Персонал как драйвер инновационного развития гостиничных компаний: подходы к определению роли и методов управления

Дата поступления в редакцию: 14 октября 2020 г. Дата утверждения в печать: 12 ноября 2020 г.

U DC 338.48

Maria S. FILATOVA

Institute of Economics and Culture (Moscow, Russia)

Galina M. DEKHTYAR

Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration; Russian State University for the Humanities (Moscow, Russia)

Natalia L AVILOVA

Russian State University of Physical Culture, Sport, Youth and Tourism (Moscow, Russia)

Irina N. CHURILINA

Herzen University (St. Petersburg, Russia)

PERSONNEL AS A DRIVER OF HOTEL COMPANY INNOVATIVE DEVELOPMENT: APPROACHES TO DETERMINING THE ROLE AND MANAGEMENT METHODS

Annotation. The role of innovation in the tourism and hospitality industry cannot be overestimated. This is both a driver of development, and a competitive advantage, and a guarantee of the company's stability in the face of global challenges. However, today it is difficult to calculate the share of Russian hotel companies that can be considered innovative. Not all managers fully understand the essence of the term "innovation"; many believe that innovative development requires an investment of funds and is difficult for many hotels. On the other hand, the experience of research in the field of innovation shows that a significant role in the hotel enterprise innovative development is played by a human resource, including ordinary employees who work with customers. After all, they understand customer requests, difficulties and problem areas in the process of servicing, and as a rule, one way or another, they try to look for solutions to emerging problems. However, due to the limited knowledge and skills in the field of innovation management, they do it intuitively, at the everyday level, and the improvements they offer, which could become a direction for innovative development, remain only a useful life hack. To assess the understanding of the role of ordinary personnel as a driver of innovation and the need for their additional training, as well as to identify the readiness of the top management of hotels to innovation, we have developed a questionnaire and conducted a survey of 140 hotel managers. Along with the main survey, we asked managers to assess possible industry innovation development trends in the in the near future. The survey covered 124 enterprises, mainly medium and small businesses, and showed the dependence of understanding of the ways and possibilities of innovative development, as well as drivers of innovation in hotels, on the size of the enterprise, its location, the qualifications of top managers and the management model of the company.

Article History                                      Disclosure statement

Received 14 October 2020                           No potential conflict of interest was reported by

Accepted 12 November 2020 the author(s).

—————)   © 2020 the Author(s)

This work is licensed underthe Creative Commons Attribution 4.0 International

(CC BY-SA 4.0). To view a copy of this license, visit https://creativecommons. о rg/lice nses/by-sa/4.0/

Введение. Современная гостиничная индустрия сталкивается с глобальными вызовами, требующими своевременных и подчас нетрадиционных решений. Для успешного функционирования на рынке уже недостаточно присутствовать на Google картах или площадках для онлайн-бронирования, недостаточно иметь на предприятии CRM-систему и энергосберегающие технологии. То, что вчера считалось инновацией, сегодня уже становится обыденной технологией. С другой стороны, важнейший ресурс любого предприятия - это его кадровый состав, это люди, которые обеспечивают его функционирование. И вопросы инноваций в менеджменте предприятия, в управлении персоналом не теряют своего значения.

Сложившаяся ситуация в связи с пандемией Covid-19 оценивается экспертами неоднозначно. Одни пророчат крах как отдельным предприятиям, так и всей индустрии туризма и гостеприимства. Другие говорят о новых возможностях для развития, новых векторах и подходах в организации процесса обслуживания гостей. Но так или иначе, сегодня мир стоит на пороге новой эры, и одной из важнейших тенденций развития отрасли в ближайшем будущем будет ее цифровизация и инноватизация.

Инновации и в доковидный период лежали в основе успеха гостиничных организаций. Ведь именно инновационное развитие позволяет им улучшать качество продукции, повышать эффективность, сокращать расходы, удовлетворять меняющиеся потребности клиентов, увеличивать продажи и прибыль, увеличивать долю рынка и отличаться от конкурентов.

Однако инновации в сфере гостеприимства оцениваются и понимаются специалистами в индустрии неоднозначно, их роль чаще всего ограничивается техническими новинками, зачастую слишком дорогими для небольших гостиниц, и из-за отсутствия таких знаний менеджеры часто полагаются на интуицию, предположения и собственный ограниченный опыт в поисках ключей к успеху инноваций.

