Применение методов стратегического анализа при разработке антикризисной стратегии предприятия

Введение.

Актуальность. В современных условиях, когда промышленные предприятия вынуждены осуществлять свою деятельность в условиях глобального экономического, социального и полити- ческого кризиса, для управления деятельностью требуется выработать новой методологические подходы к разработке антикризисной стратегии. Данная антикризисная стратегия при этом должна учитывать и отраслевые особенности предприятия. Подобные проблемы, в том числе и для

предприятий легкой промышленности, в данных условиях является очень актуальными.

Эффективность реализации антикризисной стратегии всецело зависят также от того набора стратегических моделей и методов поскольку они способны проанализировать существующие тенденции в экономике. Эти тенденции оказывают очень сильное влияние на долгосрочную деятельность.

Поэтом мы считаем, что цель с формулировать эффективный набор стратегических матриц и моделей, которые бы учитывали отраслевую особенность промышленных предприятий, является актуальной.

Изученность проблемы.

Среди отечественных учёных увеличивается количество авторов, которые бы осуществляли свои научные исследования в направлении поиска моделей и методов с целью разработки антикризисные стратегии. В 21-м веке расширяется круг исследователей, публикующих свои научные работы на данную тематику. На наш взгляд следует особо отметить следующих учёных: Н.Л. Антонову [2], Р.О. Малиновского и А.Ю. Анисимова [8], Н.Н. Трофимова [14], Е.В. Симоненко и И.В. Фещенко [12], М.А. Рындач [11], М.Н. Исакова [5].

Изучением вопросов объединения методологии стратегического и антикризисного управления промышленными предприятиями заняты, в том числе и учёные зарубежных стран.

По нашему мнению, к современным исследователям, которые проводят научные изыскания в области антикризисного управления яйцами и организациями следует отнести таких авторов, как С.Дж. Рахарджа и Н. Костини [7]. Исследование данных авторов посвящено разработке финансовой стратегии малых и средних предприятий Индонезии в сфере креативной индустрии в условиях кризиса. Учёные предлагают использовать такие методы стратегического менеджмента, как SWOT- матрица и матрица оценки внешних факторов (EFE-матрица).

Целесообразность.

До конца двадцатого века этапы развития управления предприятием связывались с развитием промышленного производства, изменением структуры производственных отношений (этапы финансового планирования, перспективного планирования, стратегического планирования, стратегического менеджмента).

В двадцать первом веке неопределённость среды, изменение структуры мировых экономических отношений, повышение скорости экономических преобразований выносят на первый план при разработке стратегии предприятия учет рисков.

Двадцатый век ознаменовал себя как век постоянной смены кризисов. Эти кризисы не являются чем-то локальным, затрагивающими отдельные предприятия. Стратегия предприятия все больше предполагает разработку программы преодоления кризисных явлений и его развития от кризиса к кризису. Поэтому антикризисная стратегия предприятия не является чем-то индивидуальным, касающимся отдельных предприятий-банкротов.

Разработка антикризисной стратегии в современных условиях касается абсолютно всех предприятий, испытывающих на себе давление кризисных явлений со стороны внешней среды.

Мировой кризис, включающий как области экономической деятельности, а также социальной и политической, оказывает отрицательное влияние на то, что промышленные предприятия становятся банкротами. Даны явления носят и положительный аспект поскольку заключает в себя возможности для развития производства хозяйствующих субъектов. При анализе этих факторов необходимо исходить не только из вопросов ликвидации кризиса, который несёт в себе внешняя среда, но также и в поиске направлений выше уровня конкурентоспособности в рамках стратегических горизонтов развития предприятий. По этой причине, экономическим субъектом следует отходить от традиционных методов менеджмента и все больше внедрять инструменты стратегического анализа в антикризисное управление предприятиями.

Цель данной работы заключается в анализе применимости методов стратегического менеджмента для формирования стратегии антикризисного управления промышленным предприятием.

Задачи исследования.

Основной задачей настоящего исследования является уточнение определения антикризисной стратегии предприятия.

Нами дано авторское определение стратегии предприятия, которые учитывает аспект преодоления постоянных кризисных явлений.

Следующая задача состоит в обзоре научных публикаций в области использования моделей и методов стратегического менеджмента с целью формирования стратегии антикризисного управления промышленным предприятием.

Также нашей целью явился анализ использования матрицы SWOT, а также матрицы Томпсона – Стрикленда. Одновременное использование данных матриц, с нашей точки зрения, приведёт к возникновению эффекта синергии, который будет выражаться в наиболее эффективной стратегии антикризисного управления промышленным предприятием отрасли легкой промышленности.

