод, базирующийся на изучении обширного круга источников, освещающих принципы, методы, технологии, подходы к организации и совершенствованию туристской деятельности. Их ретроспективный анализ позволил выстроить хронологию ключевых трансформаций, обозначить роль и значение в эволюции туристской деятельности и технологий, апробируемых в условиях цифрового развития, определить значимые переходы и выделить ступени в этом процессе. В ходе изучения взаимосвязи причин, содержания и эффектов трансформаций туристской деятельности авторы опирались на синергию практики и системно-структурного анализа этих процессов, учитывали собственный опыт организации и управления туристской деятельности с 2006 г.

В качестве материалов использованы публикации по теме исследования:

• •    в журналах и сборниках, представленных в российских электронных научных библиотеках eLibrary и «КиберЛенинка»,

в зарубежных научных издательствах Elsevier и Atlantis Press, в поисковой системе Google Scholar;

• •    на профессиональных форумах «Турдом»¹, «Турбизнес»², «Турпром»³, Profi. Travel⁴, Hotline.travel⁵ и др.

Использованы методы: наблюдение, сравнение, сопоставление, анализ, синтез, классификация, интеграция, обобщение, моделирование.

Результаты исследования

Туристская деятельность как вид предпринимательства в Российской Федерации активизировалась в начале 90-х годов. Инициаторы предпринимательства осваивали нишевые рынки, как правило, по популярным направлениям туризма: Италия, Испания, Греция, Турция и др. Их услугами пользовались как путешественники, стремящиеся получить новые впечатления, так и коммерсанты, отправляющиеся в шоптуры. Это были первые попытки организовать массовый туризм.

Содержание туристской деятельности было определено Федеральным законом от 24.11.1996 года № 132 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (далее ФЗ № 132). Данный документ и по настоящее время четко определяет виды туристской деятельности, их формы и виды осуществления. Таким образом, с момента принятия ФЗ № 132 были определены сферы туристской индустрии и субъекты, осуществляющие туристскую деятельность, под которой понимается «туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий», где «иная деятельность по организации путешествий туристов, не связанная с непосредственной реализацией туристического продукта, возможна в форме оказания иных возмездных услуг» (в соответствии с Письмом Роспотребнадзора от 07.08.2009 года № 01/11347–9–32 «Об осуществлении контроля (надзора) за исполнением законодательства о защите прав потребителей при оказании туристских услуг»), а также роли участников процесса формирования и реализации туристских продуктов и услуг; обозначены принципы и правила функционирования туристской индустрии.

С 1996 г. и по настоящее время туристская деятельность существенно изменилась как в организационном, так и в технологическом аспектах. В ее развитии мы наблюдали трансформацию подходов к организации и формам взаимодействий ключевых субъектов рынка туристских услуг, определяющая цель которых заключалась в повышении конкурентоспособности. Основой совершенствования туристской деятельности стали новые модели взаимодействий (сотрудничества, партнерства и т.п.), технологии, инструменты и т.п., передовой опыт использования которых стал примером для последующего тиражирования, выполнил роль драйверов и повлек развитие рынка туристских услуг и в целом туристкой индустрии. Рассматривая хронологию ключевых нововведений, оказавших важное влияние на развитие туристской деятельности в процессе ее адаптации к актуальным рыночным условиям, выделим ключевые факторы ее совершенствования.

Отталкиваясь от даты принятия ФЗ № 132, обозначим первую ступень в процессе организации (далее развития) туристской деятельно-сти-это время, когда выстраивались системы взаимосвязей, основными координаторами которых были туроператорские организации. Именно они выполняли централизующие функции в процессах формирования и масштабирования взаимосвязей субъектов рынка туристских услуг (предприятий сферы гостеприимства, транспортной сферы, экскурсионного обслуживания, турагентских организаций и др.). Большую активность туроператоры проявляли в сфере выездного туризма, в то время когда направление вектора развития внутреннего туризма преимущественно определяли интересы самодеятельных туристов. Крупные туроператоры организовывали взаимодействия с зарубежными средствами размещения, транспортными компаниями, экскурсионными бюро, страховыми компаниями и др. Активно сотрудничали с зарубежными партнерами -принимающими компаниями, осуществляющими комплектование и предоставление туруслуг на местах, и уже на местах допакетировали турпродукты авиабилетами, страховыми и другими услугами, выставляли их на реализацию.

