Оценка эффективности сервисной компании по ремонту специального медицинского оборудования по итогам процессов ее реструктуризации

Важной целью любых планируемых преобразований в деловой организации является повышение эффективности бизнеса. В идеале процессы оценки эффективности должны предшествовать работе по формированию плана реструктуризации или выполняться поэтапно по мере реализации программы реструктуризации и аналитики полученных на каждом конкретном этапе результатов. В этом итерационном процессе возможны корректировки задач и способов реформирования организации на основе анализа данных, характеризующих эффективность компании на конкретном этапе.

Научная проблема работы заключалась в том, что для процесса поэтапной реструктуризации компании по ремонту и обслуживанию специальной медицинской техники необходимо было оценить возможность использования технологии цифрового двойника, т.е. имитационной модели компании, в качестве критериев в которой применяются показатели эффективности деятельности компании. По мнению авторов, целесообразность проведения нескольких этапов реструктуризации бизнес-модели компании по ремонту и обслуживанию специальной медицинской техники обусловлена спецификой бизнеса и стратегией, направленной на создание сетевой структуры и увеличение объемов сервисных услуг последовательно в нескольких регионах Российской Федерации.

Цель работы заключалась в анализе показателей эффективности компании по финансовым результатам по мере ее реструктуризации и выработке таких управленческих решений по итогам реализации очередного этапа трансформации компании, чтобы обеспечить эффективность проекта реструктуризации в целом.

Реструктуризация бизнеса компании по ремонту и обслуживанию специализированной медицинской техники была предпринята в целях повышения одновременно эффективности внутренних процессов и ее конкурентоспособности – увеличения рынка путем открытия региональных сервисных центров. На рисунке 1 изображена исходная структура компании по ремонту и обслуживанию специальной медицинской техники [3].

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности компании до момента начала проекта по реструктуризации бизнеса, т.е. с использованием организационной структуры (см. рис. 1).

Выпуск 2/2020

Рис. 1. Исходная структура организации по ремонту и обслуживанию специальной медицинской техники

Таблица 1

Показатели эффективности и продаж компании до ее реструктуризации

Показатель	Исходная компания, 2017 г.
Выручка (Revenue), млн руб./год	44,60
Чистая прибыль (Net Income), млн руб./год	0,30
Рентабельность продаж Kрп, %	0,67
Прибыль на одного сотрудника, млн руб./человек в год	0,03

Структура компании после первого этапа реструктуризации показана на рисунке 2. В целях рационализации бизнеса и расширения рынка было предложе- но ввести новые структурные единицы, а именно: департамент по стратегическому управлению (штаб) и региональные сервисные центры (РСЦ).

Фролов Ю.В., Хазиев Т.Р. Оценка эффективности сервисной компании...

Предполагается, что штаб будет координировать исполнение функций по анализу, планированию, контролю за процессами оказания сервисных услуг и снабжения запасными частями, расходными материалами, инструментами и т.д. РСЦ, в свою очередь, будут выполнять функции оперативного планирования, координации и контроля производственной деятельности (ремонта и обслуживания медтехники), включая получение и оформление заказов непосредственно в регионах Российской Федерации.

В исходной структуре (см. рис. 1) прием и обработку заказов, заключение договоров, управление проектами и иные обеспечивающие процессы выполняет отдел управления проектами, а ремонт и обслуживание специализированной медицинской техники производит инженерно-технический отдел. В структуре, предложенной на первом этапе реструктуризации (см. рис. 2), обе эти компетенции возлагаются на инженерно-сбытовой отдел.

В ходе выполнения проекта была разработана процессная модель и компания выполнила имитационное моделирование бизнес-модели. Итоги моделирования и эксперимента позволили руководству компании увидеть узкие места предложенной на первом этапе реорганизации организационной структуры и на втором этапе модернизировать структуру.

Структура организации по ремонту и обслуживанию медицинской техники после второго этапа реструктуризации представлена на рисунке 3. Структура отражает принятые решения по уменьшению штата сотрудников РСЦ путем перевода бухгалтерии и инженерно-технического отдела в штаб компании. Также в новую структуру было предложено ввести комплексно-диагностические пункты (КДЦ). По мнению руководства компании и консультантов, КДЦ в новой структуре должны взять на себя функции инженерно-сбытового отдела.

48 в ыпуск 2/2020

После определения структуры компании на каждом этапе процесса реструктуризации создавался цифровой «двойник» компании, на котором проводились имитационные эксперименты. По итогам имитационного моделирования бизнес-модели и соответствующие им структуры, создающие предпосылки для увеличения эффективности компании, по решению руководства начинали реализовываться.