Поэтому целью данной статьи является выявление существующих проблем инновационного развития гостиничного сектора в России путем экспертного опроса и определение места кадровых ресурсов в нем.

Обзор литературы. На сегодняшний день уже существует достаточно большой объем научных публикаций, посвященных тематике инновационного развития гостиничной сферы. Например, в системе РИНЦ тематике инноваций в гостиничной индустрии посвящено 5878 пубикаций в научных журналах и сборниках конференций, большинство из них касается вопросов технических инноваций в индустрии, обзору инновационных практик, кадровому менеджменту в индустрии инноваций и пр. [1-7]

Однако несмотря на обилие публикаций по теме «Инновации в гостиничном секторе», существует ряд проблем, связанных с обзорным характером статей, отсутствием аналитики реально внедряемых инноваций и экономического эффекта от них, ограниченность понимания термина «инновации» применительно к гостиничной сфере, и, как следствие, недопонимание преимуществ инновационного и креативного подходов самими представителями индустрии.

В зарубежной литературе на сегодняшний день сложилось три направления исследований инноваций в сфере гостеприимства. Первый определяет важные процедуры для развития инноваций в сфере гостеприимства (например, [8, 9, 11, 21]), второй направлен на разработку типологии инноваций в сфере гостеприимства (например, [10, 16-17]), а третий исследует факторы, которые могут способствовать инновациям в сфере гостеприимства (например, [14,17-18])

Изложение основного материала. Изучение отечественного и зарубежного опыта позволяет сделать вывод о том, что инновации в индустрии гостеприимства имеют разный формат использования и разные факторы, их вызывающие. На основании этого мы составили логическую схему, на которой отразили драйверов инноваций в гостиничном секторе (рис.1.).

Как видно из схемы, факторами, стимулирующими инновационное развитие, выступает не только общее развитие общества и экономики, которое распространяет внедрение инноваций на всех уровнях и сферах. Драйверами инноваций в гостиничной сфере выступают и предприятия-конкуренты, ведь именно они создают потребность в конкурентной борьбе и использование в ней инновационного инструментария. Клиенты, их потребности и запросы также являются драйверами инноваций в гостиничном

Рис. 1 - Драйверы инноваций в гостиничном предприятии

Fig. 1 - Drivers of innovation in the hospitality industry секторе. Большинство отельеров понимают важность инноваций в своей деятельности, однако предприятие не всегда обладает необходимым оснащением или финансами для реализации инновационных предложений или продуктов. Однако данное утверждение касается только технических инноваций в гостиницах. Топ-менеджмент, владеющий необходимыми знаниями в области инновационного управления и развития, также выступает драйвером инноваций, ведь управленцы знакомы с мировыми практиками и могут применять их в своей компании, могут осуществлять планирование и оценку будущей экономической эффективности внедрения той или иной инновации. Однако они не всегда могут реально оценить реальную потребность в инновациях, ведь непосредственно не работают с клиентами и клиентскими службами, тогда как рядовые служащие как раз знают ситуацию в отеле изнутри. Поэтому важно отметить, что рядовой персонал является источником инноваций наряду с другими факторами инновационного развития.

Исходя из этого мы выносим в качестве гипотезы исследования утверждение, что обучение основных сотрудников, работающих с клиентами, различным навыкам, является ключом к успеху инноваций в сфере гостеприимства. Рядовые сотрудники выступают драйверами инновационного развития компании, так как работают непосредственно с клиентами, знают нужды и запросы гостей, а также проблемные места, которые нуждаются в улучшении. Кроме того, эти сотрудники часто несут ответственность за проверку и тестирование новых идей в секторе гостеприимства ([9, 20]). Как показывают предыдущие исследования ([10, 17, 19), большинство рядовых сотрудников действуют по наитию и внедряемые ими инновации становятся результатом личной смекалки, тогда как недостаток соответствующих знаний делает такие случаи скорее исключением из правил. Следовательно, необходимо вооружить таких сотрудников множеством навыков, чтобы повысить их творческий потенциал и способность оценивать потенциальную эффективность различных идей.