Для этого туроператоры выстраивали систему продвижения сформированных ими тур-продуктов и услуг через агентства и их сети. Необходимость построения системы сбыта была обусловлена сосредоточением значимых игроков рынка туризма в столичном регионе или крупных городах, в то время как спрос на их услуги стал расти в регионах. Увеличивая охват рынка, туроператоры формировали систему продвижения в регионах. Для этого заключали договоры с региональными агентствами и индивидуальными предпринимателями (договоры реализации туристских продуктов, агентские договоры, договоры купли-продажи, договоры комиссии и т.п.); формировали сети уполномоченных агентств. Так, на рубеже 2001–2002 годов, Coral travel запустил проект по формированию собственной агентской сети1. В последующем его опыт был тиражирован и другими крупными туроператорскими организациями. К созданию сетей уполномоченных агентств приступили: TEZ tour (в 2002 году), Sunmsar (в 2005 году), Pegas Touristik (в 2010 году), TUI (в 2010 году), Интурист (в 2010 году), ANEX Tour (в 2013 году)2 и другие.

Тренд на развитие выездного туризма обусловил необходимость оптимизации взаимодействий туроператоров с предприятиями

ЖУРНАЛ

транспортной сферы. Формирование турпро-дуктов в сегменте выездного туризма преимущественно на базе авиаперевозки определило необходимость тесного сотрудничества туроператоров с авиакомпаниями в вопросах фрахтования воздушных судов, организации чартерных рейсов1, которые выполнялись по их заказу и в задаче разработки линеек полетных программ. Стратегическое партнерство давало особые условия сотрудничества и конкурентные преимущества, позволило снизить цены на пакетные туры. Реализация таких подходов активно тиражировалась в начале 2000-х годов и способствовала популяризации туризма, росту объемов реализации турпакетов и стимулированию интереса россиян к новым направлениям туризма. В общем, сформировалась базовая модель туристской деятельности, которую туроператорские организации массово апробировали на турецком направлении, считавшимся основным во второй половине девяностых- в начале двухтысячных годов.

В последующем усилия туроператоров также были сосредоточены на повышении эффективности туристской деятельности путем снижения себестоимости турпродуктов и увеличения охвата рынка. Однако решение этой задачи достигалось другими средствами. Туроператоры стали расширять географию массового туризма, более активно выводить на рынок предложения (туры) в Арабскую Республику Египет, затем в Объединенные Арабские Эмираты. Массовость спроса обеспечивалась ценовой доступностью туруслуг. Для снижения стоимости сформированных турпродуктов использовались новые подходы к организации туристской деятельности. Значимым из них стала организация туроператорами деятельности собственных принимающих компаний за рубежом. Предыдущий опыт туристской деятельности был полезен и позволил туроператорам выявить потребности и предпочтения туристов, наиболее востребованные курорты и средства размещения, и не только сформировать понимание существенных аспектов организации массового туризма, но и обогатить свой опыт, приобрести известность за рубежом, выйти на международный рынок с собственным и уже известным именем. В совокупности все это дало возможность получить более выгодные условия сотрудничества с зарубежными предприятиями индустрии туризма. Исключив из цепочки посредников принимающие компании, туроператоры получили дополнительные возможности для эффективного управления ценообразованием и оптимизации туристской деятельности (в частности, расходов на организацию работы собственной принимающей компании, перейдя к заключению договоров квотирования номерного фонда с популярными гостиницами на условиях элотмента и т.п.). Такие инновационные решения активно апробировались в 2002–2004 гг. и стали значимыми, поскольку позволили туроператорам вывести туристскую деятельность на следующую, более высокую ступень-обо-значим как вторую. Данная практика доказала свою эффективность и в последующем активно масштабировалась на новых направлениях туризма. Так, в 2004 году в Хургаде и Шарм-эль-Шейхе (Египет) были открыты офисы кампании ODEON tours-принимающей стороны туроператора Coral travel2, а в последующем и туроператоров Sunmar и A-class3, вошедших в холдинг OTI.