Теоретическая значимость состоит в уточнении понятия «антикризисная стратегия». Дано авторское определение категории «антикризисная стратегия».

Практическая значимость результатов данного научного исследования заключается в расширении применяемых моделей и методов в сфере антикризисного управления промышленным предприятием с помощью использования инструментов стратегического анализа с целью формирования антикризисной стратегии. Выводы, которые были получены автором статьи в процессе данного исследования, могут быть применены в процессе решения актуальных вопросов стратегического управления промышленными предприятиями в практической деятельности с целью преодоления кризисных явлений в мире.

Методология. С целью написания данной статьи были использованы такие источники информации как учебные материалы диссертации по теме данного исследования, научные статьи, статьи из средств массовой информации. В качестве методов исследования были использованы: методы системного анализа (анализа и синтеза), методы сравнения и обобщения, метод логического анализа, метод анализа ситуаций и другие. В качестве методов стратегического анализа были использованы метод SWOT- анализа и матрица Томпсона-Стрикленда.

Обсуждение. Результаты.

Как уже отмечалось выше, в настоящее время, промышленные предприятия, разрабатывающие свою стратегию, все большей мере сталкиваются с необходимостью преодоления большого набора кризисных явлений, поэтому понятие «антикризисная стратегия» уже касается всех предприятий не только предприятий - банкротов. Этапы стратегического менеджмента в целом можно определить, как переход от одного кризиса к другому.

Приведем ряд определений понятия «стратегия предприятия» различными учёными.

В частности, И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1, с. 68].

Майкл Портер дает несколько иное определение: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный выбор видов деятельности» [10, с. 65].

Одно из определений стратегии Томпсона и Стрикленда звучит следующим образом: «План управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» [13, с. 13].

На наш взгляд, приведенные определения во многом отражают период своего времени, одна

ко, недостаточно отражают современное главенствующая кризисные явления как в политике, так и в экономике. Мы считаем, что в настоящее время понятия «стратегия» и «антикризисная стратегия» становятся тождественными.

По этим причинам, мы полагаем, что необходимо дать авторское определение понятия «антикризисная стратегия»: Антикризисная стратегия – это программа долгосрочных мероприятий по использованию ресурсов предприятия, а также по преодолению кризисных явлений во внешней и внутренней среде с целью развития организационного потенциала и повышению конкурентоспособности.

В своей практической деятельности многие промышленные предприятия, с целью стратегического анализа, довольно часто привлекают метод свод отчасти это можно объяснить гибкостью и простоту подхода при анализе.

Несмотря на недостатки данного метода, к которым, в частности, мы бы отнесли сложность охвата всех факторов (особенно внешних), субъективность подхода, SWOT-анализ имеет свои положительные черты. Он позволяет учесть и соотнести весь набор факторов как внешний, так и внутренней среды. Также SWOT-анализ не ограничивается факторами микросреды или макросреды (как например PEST-анализ) или только экономическими факторами, он позволяет проанализировать весь набор явлений так или иначе влияющих на процесс выработки стратегии предприятия.

Далее представим результаты проведенного SWOT-анализа предприятия ООО «Ортекс». Данное предприятие (название изменено) действует на рынке России с 2006 года. Выпускает постельное белье, полотенца, салфетки, носовые платки.

В части проведенного SWOT-анализа, в рамках данной статьи сделаем некоторые уточнения. Предприятия, применяющие УСН с налоговым доходом за 2025 год свыше 10 млн руб., могут стать налогоплательщиками НДС уже с I квартала 2026 года. Данное новшество, как отмечают предприниматели [6], приведет к росту издержек, снижению рентабельности, а может и к закрытию бизнеса.

Ситуация, в части налогов и сборов, усугубляется тем, что норматив утилизации отходов будет ежегодно расти – с нынешних 20 % до 60 % к 2029 году. Это означает, что предприятиям придется в ближайшие годы либо платить экосбор за 80 % неутилизированных отходов, либо вкладываться в создание инфраструктуры утилизации, которой в стране фактически нет. Затраты на экосбор при новой ставке могут составить до 30–40 % от годовой выручки среднего швейного предприятия [15].

