Бережливое производство в системе управления качеством на промышленном предприятии
Автор: Артамонова О.С., Гоголев И.Л., Шахов О.Ю.
Журнал: Петербургский экономический журнал @gukit-journal
Рубрика: Управление качеством продукции. Стандартизация. Организация производства
Статья в выпуске: 1 (51), 2026 года.
Бесплатный доступ
Статья представляет собой комплексный обзор существующей нормативной базы в области менеджмента качества и бережливого производства в системе управления качеством предприятия на примере научно-производственных лабораторий (НПЛ). Проводится исследование теоретических основ менеджмента качества и операционной эффективности деятельности научно-производственных лабораторий, определены резервы пути повышения производительности с учетом ограничений и разработана методика операционного совершенствования процессов НПЛ. Отдельное внимание уделяется вопросу аудита систем менеджмента бережливого производства согласно национальному стандарту Российской Федерации ГОСТ Р 56406–2021 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента», а также его существенным артефактам. Предложенная методика включает определение источников требований (нормативных и субъективных), группировку требований по техническим процессам разработки, создание конфигураций требований с оптимальным сочетанием характеристик и проверку соответствия конфигураций исходным требованиям. Рассматриваются факторы, влияющие на качество разработки, и риски на различных стадиях. Затрагиваются вопросы оценки результативности мероприятий по операционному совершенствованию, а также управления коммуникациями при внедрении изменений. В качестве направления дальнейших исследований предлагается уточнение оценки результативности и эффективности методики. Полученные результаты позволяют научно-производственным лабораториям, а также малым предприятиям, занятым научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельностью, повысить эффективность работы.
Качество, система управления качеством, бережливое производство, операционное совершенствование, производственная система, научно-производственная лаборатория
Короткий адрес: https://sciup.org/140314280
IDR: 140314280 | УДК: 658.51 | DOI: 10.32603/2307-5368-2026-1-6-18
Lean manufacturing in the quality management system of industrial company
The article provides a systematical overview of the existing regulatory framework of quality management and lean manufacturing in the company quality management system in case of research and production laboratories (RPL). The theoretical foundations of quality management and the operational effectiveness of research and production laboratories are being investigated, reserves for improving productivity are being identified, taking into account constraints, and a methodology for operational improvement of RPL processes has been developed. Special attention is paid to the issue of auditing lean manufacturing management systems in accordance with the National standard of the Russian Federation GOST R 56406–2021 “Lean Manufacturing. Audit. Issues for evaluating the management system”, as well as its essential artifacts. The proposed methodology includes determining the sources of requirements (normative and subjective), grouping requirements by technical development processes, creating configurations of requirements with an optimal combination of characteristics, and verifying that the configurations meet the initial requirements. The factors affecting the quality of development and risks at various stages are considered. The issues of evaluating the effectiveness of operational improvement measures, as well as communication management during the implementation of changes, are discussed. As a direction for further research, it is proposed to refine the assessment of the effectiveness and effectiveness of the methodology. The results obtained allow scientific and production laboratories, as well as small enterprises engaged in research and development activities, to increase their work efficiency.
Текст научной статьи Бережливое производство в системе управления качеством на промышленном предприятии
Введение, цель
Вопросы оценки и повышения эффективности производственных и управленческих бизнес-процессов широко раскрыты в трудах российских и зарубежных авторов [1–8]. Внедрение принципов бережливого производства позволяет оптимизировать операции и повысить прибыльность бизнеса [2–4].
Операционное совершенствование бизнеса имеет четыре крупных вектора:
-
1. Снижение рисков, связанных с органи-зацией процессов.
-
2. Рост качества.
-
3. Повышение скорости процессов.
-
4. Снижение стоимости процессов.
Данные векторы «пронизывают» ключевые и обеспечивающие процессы организации и формируют непрерывный рост таких операционных показателей, как:
-
1. Объем выпускаемой продукции.
-
2. Выручка от реализации продукции.
-
3. Темпы роста производительности труда.
-
4. Рентабельность производства.