Параллельно этому продолжал развиваться рынок турагентских услуг. Несмотря на то что первые попытки развития субагентской деятельности были предприняты в 1998 году компанией «Сеть магазинов горящих путевок»1, наибольшую популярность и масштабность она набрала в начале двухтысячных годов. На рынке туристских услуг появились и стали развивать франчайзинг агентские сети: 1001 тур (2002 год основания)2, ВЕЛЛ (2003 год основания)3, Розовый слон (запуск франшизы с 2005 года)4, География (запуск франшизы с 2007 года)5, а впоследствии и «Слетать. ру» (запуск франшизы с 2014 года)6, Солнце-тур (запуск франшизы с 2014 года)7и другие. Деятельность региональных турагентств в составе сетей давала им возможность получать повышенное комиссионное вознаграждение, а известность бренда способствовала расширению клиентской базы. Эти факторы обеспечивали привлекательность новой в то время формы организации туристской деятельности.

Следующим драйвером развития туристской деятельности (третья ступень в эволюции) стало успешное расширение интеграции, но в новом аспекте: туроператорские организации приступили к практике фирменного брендирования в сегменте гостиниц и их цепей. К примеру, в 2004 году туроператор TEZ tour построил пятизвездочный отель Amara Beach8, ставший первым в сети Amara World Hotels9; в 2005 году в состав холдинга OTI вошла сеть отелей OTIUM (Турция). Имея договоры стратегического партнерства со средствами размещения, туроператоры приобрели уникальное право реализации их услуг [20], возможность разрабатывать и внедрять собственные стандарты обслуживания туристов, что позитивно отразилось на их имидже. Подобная практика стала активно апробироваться туроператорскими организациями с 2005 года для формирования собственной инфраструктуры и успешных конкурентных действий на растущих рынках.

На следующей, четвертой ступени интеграционные процессы стали проникать в транспортную сферу. Туроператоры активно включились в процесс интеграции с авиакомпаниями, а некоторые из них приступили к созданию собственных авиакомпаний для обслуживания чартерных программ. Передовой опыт взаимодействий с авиаперевозчиками продемонстрировал туроператор Pegas touristik, формируя турпродукты на базе услуг дочерней авиакомпании Nord Wind, выполнявшей чартерные рейсы в интересах туроператора. Эта практика была реализована в 2008 году, когда туроператоры приступили к освоению дальнемагистральных направлений туризма: юго-восточная Азия (2008–2010 гг.), страны Карибского бассейна (2010–2013 гг.) и др. Успешный опыт переняли конкуренты-в 2009 году туроператор TEZ tour приступил к созданию собственной авиакомпании i-Fly10, с которой он сотрудничает и по сей день. Оптимизация взаимодействий туроператоров с авиаперевозчиками позволила снизить стоимость турпродуктов, сформированных на их «крыльях», что помимо этого обеспечило массовость туризма по дальнемагистральным направлениям и подтвердило высокую эффективность реализованного инструмента. К аналогичным решениям пришли туроператоры: Библио-Глобус, Anex tour, Coral travel (OTI) [20]. Нишевые туроператоры, не обладающие такими ресурсами, не выдерживали конкуренции и были вынуждены отойти от практики фрахтования воздушных судов к выкупу блоков мест в полетных программах.

Несмотря на совершенствование системы взаимодействий, туристская деятельность продолжала базироваться на архаичных, малоэффективных каналах коммуникаций, которые в то время обеспечивали телефонные сети и факсимильная связь. Для информирования контрагентов использовались каталоги и другая печатная продукция. Масштабирование деятельности туроператорских организаций и выход ее на транснациональный уровень потребовал оптимизации процесса обмена информацией. Выход был найден в использовании интернет-технологий. Туроператоры озаботились контентом и модернизаций собственных сайтов, на которых стали размещать модули поиска и бронирования турпродуктов и услуг. Первые основательные шаги в этом развитии были сделаны в 2004–2005 годах, но более широкое распространение практика получила в 2008–2010 годах. С тех пор мы наблюдали процесс непрерывного развития функционалов информационных систем и совершенствования цифровых технологий в деятельности туристских организаций, опыт апробирования которых систематизирован и представлен в работе [31]. Важное значение для развития туристской деятельности имело создание систем агрегированного поиска и бронирования турпродуктов и услуг, цель использования которых состояла в упрощении работы турагентских организаций путем предоставления им единой платформы для поиска и бронирования туров, сформированных различными туроператорами [30].