С другой стороны, обучение не только расширяет репертуар знаний и навыков сотрудников, но и повышает их внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация, исходящая из внутренних порывов и стремления человека, а не какое-либо внешнее или внешнее вознаграждение, такое как деньги или оценки, является важным предиктором творческих способностей сотрудников и новаторской деятельности ([10]).

В общем, обучение ведет не только к передаче знаний и расширению возможностей и внутренней мотивации сотрудников, но и к позитивному отношению к обучению и компаниии, а также формирует способности проверять и проверять лучшие идеи.

Для анализа того, как современные гостиничные предприятия рассматривают возможности и пути своего инновационного развития, и какое место в нем занимает рядовой персонал как возможный драйвер инноваций, мы провели экспертный опрос представителей гостиничной индустрии методом случайной выборки. Для этого мы разработали опросник для управляющих гостиничными предприятиями и разослали просьбу пройти опрос более чем 500 компаниям в России с описанием масштаба и целей проекта, и получили 124 поддающихся анализу ответа. Опрос проводился на условиях анонимности, при этом в сопроводительной информации к ответам мы попросили управляющих указать размер и возраст компании, а также регион для дальнейших исследований.

Характеризуя ответы, нужно отметить, что в выборку попали в основном средние и малые предприятия, среднее число работников по всем предприятиям составило 140 человек, кроме того, в опросе участвовало несколько крупных предприятий (с числом работников более 250 человек). Ответы по блокам и вопросам, и как следствие понимание инноваций и путей их внедрения в компании, отличались в зависимости от размеров предприятия. Для наглядности мы привели в табл. 1 опросник и результаты ответов, также респонденты имели возможность дать комментарий по каждому вопросу, наиболее характерные и важные комментарии мы привели таблице (табл.1).

Таблица 1 — Опросник для управляющих гостиничными предприятиями с результатами ответов

Table 1 - Questionnaire for hotel managers with the results of responses

Вопросы	Согласен	Скорее согласен	Скорее не согласен	Не согласен	Свой вариант или комментарий
Блок 1
Для развития предприятия мы лучше наймем стороннего сотрудника, обладающего необходимыми для этого навыками и знаниями (например, риск-менеджера или специалиста по инновационному развитию)	52	35	25	12	Для этого и существуют риск-менеджеры, которые приходят в период кризиса и уходят, когда все хорошо
Для улучшения качества работы предприятия в отдельных вопросах (например, ресурсосбережению) мы обратимся к опыту уже работающих сотрудников и направим усилия на их подготовку в области инновационного менеджмента	62	36	20	6	Мы используем мозговой штурм на планерках, чтобы понять, какие инновации нам нужны, а какие нет, и делегировать вопрос более опытным сотрудникам
Наша компания не нуждается в инновационном развитии, у нас и так все хорошо	30	20	25	49	У нас постоянная аудитория, мы соблюдаем традиции
Блок 2
Наша компания дает возможность сотрудникам проходить повышение квалификации по основной специальности и виду работы (оплачивает повышение квалификации)	10	15	20	79	Обучение оплачиваем только менеджерам и управляющему персоналу, не считаем нужным обучать горничных и портье, тем более электриков и уборщиц
Наша компания предлагает различные виды обучения, чтобы позволить сотрудникам получить навыки для выполнения более чем одной работы или задачи (оплачивает повышение квалификации)	3	5	25	90	Мы повышаем комму ника цио нн ые и языковые навыки и знания наших сотрудников независимо от их должности
Наша компания проводит обучение, не имеющее прямого отношения к текущей работе основных сотрудников, работающих с клиентами, чтобы они могли приобрести различные навыки (оплачивает повышение квалификации)	4	6	27	87	Мы реализуем к росс культурные программы развития для наших сотрудников, это повышает качество обслуживания иностранных гостей
В нашей компании у сотрудников предусмотрены разные обязанности, чтобы они могли получить различные навыки в процессе работы (не оплачивает повышение квалификации)	3	11	30	80	Каждый должен заниматься своим делом