Внедрение новой структуры, полученной путем поэтапной реструктуризации (см. рис. 3), и соответствующей ей модели бизнес-процессов происходило постепенно с учетом демпфирования возможных конфликтов с сотрудниками, чьи интересы затрагивали планируемые изменения.

В таблице 2 представлены фактические показатели эффективности компании. Иллюстрируются финансовые показатели предприятия за последние 3 года, а именно: 1) год, предшествующий проведению первого этапа реструктуризации; 2) второй год – после первого этапа; 3) третий год – по итогам второго этапа реструктуризации компании.

Таблица 2

Показатели эффективности компании

Показатель	Исходная компания, 2017 г.	Компания после первого этапа, 2018 г.	Компания после второго этапа, 2019 г.
Количество региональных сервисных центров, шт.	–	3	5
Выручка (Revenue), млн руб./год	44,60	102,58	147,72
Чистая прибыль (Net Income), млн руб./год	0,30	3,70	5,84
Прибыль от инвестиций, млн руб.	–	3,40	2,14
Инвестиции за период, млн руб.	–	6,00	2,40
Рентабельность инвестиций KРИ, %	–	56,67	88,96
Рентабельность продаж KРП, %	0,67	3,61	3,95
Прибыль на одного сотрудника, млн руб./человек в год	0,03	0,18	0,20

Сравнение компании производилось на объясняется измененной структурой ком- основе анализа динамики следующих коэффициентов:

• 1.    Рентабельность инвестиций K_РИ = Чистая прибыль от инвестиций / Инвестиции за период · 100%.

• 2.    Рентабельность продаж K_РП = Чистая прибыль / Выручка · 100%

• 3.    Прибыль на одного сотрудника = Чистая прибыль / Количество сотрудников [1; 2].

За два года с момента начала реструктуризации компании открылось 5 филиалов. Было отмечено, что в 2018 и 2019 гг. была зафиксирована одинаковая численность сотрудников РСЦ при разном количестве сервисных центров. Это, по-видимому, пании после второго этапа реструктуризации, при котором бухгалтерия и инженерно-технический отдел были переведены в штаб, а численность сотрудников РСЦ сократилась.

Выручка от реализации товаров и услуг компании с 2017 г. увеличилась в 3,3 раза и составила 147,72 млн руб. Данное изменение объясняется применением новой структуры и бизнес-процессов компании, благодаря которому увеличился оборот товаров и услуг.

Чистая прибыль (Net Income) компании по итогам 2019 г. составила 5,84 млн руб. Значительное увеличение прибыли произошло по нескольким причинам. Во-пер-

Фролов Ю.В., Хазиев Т.Р. Оценка эффективности сервисной компании...   49

вых, оживился рынок сервисных услуг по ремонту медицинского оборудования на основе увеличения потока инвестиций в соответствии с национальным проектом в сфере здравоохранения. Во-вторых, важный источник прибыли – увеличение в структуре выручки от сервисных услуг доли поступлений от технического обслуживания оборудования, которое является в наибольшей степени рентабельным. И наконец, чистая прибыль увеличилась из-за роста опережающими темпами продаж, поскольку компания расширила свое присутствие в регионах России.

Инвестиции на реализацию первого и второго этапов реструктуризации составили 3 и 1,2 млн руб. соответственно. Инвестиции были необходимы для компенсации затрат компании на оплату труда персонала на период до получения прибыли, аренды помещений, компенсации затрат на обучение и переобучение персонала, инструменты, расходные материалы и другие затраты. Прибыль от инвестиций за период составила 3,4 и 2,14 млн руб. в 2018 и 2019 гг. соответственно.

Рентабельность инвестиций для первого и второго этапов реструктуризации составила 56,67 и 88,96% соответственно. При этом рентабельность инвестиций за 2 года составила 65,95%.

Рентабельность продаж для исходной компании, после первого и после второго этапов реструктуризации составила 0,67, 3,61, 3,95% соответственно.

Прибыль на одного сотрудника увеличилась примерно в 7 раз: с 0,03 млн руб. до 0,2 млн руб. за 2019 г.

Как следует из таблицы 2, с 2017 по 2019 гг. наблюдается рост показателей рентабельности инвестиций, рентабельности продаж и прибыли на одного сотрудника. Рост перечисленных показателей эффективности свидетельствует о правильном подходе к реструктуризации бизнеса на основе формирования имитационных биз-нес-моделей и разбивки процесса реструктуризации на этапы. Такой подход позволил руководству компании принимать обоснованные управленческие решения, которые создали предпосылки для повышения эффективности бизнеса.