Реализация представленных подходов позволила туроператорам сформировать и оптимизировать систему инфраструктурного обеспечения своей деятельности, по сути -сформировать уникальные туристские экосистемы, что в дальнейшем обеспечивало им весомые конкурентные преимущества. В качестве примера на рис. 1 представлена хронология развития холдинга OTI, объединившего деятельность следующих компаний1:

• •    ODEON tours (принимающая сторона);

• •    Coral travel (туроператор, деятельность которого ориентирована на сегмент клиентов со средним достатком);

• •    Sunmar (туроператор, деятельность которого ориентирована на сегмент клиентов с достатком ниже среднего);

• •    A-CLASS (туроператор, деятельность которого ориентирована на сегмент клиентов с высоким уровнем достатка; в настоящее время прекращена);

• •    OTIUM hotels (гостиничная цепь);

• •    Xanadu resort (гостиничная цепь);

• •    SEVEN SEAS (гостиничная цепь);

• •    Royal Flight (авиакомпания; в настоящее время деятельность компании приостановлена из-за действующих ограничений Европейского союза);

• •    сеть фирменных туристских агентств Coral travel;

• •    сеть фирменных туристских агентств Sunmar (франшиза прекращена);

• •    ODEONsoftware & teсhnolodgy (разработчик программного обеспечения для предприятий туристской индустрии);

• •    ODEON Security (компания, предоставляющая услуги по обеспечению безопасности туристских объектов).

Аналогичные подходы на рынке туристских услуг реализовали туроператоры: EZ tour, ANEX tour, Библио-Глобус [29].

Следующие инновационные   техноло гии организации туристской деятельности

1992	• Основание холдинга OTI - ODEON tours
V	• Выход туроператора CORAL travel на российский рынок
1994
^^^	• Основана сеть агентств CORAL travel
2002		—
^^^
	• Открыты принимающие офисы ODEON tours в Египте
2004
	• Туроператор Sunmar начал деятельность в России
2005
	• Создание сети OTIUM hotels
	• Основание компании ODEON Security
^^^	• Расширение отельной базы сети OTIUM hotels
2008
^^^	• ODEON tours начал предоставлять услуги в Таиланде	-----------------------------'
2010
	• Основание лизинговой авиакомпании Blue Connect
2011
^^^	• ODEON tours начал предоставлять услуги в Испании
2012

• ODEON tours начал предоставлять услуги в ОАЭ	Л
• Формирование сети отелей Seven seas

•

•

•

Приобретение отеля Xanadu Resort

ODEON tours начал предоставлять услуги в Греции

Выстраивание приоритетов сотрудничества с авиакомпанией Royal Fly

• Приобретение немецкой компании FERIEN Toristik GmbH

Рис. 1. Хронология развития холдинга Coral Travel Group (ранее OTI Holding)

Fig. 1. Development chronology of Coral Travel Group holding (formerly OTI Holding)

ЖУРНАЛ

и пакетирования турпродуктов были связаны с переходом к использованию инструментов динамического пакетирования (пятая ступень развития). Так, туроператор PAC group в 2010 году одним из первых представил на своем сайте конструктор индивидуальных туров PAC World [21], который дал возможность в динамическом формате и в едином окне «собирать» туры, включая в их состав авиаперевозку, услуги размещения и другие, выбирая их из доступных в свободной продаже. Система PAC World позволяет в одном запросе сформировать тур из услуг, виды которых варьируются в зависимости от типа авиаперевозки (собственной блочной, чартерной или регулярной) и способа выбора отеля (контрактного или из предложенных в глобальных системах бронирования). Система работает для разных видов туров: оздоровительных, экскурсионных, горнолыжных, образовательных, сити-туров, туров на море, морских круизов, комбинированных туров и других1. Использование новой системы PAC World позволило туроператору не только реорганизовать свою деятельность, но и успешно ее диверсифицировать. Изначально, будучи нишевым туроператором, специализирующимся на европейских направлениях (основное из которых - Италия), туроператор PAC group смог перейти к многопрофильной деятельности и основывает ее на успешном использовании как классической, так и динамической системы формирования и реализации турпродуктов. Турагенты получили возможность использовать сервис PAC World не только для создания уникальных/индивидуальных турпакетов, но и в качестве критерия при сравнении цен в сегментах B2B и B2C2.

