К вопросу о классификации управленческих проблем

Несмотря на стабильный интерес теоретиков и практиков к вопросу решения управленческих проблем, в данной сфере до сих пор существует «белое пятно». Речь идет об отсутствии классификации управленческих проблем. При этом существуют развитые методики принятия управленческих решений.

В действительности вопрос классификации проблем, способной облегчить принятие решения, считается важным и успешно решается в медицине, технике и естественных науках. Например, еще до нашей эры в рамках врачебного искусства возникла диагно стика (от греч. diagnostikos – способный распознавать) – учение о методах и принципах распознавания болезней и постановки диагноза; процесс постановки диагноза. В сочинениях Гиппократа большое внимание уделяется описанию болезней, проводится их классификация [1].

В области принятия управленческих решений о классификации проблем много говорит П.Ф. Друкер. Классик управления подчеркивает, что прежде чем давать ответы, необходимо задавать нужные вопросы. П.Ф. Друкером разработана последовательность принятия управленческого решения, состоящая из шести этапов, причем начальные четыре этапа подразумевают определение и конкретизацию проблемы, а первым пунктом значится именно квалификация проблемы [2].

В 1950-е гг. Тайити Оно, основатель системы бережливого производства Toyota, классифицировал потери времени и энергии (лишние операции) на сборочной линии шасси грузовых автомобилей. Его классификация необходимых и лишних операций строилась по следующему принципу: создает данная операция добавленную стоимость (увеличивает ценность) либо является вспомогательным промежуточным этапом. После проведения такой классификации большинство ненужных манипуляций были устранены. Но самое главное открытие, сделанное в рамках системы бережливого производства, заключается даже не в том, что в любом процессе выявляется множество потерь, а в том, что большая часть этих процессов носит повторяющийся характер и поддается стандартизации [3].

Таким образом, выяснено, что вопрос классификации управленческих проблем признается важным в рамках управленческого искусства и управленческой науки, однако решается главным образом на локальном уровне.

Каждое эффективное предприятие строит определенные готовые алгоритмы решения ча -сто встречающихся управленческих проблем. Принятые типовые решения впоследствии уже являются не решениями, а инструкциями для исполнителей. Например, если на складе закончился материал А, ответственное лицо, при наличии инструкции, содержащей нормативы закупок данного материала, произведет нужную операцию.

Предлагаем продолжить подход П.Ф. Друкера к решению проблем. П.Ф. Друкер логически подводит читателя к мысли, что, в принципе, действительно уникальных проблем не бывает либо они встречаются крайне редко. Кажущаяся уникальной проблема, скорее всего, является первым проявлением проблем нового типа либо просто новой для данного предприятия. Предлагается следующее:

• 1)    заложить фундамент классификации возможных управленческих проблем и получить некоторый конечный набор наиболее характерных типов;

• 2)    построить для каждого выделенного типа проблем стандартный алгоритм решения управленческих задач с набором наиболее подходящих методов;

• 3)    при столкновении с проблемой, имеющей признаки уникальности (действительно уникальной или являющейся первым проявлением проблем нового типа, либо необычной для данного предприятия), необходимо попытаться соотнести эту проблему с определенным классом согласно предложенной типологии;

Раздел 1. Экономическая теория

• 4)    если проблему удалось отнести к какому-либо классу, то не обращаться с ней как с уникальной, а использовать имеющиеся готовые рекомендации по ее решению.

На основе проведенного анализа проблемных ситуаций автором разработана следующая классификация управленческих проблем.

Область «Методология» :

• 1.    Проблемы цели. Что и как должно быть? К чему стремиться?

• 2.    Прогнозирование будущего.

• 3.    Как определить настоящее? Где мы есть?

• 4.    Как оценить состояние (качество) объекта, процесса, метода, показателя? Критерии оценки и интерпретация.

• 5.    Есть ли взаимосвязь явлений, процессов и как ее определить?

• 6.    В чем вообще заключается проблема?