Бережливое производство считается ключевым инструментом для повышения производительности в промышленности [3]. Следует обратить внимание на снижение определенных показателей. Включение их в анализ финансово-хозяйственной деятельности позволит отследить результативность применяемых мер по операционному совершенствованию: 1) стоимость оборотных средств; 2) время выполнения заказа; 3) размер занимаемых площадей. Приведенные векторы могут быть основой стратегии развития производственной системы организации и уточняться с учетом опыта, закономерностей, ценностей и стратегического видения компании. Современный подход Lean 4.0 интегрирует цифровые технологии для достижения этих целей [9–11].
Операционное совершенствование может быть реализовано с помощью системы ме- неджмента на основе процессного подхода, а также применения отдельных инструментов менеджмента качества и бережливого производства. Ряд исследований посвящены оценке результативности и эффективности применения данных инструментов, а также анализу их применения в конкретных отраслях [12–22]. Глубина проработки системы менеджмента, ее результативность и устойчивость зависят от ряда факторов, в том числе от размера и специфики организации.
Научно-производственные лаборатории (НПЛ) являются предприятиями, специализирующимися на научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (НИОКР), инженерных изысканиях и выпуске качественно новых приборов и механизмов. Практики бережливого производства показали свою эффективность в секторе электротехники и электроники [3]. После разработки, тестирования и успешного выпуска нового продукта компания вводит его в свой товарный портфель и производит приборы данного вида. После отгрузки приборов клиентам НПЛ осуществляет их гарантийное и послегаран-тийное обслуживание и ремонт. Для решения операционных вызовов в обслуживании применяются бережливый и гибкий подходы [14].
Таким образом, основу работы научно-производственной лаборатории составляют процессы разработки, производства и обслуживания приборов. Комбинация экспериментального и серийного производства, кроссфункциональность сотрудников и относительно небольшой бюджет ставят операционную эффективность и обеспечение маневренности производственной системы основной задачей для менеджмента.
Цель данного исследования – разработка методики операционного совершенствования процессов научно-производственной лаборатории, а также организация ее внедрения в деятельность предприятия с помощью инструментов бережливого производства и менеджмента качества.
Методы исследования
На текущем этапе исследование носит прикладной междисциплинарный характер. На основе синтеза подходов экономики, управления качеством и бережливого производства с учетом существенных ограничений финансовых, временных и человеческих ресурсов практики научно-производственных лабораторий необходимо подготовить методику аудита компонентов производственной системы организации, а также ее операционного совершенствования, в связи с чем был выбран корреляционный дизайн исследования. В ходе качественного исследования были определены особенности НПЛ и рассмотрен пример про-изводственной системы НПЛ «Метропир», которая является типичным представителем научно-производственных лабораторий. В исследовании применялись данные предприятия за 2024–2025 гг., собранные с помощью анализа документов организации, наблюдения производственных операций, опроса и интервью сотрудников. Также применялись методы анализа и синтеза, процессного и системного подхода, исследования отечественной и зару-бежной нормативной и методической базы по бережливому производству, операционному совершенствованию и управлению изменениями.
Результаты исследования могут быть применены в других НПЛ, являющихся отдельными хозяйствующими субъектами и имеющими ключевые процессы НИОКР и производства средств измерений, программного обеспечения и других высокотехнологичных объектов, но вместе с тем имеющих статус предприятий малого и среднего бизнеса по численности сотрудников и объему выручки.
Вместе с тем в российской практике имеются НПЛ, входящие в состав учебных заведений (НПЛ «Математического моделирования для компьютерных тренажерных систем» СПбГМТУ, НПЛ «Дизайн и разработка генно-инженерных вакцин и препаратов» СПбПУ и др.). Для данной категории НПЛ исследование может быть неактуальным, так как подобные подразделения могут использовать ресурсы учебных заведений и не являются отдельными хозяйствующими субъектами. Применение разработанной методики на НПЛ более крупного масштаба, а также входящих в состав предприятий и научнопроизводственных объединений, может столкнуться с ограничениями существующей системы менеджмента, а также потребует интеграции с уже имеющимися практиками операционного совершенствования, что является задачами дальнейшего исследования, выходящего за рамки данной статьи.