Потребовалось время для того, чтобы российский рынок, привыкший к классическим системам бронирования типовых турпакетов, стал широко использовать конструкторы индивидуальных туров. Позже системы динамического пакетирования туров презентовали туроператоры «Натали Турс»3 (2012–2016 г.), «ИННА ТУР»4 (2015 г.), TUI5 (2018 г.), «Русский Экспресс»6 (2019 г.). Таким образом, туроператорами был сделан еще один шаг к более глубокой интеграции - на этот раз ресурсов собственных систем бронирования с ресурсами альтернативных и глобальных дистрибьютерских систем.

В итоге сформировалась система инфраструктурного обеспечения деятельности туроператорских организаций, главные элементы которой представлены на рис. 2.

Если с начала 90-х годов по 2015 год туристская деятельность развивалась в организационном, технологическом и инструментальном аспектах, то в последующие годы особую актуальность приобрела задача адаптации к новым рыночным условиям. По сути, произошла смена эпох в эволюции туристской деятельности. Виток обострения геополитического противостояния, изменение курсов валют, банкротство множества туроператоров и второго по объему рынка авиаперевозчика-авиакомпании «Трансаэро», усиление санкционного давления привели к ряду системных кризисов, которые стали катализаторами значимых изменений

ADS - альтернативные дистрибьюторские системы; ТА -турагентские организации;

GDS- глобальные дистрибьюторские системы;      СК - страховые компании;

ТК - предприятия транспортной сферы;             ВЦ - визовые центры, консульства, посольства, МИД.

ГД - предприятия сферы гостеприимства;

Рис. 2. Система инфраструктурного обеспечения деятельности туроператорских организаций

Fig. 2. The system of infrastructure support for tour operators’ activities

в организации туристской деятельности. Так, с конца 2015 года, после приостановки деятельности «Трансаэро», туроператоры, не аффилированные с авиакомпаниями, столкнулись с дефицитом авиаперевозки [27]. На фоне снижения турпотоков схемы выкупа блоков мест на рейсах авиаперевозчиков стали неприемлемыми из-за возросших рисков. С другой стороны, при неблагоприятной конъюнктуре рынка в цепочке банкротств туроператоров авиакомпании стали отходить от привычных схем взаимодействий с туроператорами, например, национальный авиаперевозчик авиакомпания «Аэрофлот» в преддверии летнего сезона

2015 года заявил об остановке продаж блоков мест туроператорам1 через систему электронных торгов2.

Существенно выросли риски ошибок прогнозирования объемов реализации туруслуг. Если раньше объемы рынка росли и туроператоры оптимистично вкладывали свои средства и усилия в развитие бизнеса, то рыночные условия, сложившиеся в 2015–2017 гг. не располагали этому подходу. Назрело решение задачи снижения объемов денежных средств, привлекаемых для квотирования блоков мест в средствах размещения и фрахтования транспортных средств. В интересах и туроператоров,

ЖУРНАЛ

и авиаперевозчиков на повестку дня стал вопрос реализации билетов по актуальным на момент продажи тарифам. Обстоятельства вынудили туроператорские организации активно осуществлять поиск инструментов и технологий, позволяющих им адаптироваться к новым рыночным условиям. Решение проблемы было найдено в прямой синхронизации систем бронирования туроператоров с глобальными дистрибьюторскими системами (2016 год), основной задачей которой стало обеспечение возможности формирования турпродуктов в динамическом формате на основе актуальных тарифов авиаперевозчиков [30]. Использование современных систем динамического пакетирования и ценообразования позволяет сразу выбрать нужный вариант авиаперевозки и других услуг по актуальной стоимости, что существенно упрощает взаимодействия туроператоров с турагентами и туристами (раньше при реализации турпродуктов агентам приходилось прилагать дополнительные усилия на сравнение и актуализацию стоимости услуг, входящих в состав турпродукта).