Вопросы	Согласен	Скорее согласен	Скорее не согласен	Не согласен	Свой вариант или комментарий
Наша компания не проводит обучение сотрудников, давая возможность им самим развивать необходимые качества и навыки (не оплачивает повышение квалификации)	80	16	14	14	Да, это вполне разумно, мы можем требовать от сотрудников необходимые качества, принимая их на работу, и ставить условия для периодического повышения квалификации, это их обязанность
Наша компания проводит короткие совещания итимбилдинговую активность, которая в целом не отрывает сотрудников от работы, но способствует повышению качества их знаний и навыков и командной работе	76	20	14	14	Мы проводим короткие совещания, но для менеджеров и управленцев
Блок 3
К нашей компании все нововведения и инновации идут «сверху» (т.е. от руководства или менеджмента)	85	16	14	9	Это правильно, руководству лучше знать, какие инновации нам нужны
К нашей компании достаточно примеров, когда сотрудники, работающие с клиентами, внедряли новые подходы в организации работы или предлагали инновации	3	11	30	80	Да, наши сотрудники предлагали методы оптимизации хранения документов, продвижения в соцсетях, предлагали идеи для событийных мероприятий, но мы не считаем это инновацией
Наша компания работает по франшизе и инновации к нам приходят из главного офиса	1	2	21	100	Да, это так, и мы опираемся на опыт главного офиса
Блок 4
По сравнению с нашими ближайшими конкурентами наша компания намного лучше внедряет инновации, которые укрепляют наши преобладающие линейки услуг	10	15	20	79	Нет комментариев
Наша компания находится в тренде последнихтехнических инноваций и имеет ресурсы для их быстрого внедрения в процесс производства гостиничного продукта	3	17	30	74	В текущих условиях у нас есть ресурс только для поддержания номерного фонда и выплат зарплат сотрудникам
По сравнению с нашими ближайшими конкурентами наша компания намного лучше использует концептуальные инновации, которые коренным образом меняют наши преобладающие услуги	3	17	30	74	Мы предложили нашим гостям карту с разработанным нашими сотрудниками маршрутом по городу, у наших конкурентов такого нет
Наша компания опирается на свой существующий опыт и традиции, поэтому инновационность не для нас	10	17	30	67	Нет комментариев

Вопросы	Согласен	Скорее согласен	Скорее не согласен	Не согласен	Свой вариант или комментарий
Блок 5
Инновации в гостиничном секторе -этотехнические новшества и новые подходы в управлении и организации процесса обслуживания гостей	85	16	14	9	Нет комментариев
Расширение программы лояльности гостей за счет разработки и предложения для гостей экскурсии в окрестностях гостиницы - это тоже инновация	10	17	30	67	Да, мы такую инновацию применяем
Блок 6
У нас постоянная аудитория гостей и мы не рассматриваем возможности ее расширения или изменения	10	17	30	67	Нет комментариев
Нам необходимы изменения в структуре аудитории (укажите в комментарии какие и почему)	76	20	14	14	У нас основная аудитория - это командировочные, но в условиях пандемии сотрудники почти не ездят в командировки, и мы простаиваем, поэтому ищем пути расширения аудитории
Мы бы хотели привлечь более широкую аудиторию гостей, но пока не хватает ресурсов (укажите в комментарии, каких ресурсов, на Ваш взгляд не хватает)	77	23	14	10	У нас небольшой номерной фонд, в высокий сезон у нас он полностью занят, но в низкий и мертвый сезон мы простаиваем. Увеличить номерной фонд мы пока не можем, не хватает финансовых ресурсов
Блок 7
Пандемия Covid-19, несмотря на катастрофические последствия для бизнеса, стимулирует инновационное развитие гостиничных предприятий	2	10	12	100	Нет, мы не согласны. Инновации требуют вложений, а у нас нет средств в условиях карантина
Наша компания внедрила ряд инноваций в связи с пандемией и трендами в индустрии, связанными с ней (по возможности, укажите в комментарии какие)	4	4	12	104	Мы установили терминалы для оплаты картой. Мы увеличили входную зону для социального дистанцирования. Мы ввели бесплатную доставку еды в номера. Мы установили платежную систему на сайт. Завели страничку в Инстаграм, сотрудница зоны ресепшн подрабатывает администратором групп, и ведет нашу страницу за надбавку

Крупные компании предпочитают обращаться к помощи сторонних сотрудников в вопросах внедрения инноваций на разных этапах работы предприятия. При этом они понимают важность повышения квалификации сотрудников и так или иначе работают в этом направлении. У крупных компаний достаточно ресурсов для внедрения инноваций на этапе их реальной инновационности, оценки их возможной полезности для предприятия и мотивации сотрудников повышать инновационность предприятия.