Результаты и дискуссия
Существующая нормативно-правовая база по операционному совершенствованию включает в себя национальные и международные стандарты по системам менеджмента, а также блок национальных стандартов по бережливому производству. Данные стандарты регламентируют создание и непрерывное улучшение системы менеджмента бережливого производства (СМБП) отдельно или в составе интегри-рованной системы менеджмента организации. В данной статье СМБП рассматривается как основной драйвер операционной эффективности и развития производственной системы организации. Интеграция бережливого производства с цифровыми технологиями создает синергетический эффект для современного производства [11].
Требования к системам менеджмента бережливого производства содержатся в национальном стандарте ГОСТ Р 56404–2021
«Бережливое производство. Требования к системам менеджмента». Они созвучны с требованиями стандартов на системы менеджмента, основанными на процессном подходе и цикле PDCA. Отличительной особенностью СМБП является выстраивание потоков создания ценности на основе требований заказчика и непрерывное сокращение всех видов потерь. Примером успешного применения таких подходов является автомобильная промышленность [15].
Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 56406–2021 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента» содержит двухуровневую анкету, состоящую из нокаут-вопросов для определения наличия базовых артефактов СМБП, а также анкеты для определения уровня зрелости СМБП (табл. 1).
Наиболее ценными результатами проведения аудита СМБП являются следующие артефакты:
-
1) динамика показателей потоков создания ценности (производительности, времени выполнения заказа, уровень брака, доля просроченных заказов);
-
2) динамика активности коллектива (количество поданных и внедренных предложений
Табл. 1. Вопросы аудита СМБП
Tab. 1. Lean Manufacturing Management System Audit check-list
Нокаут-вопросы
Группы критериев оценки выполнения требований
-
1. Определена ли область применения СМБП?
-
2. Определены ли процессы, входящие в область применения СМБП?
-
3. Введена ли в действие политика в области БП?
-
4. Установлены ли цели в области БП?
-
5. Разработан ли план действий по достижению целей в области БП?
-
6. Прошли ли работники организации подготовку в области БП?
-
7. Определен(ы) ли поток(и) создания ценности для потребителя?
-
8. Улучшаются ли поток(и) создания ценности для потребителя(ей) на каждом из четырех уровней?
-
9. Проводятся ли внутренние аудиты СМБП?
-
10. Проведен ли анализ СМБП со стороны руководства?
-
11. Проводится ли анализ результативности предпринятых корректирующих действий?
-
12. Для постоянных улучшений используются ли коллективные формы организации работников?
Среда организации.
Лидерство.
Планирование.
Средства обеспечения.
Деятельность на стадиях жизненного цикла продукции и услуг.
Оценка результатов деятельности.
Улучшения
Источник: ГОСТ Р 56406–2021.
Source: GOST R 56406–2021.
-
по улучшениям и их качество, количество успешно завершенных проектов по развитию производственной системы);
-
3) обратная связь от сотрудников и команд улучшений (валидация улучшений, база извлеченных уроков, работа с результатами предыдущих аудитов).
Данные артефакты сформулированы авторами статьи, исходя из качественного и количественного анализа деятельности НПЛ, а также исходя из дефицитов существующих подходов. Отслеживание динамики пока-зателей и «настроения» коллектива может указать на существующие барьеры развития и потенциальную деградацию системы. Внедрение системы менеджмента бережливого производства без прямой связи с реальными целями бизнеса может носить формальный характер [21].
Таким образом, при планировании операционного совершенствования процессов необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду организации и синхронизировать векторы операционного совершенствования и цели бизнеса. Далее происходит непосредственное построение СМБП в контексте вы-бранной организации. Как указывалось ранее, научно-производственная лаборатория обладает ограниченными финансовыми и человеческими ресурсами, а также высокими рисками при разработках нового продукта. Данные особенности требуют уточнения методики операционного совершенствования процессов применительно к НПЛ.
