Реализация модели мотивации инновационной деятельности

Модель мотивации инновационной деятельности имеет важное значение как для развития теоретических основ управленческой практики в России, так и прикладное значение для разработки некоторого ориентира, модели будущего в проводимых реформах и развитии экономики. Прежде, чем перейти к рассмотрению модели мотивации инновационной деятельности, следует напомнить, что цель данной деятельности - обеспечить конкурентоспособность предприятия как объекта управления. Чем шире распространяются рыночные отношения, тем очевиднее: конкурентные преимущества товаропроизводителя находятся в теснейшей зависимости от избранной им стратегии и успешности проведения ее в жизнь. На основании утверждения того, что мотивация - это постоянно возобновляемая деятельность, возникает необходимость представить ее в виде модели, основанной на процессном подходе. Любой процесс является последовательностью связанных между собой видов деятельности или деятельностью, которая имеет вход или выход. Входом в модель являются потребности уровня экономической системы (предприятие, национальная экономика). Выход - результат этой же экономической системы с помощью воздействия регуляторов мотивации и факторов мотивации инновационных технологий менеджмента (рис. 1).

Рис. 1. Модель мотивации инновационной деятельности

Закономерные тенденции развития мотивации инновационной деятельности, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями, определяют направленность развития и характер изменений. Так как модель мотивации инновационной деятельности в сущности является гипотезой, требующей дальнейших исследований и проверки, следует внедрить данную инновационную технологию на какое-либо промышленное предприятие. Ибо только совпадение положений теории и практики, а также их взаимодополнение истинно и ценно. На основании этого модель мотивации инновационной деятельности должна обеспечить технологическую новизну субъектов хозяйствования с получением эконо мического эффекта. Определение качества модели не простая задача, особенно когда речь идет о моделях социальной сферы. Прогрессивность модели определяется характеристиками свойств модели, применимой в той или иной сфере в зависимости от целей и задач исследователей.

В качестве критериев выступают новизна отражения (интуитивное отражение, качественное описание, наглядная имитация, системное воспроизведение) и распространенность (социальная сфера в целом, отрасль, социальная группа и т. д.).

Правомерно при разработке модели говорить о ее подобии оригиналу, при котором, с одной стороны, соблюдается жесткая целенаправленность, увязка ее параметров с ожидаемыми результатами, а с другой - обеспечивается достаточная «свобода» модели, для того чтобы она была способной к преобразованию в зависимости от конкретных условий и обстоятельств, могла быть альтернативной, иметь в запасе наибольшее число вариантов.

Основными принципами процесса разработки модели мотивации инновационной деятельности, являются следующие: компромисс между ожидаемой точностью результатов моделирования и сложностью модели, баланс точностей, достаточное разнообразие элементов модели, ее наглядность, блочное представление, специализация и др. Моделирование применяется тогда, когда сам объект исследования (в силу территориальной отдаленности, невозможности одновременного анализа всех его составных частей) не может исследоваться непосредственно.

Все социальные процессы осуществляются людьми, а поступки, мысли, чувства людей не могут иметь числового отображения. Поэтому объективно необходимыми становятся различные методы анализа качественного содержания процессов в социальной сфере. А значит, необходимы и самые различные модели, функциями которых являются углубление познания действующих систем, объектов, определение основных параметров, путей дальнейшего их совершенствования, проведение сравнительного анализа оригинала и модели, выявление качественных характеристик.

Однако моделирование сложных социальных проблем сочетает в себе все три типа моделей и основные их функции: эвристические, прогностические, прагматические. Многое зависит от цели и способа моделирования, объекта, имеющейся информации, владения методикой, уровня компетентности исследователя.

Инновационными технологиями менеджмента являются следующие:

• 1)    Total Quality Management (TQM) - всеобщее управление качеством;

• 2)    Customer Relationship Management (CRM) - управление взаимоотношениями с клиентами;

• 3)    Creativity Management - креативный менеджмент;

• 4)    Competence Management - управление компетенциями.

Далее нами предложен алгоритм реализации модели мотивации инновационной деятельности на предприятиях и регуляторы мотивации (рис. 2). Поскольку разработка и реализация любого нововведения проходят путь от идеи до требуемого (готового) результата, его принято рассматривать в виде определенного цикла, состоящего из нескольких этапов. Алгоритм отражает логику работы предприятия в условиях нестабильной внешней среды.

Этап I. Анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда является источником угроз и возможностей, а внутренняя содержит сильные и слабые качества организации.

Этап II. Анализ мотивов потребителя.

Мотивы организаций-потребителей как покупателей различаются в широком диапазоне и зависят от вида организации, экономического и технологического факторов, а также от целей организации: качество, дизайн, надежность, удобство при эксплуатации, безопасность, ценовой фактор.