Исходя из данных опросников, которые заполняли управляющие малыми и средними компаниями, можно сделать вывод, что такие небольшие компании хоть и осознают необходимость внедрения инноваций для улучшения качества организационных процессов и обслуживания, но зачастую не имеют средств на это. Они в меньшей степени заинтересованы в повышении квалификации своих сотрудников, так как с одной стороны это влечет расходы компании на их подготовку, а с другой - требует более высокой оплаты труда, что не все компании могут себе позволить в силу небольшого объема оборотных средств. Другими словами, такие гостиничные компании по-прежнему придерживаются традиционного подхода к управлению сотрудниками, т. е. относятся к ним как к затратам, а не как к активу и либо не предоставляют обучения вообще, иногда заставляя сотрудников самостоятельно в свободное время совершенствовать свои навыки, или предоставляют лишь ограниченное обучение. Таким образом, эти компании попадают в замкнутый круг, когда вместо того, чтобы больше получить с помощью инновационных и креативных подходов в организации работы предприятия, они существенно сокращают издержки и экономят на всем, что в итоге приводит к ухудшению качества обслуживания и сужению аудитории.

Зачастую малые и средние гостиничные предприятия не видят смысла в расширении аудитории потенциальных гостей, так как это повлечет за собой первичные расходы. К тому же многие компании считают, что инновации могут быть сугубо техническими - например, установка энергосберегающих ламп, шторы из огнеупорного материала и пр. При этом игнорируются управленческие и концептуальные инновации, не учитывается возможность комбинации разных типов инноваций.

Мы специально добавили в опросник блок о том, что управляющие гостиничными предприятиями считают инновациями, и как показал опрос, большинство топ-менеджеров уверено, что инновации в гостиничном секторе могут быть только в сфере материально-технического оснащения и управленческих процессов.

Как видим из табл. 2, некоторые «инновации» на самом деле полезные лайфхаки, позволяющие оптимизировать процесс обслуживания. Такие улучшения можно условно назвать «бытовыми инновациями», однако при определенном подходе они могут стать как раз направлениями инновационного развития. Но тут же мы видим примеры, когда рядовой персонал давал толчок для внедрения инноваций на предприятии, например, последний пример с портативными машинами для регистрации демонстрирует это.

Таблица 2 - Примеры инноваций в гостиничной индустрии, которые были внедрены благодаря умением и навыкам сотрудников, работающих с людьми

Table 2 - Examples of innovations in the hospitality industry that have been driven by the knowledge and skill of people working with people