Согласно разработкам Н. С. Давыдовой [22], модель внедрения бережливого производства включает в себя формирование следующих подсистем:
-
1) философии и стратегического управления;
-
2) производственной;
-
3) управления персоналом;
-
4) маркетинга и сбыта.
Данные подсистемы проходят контроль достижения целей, оценку эффективности, корректировку и выход на «новый уровень» подобно оценке зрелости СМБП. Методика операционного совершенствования процессов НПЛ основана на цикле PDCA (табл. 2). Раз- работанная методика позволит запустить цикл непрерывных улучшений ключевых процессов НПЛ и обеспечить высокий уровень зрелости СМБП.
Примером научно-производственной лаборатории является ООО «НПЛ "Метро-пир"» – российский производитель медицинского оборудования, а также эталонных средств измерений – образцовых излучателей (абсолютно черных тел и плоских черных тел). Особенностью производственной системы НПЛ «Метропир» является сочетание серийного производства и новых разработок. Сравнительно небольшой штат сотрудников работает в режиме совмещения функций, что повышает зависимость результатов работы от ключевых сотрудников.
Для определения контекста бизнеса была выбрала бизнес-модель Остервальдера [21]. С помощью нее были описаны элементы бизнес-модели компании (табл. 3).
Сформированные направления составляют основу Плана операционного совершенствования. Для НПЛ «Метропир» основными направлениями развития выделены расширение продуктового портфеля, импортозамещение компонентов, а также повышение производительности труда посредством стандартизации процессов серийного производства образцовых излучателей.
Картирование потока создания ценности (ПСЦ) производства серийных приборов показало такие проблемы и потери, как переделка/ брак (на этапах отжига и настройки оборудования проявляются несоответствия компонентов, их замена требует повторения ряда операций процесса), ожидание (дефицит компонентов останавливает производство и сдвигает сроки выполнения заказа) и излишняя обработка (при поверке в сторонней организации приборы получают механические повреждения, поэтому принята временная мера по дополни-тельной упаковке).
Показатели результативности процесса производства образцовых излучателей также требуют уточнения. В соответствии с подходами Н. Ю. Бербасовой и А. А. Шакутина [21], показатели процесса необходимо измерять на различных стадиях его реализации: до полу-
Табл. 2. Методика операционного совершенствования процессов НПЛ
Tab. 2. The methodology of operational improvement of RPL processes
|
e о & к X к 3 о Й S |
се н К £ се s' О Ч ° к ft я § о к ° А р 03 5 х И се 2 о X S S Н X к 5 |
g й S W S Се н Ч S A я 2 р се о < и св Е ? 1 се 2 ^ се |
6 Се се Ри S се ч S cd О Ри та О S о s' ° н Э о « ft О Й е к СО 4 S и |
S о Ри X к X X о В о Ри S О о 1=1 cd" X X о X X Ри О О X X X X га |
)Х X X о X н о 1=1 о X Ри X Ри CD Н X се X се cd" X X се X 2 я A я я я 2 ч га се |
cd" X 2 р ю 5 ° ч о се О >i X х CD X н д О Ри ЕС CD Р 2 X о 2 я Ри И И а та аи и 5 се р р 5 х 2 А н х 5 “ |
2 р S Л р X 2 х р се X Р й 2 « X й се 3S ^ О со X X W X со"' Н" л о § ft 6 о га <С о |
р X о X X Ри >1 О О д Я К й 40 се х О >s |
|
2 4 о х о & с 3 н о ни о |