Прогнозы изменения цен в следующем году неоднозначны. В целом ожидается высокая во- латильность цен на хлопковое сырье. Рост цен на материалы, которые используются при производстве изделий анализируемой нами компании, например, хлопок, значительной степени поставляется из средней Азии и Узбекистана, Азербайджана, Киргизии и так далее. Данные проблемы, в основном, связаны с логистикой. Также в этих странах ведут активную деятельность компании из Турции и Ирана, которые увеличивают закупки хлопка. В связи с этим, цены на сырье растут.

Следующей проблемой является то, что Узбекистан, например, сокращает свой экспорт хлопкового сырья и направляет его на внутреннее потребление. Узбекистан и другие страны Средней Азии не заинтересованы в экспорте хлопка сырья, тем более, что российские предприятия легкой промышленности ориентированы, в большей степени, на производство готовых изделий.

Компания ООО «Ортекс» до недавнего времени закупала ткани у отечественных производителей. Отмеченные выше проблемы производства тканей российскими фабриками усугубляются также тем, что существенная доля швейного оборудования, тканей, шерсти, красок, фурниту- ры ввозилась ранее из европейских стран. В условиях санкционного давления, данное обстоятельство также отрицательно скажется на производстве отечественных тканей. Заключение контрактов с производителями тканей из Узбекистана, Таджикистана и др. создают ряд проблем, среди которых: усложнение логистики, несоблюдение стандартов качества сырья.

Что же касается возможностей реформирования малых предприятий легкой промышленности России, то есть в этой части положительные аспекты. В 2026 году для легкой промышленности будут доступны различные меры государственной поддержки, но информация о конкретных программах льготного кредитования еще формируется. Планируется продолжение поддержки через программы, субсидирующие проценты по кредитам, а также другие инструменты, такие как субсидии на модернизацию оборудования.

Результаты проведенного анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз его деятельности позволили сформулировать нам стратегические решения, которые сведены в итоговую матрицу SWOT (табл. 1).

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Ортекс»

	Возможности (O) снижение по прогнозам учетной ставки центрального банка России приведет к снижению стоимости кредитов; налаженная цепочка поставок продукции с отечественными текстильными фабриками; рост прогнозируемой потребительской активности населения в 2026 году; уход основных конкурентов с рынка; государственная поддержка предприятий легкой промышленности	Угрозы (T) изменения налогового законодательства в части повышения ставки НДС до и порядка уплаты налога; резкое повышение экологического сбора; сильная зависимость от импорта материалов и оборудования повышение цен на закупку российских материалов; продолжающийся рост продукции легкой промышленности из Китая, которая отличается широким ассортиментом, разнообразием и соотношением цены и качества
Сильные стороны (S) – низкий уровень брака продукции (0,25 %). Контроль качества на всём пути производственного цикла; – высокая квалификация управленческих кадров; – гибкая система производства, учитывающая индивидуальные запросы клиентов	(SO) Заключение долгосрочных контрактов с крупными отечественными предприятиями легкой промышленности (предложение услуги производственного аутсорсинга, а именно выпуск продукции под собственными торговыми марками сторонних организаций) Расширение ассортимента производимой продукции	(ST) Поддержание положительного имиджа для повышения конкурентоспособности за счет активного ведения социальных сетей, Сохранение уровня качества продукции и предоставления бонусов партнерам
Слабые стороны (W) – устаревшее швейное оборудование и высокие затраты на его обслуживание; – низкая заработная плата работников, что является причиной высокой текучести работников; высокая степень зависимости от заёмных средств. Доля собственных средств 11 %; высокие затраты на хранение запасов и их низкая ликвидность	(WO) Модернизация швейного оборудования за счет льготного кредитования	(WT) Заключение договоров на поставку материалов с предприятиями Средней Азии (диверсификация поставок материалов)

Дополнительным методом разработки антикризисной стратегии предприятия нами была предложена матрица Томпсона-Стрикленда. Данная матрица позволяет выбрать антикризисную стратегию в зависимости от таких показателей как конкурентное положение предприятия, а также динамика роста рынка. Данные матрица относится к портфельным методам стратегического анализа и позволяет также оценить существующие положение компании.

Чтобы выяснить, в каком квадрате матрици Томпсона Стрикленда располагается текущее положение анализируемого предприятия ООО «Ортекс», необходимо оценить положение легкой промышленности в настоящее время.