Инновации	Описание инновации, внедряемой по инициативе рядового сотрудника
1 Изменение административных вопросов	«Мы должны делать много повторяющихся ежедневных отчетов. Они очень похожи друг на друга, но раньше у нас не было единого стиля. Некоторые из моих коллег начали создавать мастер-копию, чтобы другим коллегам не приходилось создавать файл с нуля каждый раз, когда они готовят ежедневный отчет. Гораздо эффективнее писать отчет сейчас, и отчеты более последовательны по стилю»
	«Изначально у нас не было хорошей системы хранения. Инвентарь складывается то тут, то там. Один из моих коллег решил составить список складских запасов. Нам потребовалось время, чтобы приспособиться и расставить все по своим местам. Однако теперь находить запасы стало намного проще, и складские помещения теперь не выглядят беспорядочно»
2 Изменение в обслуживании клиентов	«Мы ремонтируем нашу кухню, и еду нужно готовить на другой кухне, которая находится далеко от ресторана. Мы прилагаем дополнительные усилия, чтобы идти в ногу со временем, и уделяем больше внимания гостям, чтобы удовлетворить их потребности. Например, поскольку мы очень хорошо знаем большинство участников (включая их социальную группу, их предпочтения в еде, их обычную деятельность в клубе и т. д.), мы используем эту информацию для увеличения продаж еды, которая требует меньшего количества подготовки, предлагаем им посидеть снаружи у бассейна, а не в ресторане, даем им бесплатные закуски и любимые напитки, если они ждут слишком долго. Эти действия не только делают работу более гладкой, но и повышают удовлетворенность гостей»
	«У нас нет ледогенератора, и нам трудно подавать прохладительные напитки клиентам, если мы не бежим в другие рестораны за льдом. Однако летом все больше клиентов заказывают прохладительные напитки, и беготня туда и обратно утомляет и тратит время. Затем некоторым из нас пришла в голову идея помещать лед в вакуумную колбу и каждое утро хранить его в нескольких термосах. Теперь эффективность повышается, и нам не нужно изнурять себя, чтобы добыть лед»
3 Изменение политики обслуживания клиентов	«Раньше у нас была очень жесткая политика обслуживания клиентов. Это потребовало от нас выполнения определенного шага в руководстве. Однако в действительности клиенты могут чего-то хотеть (например, оплатить счет) раньше другого (например, зарегистрироваться). Поскольку от нас требовали следовать рекомендациям, клиенты остались недовольны. Мы предложили высшему руководству, что нам нужна более гибкая политика обслуживания клиентов. Сейчас мы переучиваемся на новую гибкую политику обслуживания клиентов. Новая система намного более гибкая, чем предыдущая, и теперь клиенты намного счастливее»
4 Изменения в технологии	«Когда отель впервые открылся два года назад, там было всего три стойки регистрации, и этого было недостаточно для обслуживания всех клиентов. Клиентам пришлось долго ждать в очереди, и они разозлились. Каждый месяц приходили клиенты, жаловавшиеся на время ожидания регистрации. Мы не могли установить новые стационарные стойки регистрации, так как в холле недостаточно места. Некоторые из настогда предложили использовать переносные приборы для регистрации гостей. Затем отель купил две портативные машины, и мы были обучены пользоваться портативными машинами. Теперь с этими портативными машинами работа стала намного более плавной, и мы получаем гораздо меньше жалоб относительно времени регистрации»

Безусловно, нельзя полагаться только на рядовой персонал и его интуицию, надо осуществлять взаимодействие между сотрудниками, стимулировать их делиться опытом друг с другом. Многие сотрудники считают, что если они поделятся опытом с коллегами, то потеряют свое конкурентное преимущество, и могут лишиться надбавок или даже работы. Менеджеры в опросе отмечали тот факт, что стимулируют конкурентную борьбу между сотрудниками разными методами, думая, что так они будут повышать мотивацию каждого работника, но в итоге занятые конкуренцией сотрудники направляют усилия на борьбу друг с другом, а не на повышение своей квалификации. В итоге такой подход не способствует укреплению корпоративного имиджа компании, и делает и сотрудников не партнеров, а конкурентов.

Пандемия Covid-19 негативно оценивается большинством отельеров. Многие гостиницы находятся на грани закрытия, несмотря на проводимую Ростуризмом программу стимулирования внутреннего туризма. Не все гостиницы смогли подстроиться под требования Агентства по туризму и участвовать в программе, а некоторые потратили деньги на улучшение сайта, установке на нем платежных систем, но так и не окупили эти затраты. В итоге большинство отельеров отмечают то, что для работы в современных условиях им пришлось вводить те или иные новшества, но не все считают их инновациями. Многие управляющие в последней графе в качестве комментария хоть и указали примеры вводимых новшеств, но с приметкой «если их можно считать инновациями».

В конце опросного листа мы попросили управляющих по возможности написать, каким они видят будущее гостиничной индустрии и какие инновации, по их мнению, станут трендом в ближайшее время. В итоге на основании ответов мы выделили такие тренды развития инноваций:

• -    ставка на миллениалов, которые останутся основными клиентами после пандемии, так как они ценят автономность и передовые технологии, ведут здоровый образ жизни, им и так свойственна социальная изолированность, но при этом туризм стал для них способом жизни, они же драйверы и потребители инновационных трендов, таких как цифровизация, уберизация и смартфонизация;

• -    активное развитие бесконтактных сервисов, позволяющих свести к минимуму контакты с поверхностями и одновременно экономить время (онлайн чек-ин, электронный консьерж, замена ключ-карт приложениями в смартфоне и пр.);