Снижение объемов рынка в посткризисные годы (2014–2016 годы) осложнило прогнозирование его развития и актуализировало задачу перехода к использованию динамических инструментов пакетирования туров. Это повлекло утрату значимости ранее актуальных маркетинговых инструментов: акции «раннего бронирования», «позднего бронирования», «горящие туры» и т.п. Если ранее они активно апробировались в целях минимизации финансовых потерь в схемах, связанных с выкупом блоков мест, то переход на моментальные расчеты обесценили их значимость. Исключениями стали случаи, когда туроператоры формируют турпродукты на базе услуг собственных или аффилированных авиакомпаний. Соответственно, отметим следующую - шестую ступень в развитии туристской деятельности - переход к масштабному использованию современных глобальных дистрибьюторских систем (GDS)

и агрегаторов турпродуктов и услуг. Наступил период транслирования ранее приобретенного в сфере выездного туризма опыта туроператорской деятельности в сферу внутреннего туризма. Среди агрегаторов турпродуктов обозначился явный лидер - компания «Слетать.ру», которая продемонстрировала передовой опыт организации туристской деятельности, успешно развивая сайт-агрегатор и сеть турагентств под собственным брендом. Система поиска и бронирования туров «Слетать.ру» является одной из самых востребованных, удобных в использовании и эффективных в турагент-ской деятельности. К примеру, на основе ее использования построена работа агентской сети «Розовый слон». Представляется, что прогресс технологий туристской деятельности компании «Слетать.ру»-от запуска автоматизированной информационно-поисковой системы бронирования к дистрибьютерству, а в последующем к организации одной из крупнейших агентских сетей - и далее имеет весьма большой потенциал для масштабирования деятельности в контексте перехода к туроперейтингу. Для обывателя уже сегодня деятельность агрегатора мало отличима от туроператорской. Профессионалы отмечают, что уже обозначилась напряженность в сотрудничестве ведущих туроператоров (Pegas Touristik, Sunmar и Coral Travel) с компанией «Слетать.ру», которые неоднократно приостанавливали выгрузку своих туров в системе консолидатора1.

В настоящее время туристская деятельность осуществляется в условиях высокой нестабильности рынка туристских услуг. Прекращение туристского обмена по причине распространения коронавирусной инфекции, усиления санкционной политики негативно сказались на туристской активности. Сегодня в большинстве случаев бронирование туруслуг осуществляется по факту поступления заявок от туристов с условием незамедлительной их оплаты на фоне зачастую резких колебаний курсов валют. Усилия туристских организаций направлены на поддержание спроса на турпродукты по доступным направлениям туризма. Апробируются и положительно зарекомендовали себя новые маркетинговые инструменты, например технологии «предварительного бронирования» по фиксированной на определенное время стоимости турпродукта [19].

Ценность накопленного опыта совершенствования туристской деятельности подтверждает тот факт, что сегодня туроператоры активно используют его и в новых условиях, продолжая наращивать систему инфраструктурного обеспечения, что, по сути, обозначает переход на следующую, седьмую ступень эволюции технологий ее осуществления. Это дает возможность получить уникальные конкурентные преимущества в сложных кризисных условиях. К примеру, сегодня мы наблюдаем стратегически выверенные и своевременные действия туроператора Pegas Touristik по ряду направлений туризма. Готовясь к летнему сезону 2023 года, туроператором:

• 1.    Организована деятельность нового авиа-перевозчика-Southwind («Южный Ветер») с целью преодоления последствий введения санкций в отношении воздушных судов отечественных авиакомпаний, находящихся в лизинге¹.

• 2.    Открыты новые отели под управлением сети Swandor Hotels & Resorts, администрирующей брендовые отели туроператора. Так, в декабре 2022 года на Кубе был открыт отель PGS Varadero 4*², в Турции готовится к открытию в летнем сезоне 2023 г. отель Swandor Hotels & Resorts Kemer 5*³;

• 2.    Развития цифровых технологий (с целью адаптации рынка туристских услуг к кризисным условиям и повышения эффективности туристской деятельности).