Рост производства продукции легкой промышленности в 2024 году составил 20 процентов по отношению к показателю 2023 года [4]. При этом Минэкономразвития по итогам 2025 года ожидает спад во всех отраслях легкой промышленности, в том числе в производстве текстильных изделий на 0,5 %, одежды на 1,7 %, кожи и изделий из кожи на 13,5 % относительно 2024-го года [9]. Причинами этого в подготовленном ведомством прогнозе социально-экономического развития называются «сохраняющиеся ключевые вызовы отрасли на фоне сложившейся экономи- ческой конъюнктуры рынка – зависимость от импортного сырья и материалов, оборудования, высокая стоимость заемного финансирования, ограничения экспорта продукции и импорта оборудования».

В дальнейшем, к 2028 предполагается, что рост производства изделий отрасли легкой промышленности составит свыше 4,5 %. Ожидается что данный рост во многом будет связан с реализацией ряда мероприятий по борьбе с контрафактной продукцией, а также реализацией инвестиций, направленных на модернизацию производства. В частности, в 2028 году относительно 2024 года на 11,1 % может вырасти производство текстильных изделий, на 11,6 % – производство одежды, но выпуск кожи и изделий из нее может сократиться на 3,9 % [3].

Оценка продаж текстильной продукции ООО «Ортекс» за последние три года и анализ перспектив дальнейшего развития позволяют нам судить об ухудшении положении данного предприятия и необходимости разработки антикризисной стратегии.

В целом, текущее положение ООО «Ортекс» в матрице Томпсона-Стрикленда представлено на рисунке 1 и представляет собой квадрант 3.

Быстрый рост рынка

II Квадрант стратегий

• 1.    Пересмотр стратегии концентрации

• 2.    Горизонтальная интеграция (слияние)

• 3.    Сокращение

• 4.    Ликвидация

• III Квадрант стратегий

• 1.    Сокращение расходов

• 2.    Диверсификация

• 3.    Сокращение

• 4.    Ликвидация

I Квадрант стратегий

• 1.    Концентрированный рост

• 2.    Вертикальная интеграция

• 3.    Концентрическая диверсификация

  -----------------------►

• IV Квадрант стратегий

• 1.    Концентрическая дивер-сификащы

• 2.    Конгломератная диверсификация

• 3.    Горизонтальная диверсификация

Медленный рост рынка

Рисунок 1 – Положение ООО «Ортекс» на матрице Томпсона и Стрикленда

Анализ положения компании с помощью матрицы Томпсона-Стрикленда позволил нам прийти к выводу о том, что для ООО «Ортекс» оптимальной стратегией, с учётом имеющихся у компании ресурсов, будет являться стратегия сокращения затрат. Такая стратегия для компании предполагает реализацию следующих мероприятий: заключение договоров на поставку материалов с предприятиями Средней Азии ввиду роста цен на материалы у отечественного производителя. Во-вторых, как уже отмечалось, эксплуатация устаревшего швейного оборудования ведет к

росту себестоимости выпускаемой продукции, а также не позволяет обеспечить высокую производительность труда работников, что также сказывается на цене и на конкурентном положении компании. На наш взгляд, стратегические мероприятия по замене оборудования являются в настоящих условиях приоритетным направлением с учетом прогнозируемого снижения учетной ставки центрального банка Российской Федерации и льготной поддержки правительством РФ предприятий легкой промышленности.

Помимо стратегии сокращения затрат в перспективе компании ООО «Ортекс» следует реализовывать стратегию диверсификации. Данная стратегия связана как с расширением ассортимента изготавливаемой продукции, так и расширением географии рынка сбыта. Однако в настоящий момент эта стратегия на наш взгляд связана с высокими рисками ввиду недостатка должного финансирования и отсутствием высокого спроса со стороны населения.

Заключение.

В современных условиях отечественные компании сталкиваются с обстоятельствами, которые обусловлены высокой степенью напряженности и неопределенностью внешней среды. Данные обстоятельства связаны как с политическими событиями, так и с экономическими и социальными событиями.

Среди наиболее глобальных следует отметить специальную военную операцию и огромное количество санкций, возложенных на Россию, ограничения, связанные с пандемией COVID-19 (последствия которой до настоящего времени испытывают многие организации), общее переустройство мировых экономических взаимодействий (речь идет об уходе от тенденций глобализации и стремлении стран к политике импорто-замещения, потере роли доллара как мировой валюты и пр.). Эти факторы определяют необходимость предприятий совершенствовать методологию разработки антикризисной стратегии. Одной из задач при является выбор наиболее удобных инструментов стратегического менеджмента в процессе разработки антикризисной стратегии предприятия. На наш взгляд, к таким инструментам относятся SWOT-анализ и матрица Томпсона-Стрикленда.