• -    персонификация предложения с помощью цифровизации - выбор гостиниц уже в большинстве случаев происходит онлайн, в ближайшем будущем ожидается более широкое внедрение VR-технологий для демонстрации номеров и услуг;

• -    развитие экологичных инноваций;

• -    «woww-дизайн помещений, когда номер перестает быть просто номером, а становится площадкой для фотографий, выкладываемых в соцсети, а лобби становится многофункциональным пространством для работы, отдыха и развлечения;

• -    инновации для удаленной работы -в ближайшее время после карантина увеличиться количество работников, которые будут продолжать работать онлайн, и в это время путешествовать, поэтому гостиницам нужно будет позаботиться о скоростном интернете, простоте подключения гостя, воз

можности работы из гостиницы (не только номера, но и лобби, ресторана и пр.);

• -    инновации экосреды гостиницы -создание единой системы с предложениями, которые гость может заказать онлайн, начиная от продуктов в номер, заканчивая медицинской помощью.

• -    новые концептуальные форматы гостеприимства - расширение аудитории, видов деятельности и пр.

Таким образом, мы видим, что отельеры в целом понимают значение и нужность инноваций, однако не всегда понимают необходимости креативного подхода в организации деятельности, а также важность использования всех драйверов инноваций как источников развития гостиниц.

При этом важно отметить тот факт, что рядовой персонал - это драйвер инноваций, но часто на интуитивном уровне, поэтому важно обеспечивать его знаниями и умениями для внедрения и апробации инноваций, а также создавать возможности для обмена опытом между сотрудниками разного уровня и разных должностей.

Обсуждение результатов и направления для дальнейших исследований. Основные ограничения заключаются в лимитированном объеме исследования, мы не смогли в полной мере обеспечить представленность разных предприятий в выборке, нужен более длительный период исследования, и более широкий охват как географический, так и фактический. В качестве дальнейших перспектив исследования можно указать более детальный анализ данных опроса, выявления корреляций между видом (в том числе ценовой категории) и размером предприятия, его географическим расположением и пониманием и внедрением тех или иных инноваций. Важным направлением станет выделение групп инноваций в современных гостиничных предприятиях разного уровня и детальное изучение успешных кейсов. Мы не изучали влияние вводимых инноваций на результаты деятельности компаний, такие как финансовые, это направление дальнейших исследований. Кроме того, менеджеры отметили то, что они так или иначе прово- дят образовательные активности для повышения квалификации своих сотрудников, однако важно будет оценить их эффективность, каке точки зрения конечного результата, так и с точки зрения персонала, а также влияние таких действий на укрепление корпоративной культуры и развитие предприятия в целом.

Основные выводы. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Инновации в гостиничном секторе выступают важным инструментом эффективности работы предприятия. Драйверами инноваций являются как внешняя среда и общемировые тенденции, так внутренние ресурсы предприятия, в том числе и рядовой персонал, который знает ситуацию изнутри, однако в силу ограниченности знаний и контактов с менеджерами высшего звена в компании, не могут в полной мере генерировать инновационные идеи, а тем более внедрять и тестировать инновации в пределах своей сферы деятельности. Однако, как показывают исследования, проводимые разными авторами ранее, рядовой персонал зачастую на интуитив ном уровне генерирует инновационные идеи, и часто они становятся толчками для внедрения инноваций на предприятиях. При этом, проведенный нами опрос показал, что в целом отельеры признают необходимость инновационного развития предприятия, однако не до конца осознают сущность инноваций как феномена. Роль рядового персонала в инновационном развитии предприятия нивелируется, ей не придается особого значения, хотя в опроснике менеджеры отмечают, что некоторые улучшающие инновации в их компаниях были внедрены благодаря идеям рядовых сотрудников, работающих с гостями. Поэтому в целом гипотеза, выдвинутая нами в статье, на первичном этапе подтверждается, действительно обучение основных сотрудников инновационным методам и практикам, а также формирование у них умений и способностей генерировать креативные идеи, является залогом успеха инновационного развития предприятия. Однако эта гипотеза требует дальнейшего подтверждения эмпирическим путем в дальнейших исследованиях.