• 7.    Есть цель. Как достигнуть? Какую стратегию применить?

• 8.    Есть цель. Какую тактику, технологию, инструменты применить?

• 9.    Есть ресурс, метод В. Как с его помощью достигнуть целевого показателя А? Например: как достигнуть нужной производительности, опираясь на мотивацию?

• 10.    Каков потенциал различных сочетаний факторов (объединения, разделения)?

• 11.    Как решить проблему отсутствия ресурса? Найти, заменить, убрать необходимость?

• 12.    Как (когда) использовать явление (процесс) в качестве ресурса?

• 13.    Как сохранить, нарастить ресурс, показатель? Как снизить, убрать негативный показатель (явление)?

• 14.    Как определить оптимальный (необходимый, максимальный, минимальный) уровень ресурса (показателя)?

Область «Конкретные объекты» :

• 1.    Как управлять конкретными объектами, процессами, показателями, воплотить их в жизнь? Стратегии, тактики, опыт, инструменты.

• 2.    В чем особенности конкретного аспекта управления? Сторона, с которой рассматривается объект.

Область «Типовыезадачи» :

• 1.    Выигрыш в открытом противостоянии (не рассматривается как самостоятельная задача, инвертируется в другие).

• 2.    Взаимодействие, сосуществование, партнерство.

• 3.    Внедрение идей, ценностей и моделей поведения.

Предложенная классификация, по нашему мнению, может быть включена в арсенал разработанного И.В. Решетовым алгоритма решения управленческих задач (далее - АРУЗ) [4]. Следует напомнить его ключевые моменты. В целом, по замыслу И.В. Решетова, АРУЗ определен как система правил оптимального сочетания административного управления и самоорганизации, основанная на выявлении и разрешении противоречий целей субъекта и объекта. Смысл АРУЗ в том, что везде, где можно применять самоорганизацию без потерь качества достижения целей организации, следует это делать. Это обусловливает экономию затрат ресурсов на административное управление за счет включения внутренних собственных резервов объекта управления.

Основные этапы АРУЗ, предлагаемые И.В. Решетовым, содержат определение причин и сути противоречия целей субъекта и объекта управления, после чего производится сглаживание этих противоречий путем частичного совмещения целей либо разделения их во времени и про стран -стве.

Таким образом, можно говорить о том, что АРУЗ является типовым решением управленческих проблем взаимодействия, сосуществования и партнерства в области типовых задач. Задачи открытой борьбы, основанной на достижении преимущества, не могут решаться на основе АРУЗ, поскольку последний миролюбив и основывается на позиции «выиграл - выиграл».

Решать выделенную типовую задачу внедрения идей, ценностей и моделей поведения (ИЦМ) также предлагается автором на основе поиска общих глобальных ценностей, лежащих в основе идей, целей и моделей поведения, что иллюстрирует рисунок.

Схема разрешения обостренного противоречия идей, целей и моделей поведения субъекта и объекта воздействия

К вопросу о классификации управленческих проблем

Следует заметить, что предлагаемые стандартные механизмы решения проблем для каждой выделенной классификационной группы ни в коем случае не должны полностью заменять анализ управленческих ситуаций и применение других методов решения. В каждом конкретном случае могут быть проблемы, которые невозмож-

но решить с помощью уже готового типового механизма, к ним следует отнестись нетривиально, творчески. Предлагаемая классификация и типовые алгоритмы решения управленческих проблем подлежат совершенствованию и уточнению, лишь после этого они могут стать эффективным инструментом, помощником в работе менеджеров.

• 1.    Гиппократ. Сочинения. М., 1944. Т. 2. С. 64.

• 2.    Друкер П.Ф. О профессиональном менеджменте. М., 2006. С. 34.

• 3.    Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М., 2006.

• 4.    Решетов И.В. Алгоритм решения управленческих задач и его применение в инновационном процессе // Проблемы теории и практики управления. 2009. №11. С. 83–93.