Для промышленных предприятий-потребителей особую значимость имеет качество сырья, полуфабрикатов, комплектующих, производственного оборудования, для предприятий оптовой и розничной торговли - возможность последующей прибыльной продажи товаров.

Государственные организации предъявляют высокие требования к закупаемым товарам: их цене, надежности стабильности и доступности; нередко эти организации стремятся к установлению особых условий закупки исходя из своего некоммерческого статуса.

Этап III. Формирование инновационной стратегии.

Инновационная стратегия представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспективного развития и выработке требований к развитию предприятия.

Стратегия нововведений фирмы на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный (безопасный) характер.

Рис. 2. Алгоритм реализации модели мотивации инновационной деятельности

Наступательная стратегия означает стремление стать и быть ведущим предприятием, с точки зрения инноваций в определенном сегменте рынка и области сбыта. Принятие компанией наступательной стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и в новых для нее областях хозяйственной деятельности требует больших изменений в организационной структуре. Наступательная стратегия исключительно сложна в плане завоевания и сохранения позиций. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, в которой предприятие сосредотачивает ресурсы.

Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случаях предприятие, которое не справляется с трудностями сбыта по причине отсутствия конкуренции. Применение оборонительной стратегии обычно дает производителю мало возможностей закрепиться на рынке, на котором производители с наступательной стратегией могут без препятствий и дискриминации реализовывать свою продукцию.

Этап IV. Разработка показателей мотивации инновационной деятельности для каждого участника.

Бизнес-ангел является инвестором для предприятия. Основные мотивы, интересующие инвестора, - капита-лоотдача, прибыльность, рентабельность, гарантия окупаемости, имидж, надежность.

Частным собственником являются акционеры предприятия. Основными мотивами, интересующими, собственника, являются конкурентоспособность, платежеспособность, имидж предприятия, прибыльность; выход на внешний рынок.

Государство является собственником предприятия, когда контрольный пакет акций находится у государства. Можно выделить следующие параметры мотивов, интересующие государство: наполнение бюджета, получение субсидий, статус «донорской» территории, конкурентоспособность.

Персонал предприятия является наемной рабочей силой, которая заинтересована в материальном благе и моральном стимулировании.

Этап V. Выбор формы венчура.

Существуют следующие две формы венчура: формальный и неформальный.

Формальный венчур может быть представлен в виде внешнего или внутреннего. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы внутренний венчур является наиболее взвешенным и наименее капиталоемким способом проникновения в новые отрасли производства. В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство.

Внешний венчур не является структурным подразделением предприятия. Внешние венчуры можно подразделить на две группы: «независимые», чаще всего мелкие, инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов; внедренческие фирмы, организованные на паевых началах промышленными корпорациями, так называемыми венчурными фондами корпораций.

Неформальный венчур представлен частными инвесторами венчурного капитала, так называемыми «бизнес- ангелами», а также членами семей вновь создаваемых малых фирм. В большинстве случаев бизнес-ангелы инвестируют в пределах своего географического региона, что вполне объяснимо, учитывая необходимость повседневного участия в делах получивших инвестиции фирм. Это способствует более равномерному распределению богатства внутри регионов, использованию финансовых ресурсов на развитие малого бизнеса в этих регионах и, таким образом, более динамичному региональному развитию. Одно из основных отличий венчурных капиталистов из формального сектора от бизнес-ангелов заключается в том, что первые управляют чужими деньгами, в то время как последние инвестируют свои собственные средства. Получая инвестиции бизнес-ангела, фирмы приобретают следующие выгоды: доступ к необходимому для роста капиталу; присутствие нового члена команды, разделяющего энтузиазм и заинтересованность в развитии фирмы; практическое обучение навыкам и опыту, по мере роста фирмы; объективную точку зрения на бизнес и рыночную ситуацию; быстрый рост.

Этап VI. Поиск идеи инноваций.

Поиск идеи инновации является весьма трудоемким процессом и требует творческого подхода. Идея инновации означает общее понятие об использовании определенных новшеств для претворения в жизнь какого-то замысла. Замысел означает осознание потребности и является отправной точкой творческого процесса. Причиной появления идеи инновации является, как правило, возникшее противоречие между существующими продуктами и операциями и новыми условиями хозяйствования, новой технической, технологической и финансово-экономической ситуацией. П. Друкер перечислил семь ситуаций, в которых предприятию следует начинать поиск идеи возможностей создания инноваций. По степени вероятности их происхождения они располагаются следующим образом: неожиданный успех, которому очень рады, но который очень редко пытаются проанализировать; несоответствие общих прогнозов тому, что происходит на самом деле; неадекватность исходного процесса, которая считается доказанной; неожиданные изменения в промышленности или на предполагаемом рынке сбыта; изменение демографической ситуации, вызванное войнами, форсмажорными обстоятельствами, прогрессом в области здравоохранения или даже суевериями; изменения в настроении потенциального покупателя, связанные с взлетами и падениями экономики; изменения в осведомленности, связанные с приобретением новых знаний [1].

