Социокультурный аспект информационной безопасности: "мусорное искусство" как инструмент социальной реальности

П ланирование выступает самой важной функцией, с которой начинается процесс управления. Только с помощью планирования можно определить задачи, поставленные перед организацией, и выбрать необходимые пути их решения. Сущность планирования включает в себя:

– проведение анализа всех возможных факторов внешней среды и текущей ситуации;

– прогнозирование;

– оптимизацию процессов;

– проведение оценки иных возможных способов, применимых для достижения поставленных целей;

– непосредственно разработку и практическую реализацию утверждённых планов, определя- ющих состояние экономической системы в перспективе, а также выбор способов и средств достижения данного планирования [1].

Планирование позволяет определить ту «нишу», которую организация хотела бы занять, и оптимальный путь для достижения этой цели. Низкая эффективность компании обуславливается невысоким уровнем планирования в ней, либо в целом недостаточным распространением планирования.

Основной целью планирования выступает формализация будущего состояния управляемой экономической системы. Результат его выполнения – детальная разработка плана действий, учитывающего существующие и будущие риски и возможности [2].

Планирование призвано определить цели деятельности организации и конкретные шаги по достижению этих целей. В ходе любого процесса планирования организация должна определить и проанализировать текущее состояние и прогнозируемое изменение внешней и внутренней среды, а затем, однозначно определить подлежащие достижению цель (или цели) деятельности, и показатели достижения таких целей. После того как цели определены, нужно выяснить, какие задачи предстоит решить и какие мероприятия (работы) провести, чтобы обеспечить достижение целей. Все обозначенные работы, задачи и конечные цели должны быть прописаны по отдельности (например, исполнители, ресурсы, промежуточные результаты и цели) и увязаны между собой. Если поставленные цели, сроки и возможные ресурсы невозможно согласовать между собой, необходимо скорректировать планы. Если в процессе реализации накопится значимое количество отклонений от первоначальных планов, очевидно, что и тут необходимо скорректировать планы.

Итак, планирование – сложный и многоэтапный процесс, в который вовлекаются практически все работники, выполняющие управленческие функции на всех уровнях управления. При планировании особенно важно учесть прошлый опыт и уроки, ясно представить себе желаемый образ будущего и цели организации, выработать готовность подстраиваться под новые (изменившиеся) обстоятельства. Иными словами, планирование включает прогнозирование будущего, точное определение того, чего вы хотите достичь, и решение, как это лучше сделать.

В научной литературе выделяют следующие основные этапы планирования:

• 1.    Определение целей и конкретных результатов, которые стремится достичь организация. На данном этапе необходимо осмыслить видение бизнеса, сформулировать ожидаемые результаты (количественные или качественные ориентиры в деятельности организации). Для определения целей нужно знать миссию компании, иметь видение будущего, результаты анализа имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей, во многих случаях потребуются документы планирования более высокого уровня. Правильное определение целей критически важно для планирования любой деятельности, потому что именно под цели выстраивается вся система планов в организации. Цели должны соответствовать общим требованиям, описываемым правилом SMART.

• 2.    Сравнение текущего положения с целевым. Здесь возможно установить условную точку отсчета: настоящее становится стандартом, относительно которого можно измерять прогресс в будущем.

• 3.    Оценка возможных изменений во внешней и внутренней среде. Необходимо соотнести

• 4.    Составление плана. План – это изложение намеченных способов достижения целей. Необходимо сформировать список действий, которые требуется выполнить для достижения целей. Также нужно подготовить перечень ответственных лиц, распределить время, необходимое для выполнения задач, и сроки завершения работ по отдельным задачам (мероприятиям) и по плану, в целом.

• 5.    Выполнение плана и оценка результатов. Результаты сравниваются с установленными целями (для этого используются показатели и целевые значения этих показателей). При необходимости планы корректируются для улучшения ситуации в будущем.

Не менее важно предложить показатели, которые позволяют оценить достижение заявленных целей и установить целевые значения, соответствующие заданным целям.

целевое состояние, текущее состояние и возможные изменения во внутренней и внешней среде, которые могут как способствовать достижению цели, так и, наоборот, препятствовать этому. Таким образом, результатом этого этапа должен стать принятый в организации образ будущего на горизонте планирования.

В практике менеджмента выделяют 3 подхода к планированию: планирование «сверху», планирование «снизу» и встречное планирование.

Планирование «сверху» характеризуется составлением планов для подчинённых непосредственно руководителем и контролем их неукоснительного выполнения. При этом исполнители не вправе выбирать варианты, позволяющие достичь эти цели. Данный стиль планирования в учебной литературе обозначен как «авторитарный».

Планирование «снизу» предоставляет возможность исполнителям значительное усмотрение и свободу в расставлении приоритетов при реализации поставленных задач, что затрудняет грамотное определение целей подразделений и формирование единого направления развития.

Представляется, наиболее оптимальным выступает «встречное» планирование, так как при таком подходе руководитель ставит цели, позволяя исполнителям определить самим наиболее рациональный способ их достижения. В данном случае, мы видим объединение достоинств планирований «сверху» и «снизу» при максимальном нивелировании их недостатков, именно по этой причине данный подход выступает более гибким и используется бизнесом в настоящее время.

Особое внимание необходимо уделять качественному стратегическому планированию, которое позволяет правильно реагировать бизнесу в условиях кризиса, удерживать компанию «на плаву» и (или) развивать её. Перспективный (стратегический) план – это способ определить вектор развития организации в период 3–5 лет, и алгоритма действий, необходимых для его реализации. Для понимания сущности данного вида плана рассмотрим его характеристики [3]:

• •    достижение корпоративных целей компании, определяющих судьбу предприятия в долгосрочной перспективе;

• •    формулируются на верхних уровнях управления организации;

• •    устанавливают общие направления для развития организации;

• •    чаще всего, концентрируются на результативности, которая представляет собой уровень соответствия фактических результатов запланированным целям;

• •    позволяют собрать необходимые данные для каскадирования целей и формирования планов тактического и оперативного уровней управления.

Рассмотрим пример стратегического плана на ПАО «Магнит» [4]. Данная организация представляет собой организацию сетей розничной продажи продуктов питания и бытовой химии. В Российской Федерации ПАО «Магнит» можно признать лидером по количеству открытых магазинов и «охваченных» субъектов нашей страны.

Данная сеть магазинов присутствует в более чем 4000 населенных пунктах, в магазинах этой организации ежедневно совершают покупки более 16000000 человек. Интерес представляет применённый формат организации бизнеса данной торговой сети, который можно обозначить как «муль-тиформатную» модель. Данная модель позволила выявить основные потребности населения, и реализовать новые выявленные возможности для развития компании, включив в торговую сеть магазины «шаговой доступности» у дома, гипермаркеты, аптеки и магазины-дискаунтеры в формате самообслуживания (т.н. дрогери). На 30 июня 2022 года компания насчитывала 26731 торговую точку в 67 регионах России. 17.02.2021 г. совещанием совета директоров ПАО «Магнит» утверждена стратегия развития компании на 2021–2025 годы, в которой установлена