В итоге система инфраструктурного обеспечения деятельности туроператора Pegas Touristik включает две авиакомпании (Nordwind и Southwind) и 10 отелей в пяти странах (Турция, Куба, Вьетнам, Таиланд и Египет), объединенных в цепи и находящиеся под управлением

Таким образом, ведущие туроператоры вновь активизировали практику интеграции.

Выводы

В работе выделены и проанализированы причины, технологии и инструменты совершенствования туристской деятельности, давшие импульс ее последующему масштабированию и развитию туристской индустрии. На рис. 3 обобщена и представлена последовательность инновационных решений в развитии туристской деятельности, ставших прорывными и важными ступенями в ее эволюции. Анализ их специфики позволяет выделить две эпохи: 1. Накопления и масштабирования опыта, формирования инфраструктурного обеспечения туристской деятельности (формирования экосистем).

Представленные инновации выполнили роль драйверов в развитии туристской деятельности и в дальнейшем активно тиражировались другими туроператорами, в результате чего им удалось повысить эффективность своей деятельности и существенно обогатить опыт. Проанализировав процесс эволюции туристской деятельности, отметим, что на рубеже 2014–2015 годов туроператоры были вынуждены обновить стратегии действий на рынке: если в процессе формирования экосистем они оптимистично шли на риски, вкладывая средства и усилия в развитие/масштабирова-ние деятельности, то в последующем перешли к поиску и освоению технологий, позволяющих более устойчиво функционировать в зоне новых рисков [27] и системных кризисов. Современная тактика нацелена на максимальное

ЖУРНАЛ

I ПС+УТА

II

СТА

2000 гг.

2004 гг.

III

ТО+СР

2006 гг.

IV

ТО+АК

VII

REST *

2010 гг

2014 гг.

2016 г. -н/в

2020 г.-

н/в

VI IDS+GDS

Адаптация к рыночным условиям

Формирование ЭКОСИСТЕМ

Развитие цифровых технологий в туристской деятельности

Ступени эпохи инфраструктурного обеспечения туристской деятельности		Ступени эпохи развития цифровых технологий в туристской деятельности
I ступень ПС+УТА	• создание принимающих компаний и уполномоченных туристских агентств;	IV ступень Online	• внедрение информационно-поисковых систем и систем online- бронирования
II ступень	• формирование сетевых туристских	V ступень	• переход к использованию систем динами
СТА	агентств и новых направлений туризма;	СДП	ческого пакетирования;
III ступень ТО+СР	• интеграция деятельности туроператоров и средств размещения;	VI ступень IDS+GDS	• интеграция модулей поиска и бронирования туров с глобальными дистрибьюторскими системами;
IV ступень	• интеграция деятельности	VII ступень	• обновление/наращивание системы
ТО+АК	туроператоров с авиакомпаниями;	*RESTAILING	инфраструктурного обеспечения.

Рис. 3. Процесс эволюции туристской деятельности

Fig. 3. The process of tourist activity evolution

снижение рисков и финансовых потерь. Туристские организации уже не стремятся, как ранее, с необоснованным оптимизмом осваивать новые рынки, активно используя в зонах риска методы ценовой конкуренции. Ставка делается на использование инструментов динамического пакетирования и ценообразования, обслуживание туристов по индивидуальным программам. В реализации таких технологий скрыт дополнительный смысл-снижение объемов денежных средств, находящихся в обороте.

Туристские организации, своевременно использовавшие преимущества интеграции, активно развивающие цифровые технологии, получили возможность не только диверсифицировать свою деятельность, но и успешно адаптировать ее к турбулентным условиям. Современные информационные технологии и специализированные системы автоматизации обеспечивают эффективные взаимодействия между субъектами рынка туристских услуг (в том числе с потребителями), дают возможность в динамическом режиме формировать востребованные турпродукты по актуальной стоимости.

Однако их прогресс и мультифункциональность обозначили перспективу стирания грани между туроператорской и турагентской деятельностью. Наблюдаемое смешение функций является признаком перехода к построению новой философии туристского бизнеса и указывает на необходимость совершенствования законодательства в части определения новых форм туристской деятельности.

Мы наблюдаем переход к новой логике развития туристской деятельности, ориентированной на формирование самодостаточных, эффективно функционирующих экосистем, что, возможно, обозначит следящую эпоху в ее развитии.