В сегодняшних условиях фирмы, занимающиеся инновациями, даже если они работают по государственному контракту, не ждут указаний сверху. Они находятся в постоянном поиске идеи инновации и развивают те направления, которые кажутся им наиболее перспективными.

Этап VII. Оценка критериев мотивации инновационной деятельности с учетом регуляторов мотивации персонала.

Для эффективного управления инновационной деятельностью на предприятии следует сформировать систему мотивации, адекватную ценности интеллектуальной собственности, заложенной в инновацию. В состав системы мотивации входят следующие подсистемы.

• 1.    Подсистема материальной мотивации активности работников.

При введении подсистемы материального стимулирования необходимо учитывать следующие особенности:

• а)    экономическое давление не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например, рабочие, грузчики, водители);

• б)    мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых не является мотивацией вообще;

• в)    практически никто и никогда не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда. Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и торговых предприятий-конкурентов.

• 2.    Подсистема моральной мотивации активности работников.

Как форма материального стимулирования труда рационализаторов и изобретателей авторское вознаграждение гармонично сочетает интересы отдельной личности (рационализатора) и государства: оно выплачивается только за предложения, принятые к внедрению и, следовательно, обеспечивающие государству реальный экономической эффект. Выплата авторского вознаграждения как основная форма материального стимулирования творческого труда сочетается с дополнительными формами материального поощрения рационализаторов [2].

Автором может быть предложен порядок введения системы материального стимулирования (табл. 1).

Подсистема моральной мотивации может осуществляться по двум направлениям:

• -    поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

• -    порицание.

• 3.    Подсистема условий труда.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т. д.

Для максимального эффекта моральных стимулов необходимы индивидуальный подход (знание предпочтений), широкий спектр всевозможных мер стимулирования, их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В любом обществе материальное и моральное стимулирование тесно взаимосвязано между собой. Они действуют в единстве, развиваясь и дополняя друг друга.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создает условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на них свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают. Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других -запыленность и температура воздуха, в третьих - загазованность и т. д. Эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс.

Шкала изменения уровня заработной платы в зависимости от предметов и акцентов материального стимулирования, предложенная автором, представлена в табл. 2.

Общая доплата к окладу не должна превышать 100 %. Доплаты целесообразно производить, если на предприятии достигнут положительный результат, превышающий уровень 5 % от базового периода.

Этап VIII. Внедрение идеи инновации.

Этап внедрения связан с воплощением возникшей идеи инновации в новый продукт или операцию. При этом реализуется ранее намеченный план мероприятий, анализируется его результативность, и при необходимости в него вносятся соответствующие изменения и

Таблица 1

Порядок введения системы материального стимулирования

Действбя	Чем вызваны действбя
Четко определбть 6 задокоментбровать (для каждого сотроднбка) следоющее: -    должностные оаязанностб; -    оровень ответственностб (матербальной), степень своаоды в прбнятбб решенбй; -    налбчбе подчбненных; -    ожбдаемый резольтат рааоты; -    крбтербб оценкб рааоты	Для контроля выполненбя блб нарошенбя должностных оаязанностей. Оаязанностб б оровень ответственностб являются ключевымб факторамб прб определенбб оровня оклада. Поощряются дополнбтельно только выдающбеся резольтаты, превышающбе нормо
Ранжбровать должностб	Определенбе аазового оклада (своеоаразной «точкб отсчета») б оровня прембальных вознагражденбй
Определбть дополнбтельные факторы, влбяющбе на оровень оклада (выслоголет, оровень оаразованбя 6 т. д.)	Изаежанбе несправедлбвого распределенбя
Четко определбть (докоментально оформбть) сбстемо матербальной стбмоляцбб 6 бнформбровать сотроднбков о ее основных прбнцбпах	Помогает бзаежать рбска недопонбманбя. Снбмает напряженбе в коллектбве по поводо «несправедлбвых» вознагражденбй б «неравных» окладов. Определяет конкретные целб (к чемо стрембться?)
Соалюдать разрааотанною сбстемо, прбслошбваться к мненбю сотроднбков по поводоее оаъектбвностб	Достбженбе максбмальной эффектбвностб сбстемы

коррективы с учетом процесса освоения (внедрения) инноваций.

Использование предложенной модели мотивации инновационной деятельности на российских предприятиях является теоретической основой для обеспечения выживания в условиях изменяющейся внешней среды.