$ 2 ^ НН НН се д £ ® о Я й е § ? ® § И 2 о «п X Я 5S & й 8 В я д о о й П<->§ ° S' >i И 2 о о g о и Я « § ё « S К 2 g I 5 о с ago о и в Н И м и W Ё л о 5 Ч О Л Я а & о 8 о S Й в-6 3 g и “ ДНИ 2 & св Л О Н и д в |
К S g § ё § Н се Р X Ч О О к А ' р О О V со м н-НН НН 8 >о Ч ч ft я о О о св св п ^ я Л Е я Ри О га И 2 к |
S н о се X Й о е е со X S X cd X о 2 S д' се X X IX X X Р S се к 2 я S о га р s g |
X CD Ри н О X X X X X X й Ри О X о се Р о Н о X и |
П О к 2 X н S X се Ри о X X S н к S Ри X § и & нч CD я s Ри в се Ч « к |
)S х се се ес х се О со S 3 S й, о § « Я я о & пор. « К п И д о О 5 ® и g ft о § § « ° п X & о поп Е •& 3 Й в S & Ш й НН Н д о д Н ЕС х & р S се оз н ЕС Ео се л и g & Опп |
X X Ёс Ри X S се ЕС X о X X в 2 2 се 2 я Р X ^ 2 н g В л 2 К |
X 2 X се о X х Ри о о X X Ри о о о Ри X и се о X се ЕС О X Ри К |
|
се Ч се CD |
се $ га § ? со X о Ё о н 4 се о & Ри Н S о О в |
Я я и н о S и о о Э н Ри О О X А н о о о g а ч ° ft Св а ft о та о Р се |
Се X се X X о 2 ё я р Э о « ft Н X 12 Ю НН се Ри ы со Ч се х Р 4 |
X к S S X X р р S CD X X о X X се Ри |
X и с X х Я X s х в о w X А о 4 р 2 <11 Ри CD Н CD 4 2 Ри О х о О в |
X о о X Ри X к X се X н Ри ЕС X се н и |
X се н X £ Д >1 ё * се х § се S со О X X д 1—1 НН н-Ч О а |
X се 2 X се н о о X о о S X н о X о ЕС S се га |
|
се 3 |
эинваойинвгц |
эинэнкошчд |
||||||
|
о я 5Д 2 р S о ^ 2 £ Q Я 2 р се S G S О о 5 & о о я с а & о и Опа X Р о Ри ЕС О П Л св Spa к Й я on О Н л и а s ё о 8 < Н Ри |
CD S я 2 s 1 s ft се х Р к X CD О g S о Р Я А § со О X О га ч |
р X о X X Ри CD О X ч се £? ^ 2 р НН НН о а ю и X ч р 5 ° В се а я g н й се о СП ч |
< а 3 Ри О е О' ОО S о Ри X к X X о в о Ри CD CD О X Ри га |
X о & а л Д § ° к g “ * Я CD CD 5 а о I НН E о о * 8 о Д О „ ° S >Л Й о о а ® ® 5 й я S се о X о В о я ч m СО Ри Н X Р S ч Я CD се о о X о Ри <с g к |
ft н Е 40 я 5 w о1 nog о 5 Й я « ft л о 3 2 я § о а. 2 я се Я 2 ч га х Й р ч S к и |
X о н X о 4 X X X X X X CD о X X н X га X ч се X се д" Ри CD Е О X X X < |
га га се о Е CD X CD д" Ри О Е О X X X < |
<с и S Ри га |
|
О о се ЕС Ри X н о X X се X X В ЕС Ри X X се X X се" CD X w се Ри я S К о |
се се W X X о X ч X X X Ри . о § X s В я 2 CD Я S ю о о 3 3 н н о о X X н н О О |
ч се 1 X В о X се о о X S та J Р X о Е о Й п й a ft 0 н К св а о л а g е ft й ё ft К о |
S о В Ри X к X X о в о Ри CD CD О X Ри га |
а CD X & s 2 ЧХ5 5 Ь ч Ри w X CD CD Q 2 2 я Д Ри н Ч X р § Е S о В а Н nzE Ри CD Н Р ^ о р я к Р ° В я ? ® В о W о я 3 S ® А 2 п о я 3 о a G ft й ft НН Ч S я Ч н । ч 2 И я S ft я: & CD CD Р Л П 3 |
2 X о X н CD о в Ри р Д я О 4 ° Ь 3 о 2 а О 2 И) Л И О в д и св о л & и в ООП П & >п О 5п & 2 Й о Я о В В * О X S Н Р н Я S 2 2В а | я х ч В ч л 8 л К и К |
га га ч X н X X се Ри X се ч га |
Ри О Ри X ч X X о Ри 4 О X X X се ч га |
Ри о Ри В ч X о Ри 4 о X X X се ч га |
|
X се се со О О X н 5S о ЕС се га |
се се X X к X X о X О та X и я р X ЕС й 2 ы СО ft а О п |
X о CD X Ри X се X н CD О X ч X |
X к X X CD н о X н о CD CD X CD X X о ч X се Ри |
се X н CD 4 О X А & X о Ри о н CD о CD ч се X < |
4 X се CD £ О |
и CD Ри CD 4 X CD X X о В се Ри О и |
о X Е-CD О се и CD О X X о о Ри CD га |
X о CD CD О XT Ри X X g & CD X CD Ри о О |
|
ЧЕОЙТНО)! |
эинэшьАгх |
|||||||
Источник: разработано авторами на основе [21–27].
Source: developed by the authors based on the sources [21–27].
Табл. 3. Направления операционного совершенствования процессов НПЛ
Tab. 3. Areas of operational improvement of RPL processes
|
Элемент бизнес-модели |
Содержание |
Задачи операционного совершенствования |
|
Потребительские сегменты |
Высокая конкуренция за техническое обслуживание и ремонт, долгий цикл согласования контрактов с компаниями-потребителями |
Формирование коммуникационного плана с потребителями |
|
Ценностное предложение |
Высокая конкуренция за техническое обслуживание и ремонт |
Фокус на производство новых приборов с высокой маржинальностью, кастомизация под заказчика |
|
Каналы сбыта. Точки контакта с потребителями |
Долгий цикл согласования контрактов с компаниями-потребителями (крупными заводами и долгой цепочкой принятия решений) |
Формирование коммуникационного плана с потребителями-предприятиями, стандартизация документов |
|
Взаимоотношения с клиентами |
Высокая конкуренция за техническое обслуживание и ремонт |
Фокус на производство новых приборов с высокой маржинальностью, кастомизация под заказчика, вывод технического обслуживания из приоритетов деятельности |
|
Потоки поступления дохода |
Большинство контактов – презентации на профессиональных выставках и повторные продажи |
План маркетинга с упором на контекстную рекламу, активная обработка баз профильных предприятий |
|
Ключевые ресурсы |
Участие в тендерах, лояльность по срокам и кастомизация |
Усиление продаж и поставок в первом полугодии. Раннее бронирование технического обслуживания на первое полугодие |
|
Ключевые виды деятельности |
НИОКР, продажи и техническое обслуживание |
Максимальная разгрузка производства во втором полугодии, планирование производства |
|
Ключевые партнёры |
Локальные и импортируемые комплектующие |
Максимальная локализация комплектующих |
|
Структура издержек |
НИОКР, производство, техническое обслуживание, обучение персонала заказчика |
Фокус на производство новых приборов с высокой маржинальностью, кастомизация под заказчика, вывод технического обслуживания из приоритетов деятельности |
Источник: разработано авторами. Source: developed by the authors.
чения результата (input process), в момент получения результата (output process), после получения результата (KPI process). Три группы показателей с позиции временного лага имеют соответствующие цели и разные способы их формирования. Для научно-производственных лабораторий такими показателями могут являться обеспеченность заказа комплектующими и плановая дата выпуска.
Исходя из этих данных, происходит обратное календарное планирование и формирование производственного расписания. Сотрудники НПЛ одновременно задействованы в нескольких проектах и могут участвовать как в серийном производстве, так и в опытных
разработках, что может нарушить ритмичность производства. Выходом из данной ситуации является уточнение расписания периодической работы (регламентные дни поездок, настройки оборудования и др.), а также создание единой базы данных по планированию заданий.
Также удобным инструментом повышения операционной эффективности НПЛ является доска решения проблем. Она заполняется на ежедневных собраниях производственного коллектива, а также на еженедельном собрании руководства по функциям. Переносы сроков выполнения задач влекут за собой исправление производственного расписания. Формат доски решения проблем приведен на рисунке.
|
Дата |
Проблема |
Решение |
Отв. - |
Срок - |
Статус - |
|||
|
10.04.25 |
На поверку приходится ездить стихийно, это ломает расписание и планы |
Установить дни для поездок |
ФИО 1 |
11.04.25 |
Заверше 1 но 1 |
|||
|
10.04.25 |
Множество задач назначается с одинаковым дедлайном, риск просрочки |
Согласовать трудозатраты на серийные приборы |
ФИО 2 |
11.04.25 |
В оаботе ж |
|||
|
15.04.25 |
Запчасть 1 пришла 20.03 с браком (трещины) |
Заказать новую партию, оформить рекламацию |
ФИОЗ |
17.04.25 |
||||
|
15.04.25 |
База по комплектующим устарела |
Подготовить формат таблицы по комплектующим |
ФИОЗ |
17.04.25 |
На согласовании |
|||
|
16.04.25 |
Мех.обработка не выполнена 15.04 поломка оборудования) |
Починить станок |
ФИО 4 |
17.04.25 |
В работе |
|||
|
18.04.25 |
Запчасти на ТО не планируются, риск нехватки комплектующих |
Провести анализ расходов на ТО за последний год, уточнить заказ с учетом ожидаемого ТО |
ФИО 2 |
24.04.25 |
Просрочено |
|||
|
20.04.25 |
ТО не учитывается в плане производства и расписании |
Вносить все работы в журнал сделок и расписание |
Алексей, Л.Н.Гоголев |
довершено |
||||
Пример доски решения проблем
Табл. 4. План коммуникаций для операционного совершенствования процессов НПЛ
Tab. 4. Communication plan of operational improvement of RPL processes
|
Шаг модели |
Цель коммуникации |
Формат коммуникации |
|
Осознание необходимости изменений |
Проблематизация, понимание необходимости и природы изменений |
Собрания, стратегические сессии, встречи фокус-групп, выступления первых лиц |
|
Желание участвовать и поддерживать изменения |
Побудить участвовать в проекте изменений |
Проектно-аналитические сессии, мозговой штурм, статус-встречи |
|
Наличие знаний о том, как изменяться |
Обучить другим принципам работы, формируя умение работать в соответствии с новыми требованиями |
Проектная работа, обучение специальным навыкам (повышение квалификации под конкретные цели изменений), работа межфункциональных команд, рассылка дайджеста по прогрессу изменений, инфоцентр, доска решения проблем |
|
Способность (возможность) применить необходимые навыки и умения |
Обеспечить ресурсы и административную поддержку для внедрения необходимых изменений (в том числе время), начать внедрять изменения на рабочих местах после обучения |
Выступление первых лиц, статус-встречи, наставничество, работа межфункциональных команд, рассылка дайджеста по прогрессу изменений, инфоцентр, доска решения проблем |
|
Закрепление изменений |
Регламентировать новые подходы, обеспечить наличие системы отчетности/ учета, позволяющей поддерживать закрепление изменений |
Выступление первых лиц, работа межфункциональных команд, инфоцентр, доска решения проблем |
Источник: разработано авторами на основе модели ADKAR [28].
Source: developed by the authors based on the ADKAR model [28].
диться посредством доски решения проблем, в ходе коммуникации межфункциональных команд, а также при коммуникации с первыми лицами компании.
Заключение
Предложенная методика операционного совершенствования процессов НПЛ основана на цикле непрерывного совершенствования и включает в себя последовательные решения на основе данных организации. Методика может быть формализована как стандарт организации и дополнена функциональной кар-
той и матрицей компетенций. Направлением дальнейших исследований является уточнение возможных показателей эффективности для функциональных ролей, а также разработка мотивационного плана для поддержки высоких показателей операционной деятельности и своевременного реагирования на отклонения в процессах. Анализ рисков деятельности может быть частью предложенной методики и последовательно обрабатывать риски каждого компонента производственной системы НПЛ.
