Управленческие практики в российских бирюзовых организациях: специфика формирования и адаптация

Исследование управленческой модели организаций, которые сейчас называются «бирюзовыми», началось относительно недавно. Автор идеи – бельгийский консультант и исследователь Фредерик Лалу, в 2014 году он написал книгу «Открывая организации будущего», именно в ней впервые прозвучал термин «Бирюзовая организация» [1]. Ф. Лалу не придумал модель «с нуля». Он провел масштабное исследование, изучив несколько реально существующих компаний и некоммерческих организаций по всему миру, которые уже практиковали совершенно новые методы и принципы управления. Он выявил общие черты в их работе и систематизировал их в одну прагматичную систему управления и выделил «бирюзовую» стадию, как наиболее прогрессивную форму организационного развития.

Под бирюзовой организацией понимается социотехническая система, основанная на принципах самоорганизации, эволюционной цели и целостности личности в профессиональной среде. В отличие от традиционных иерархических структур, в таких организациях акцент смещается с жёсткой вертикали власти на горизонтальные связи, распределённое лидерство и автономию рабочих групп. Ключевым элементом данной концепции является идея о том, что организация рассматривается как живой организм, способный адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Это противопоставляется механистическому пониманию предприятия как иерархически выстроенной системы. Таким образом, бирюзовые организации ориентированы на доверие, вовлечённость сотрудников и создание долгосрочной ценности, а не только на достижение краткосрочных финансовых показателей. Бирюзовым организациям, как и другим, моделям управления присущи механизмы работы (см. рис. 1). В таких компаниях весь коллектив и в общем понятие организации – это живой организм, которому присуще цели и «демократизм». Даже критерии и размеры заработной платы работников решаются самостоятельно внутри групп, распределяется исходя из обязанностей сотрудника.

Эволюционная цель деятельности организации

Организация воспринимается как живой организм, у которого есть своя цель

Принятие решение на основе внутреннего консультирования

Принцип всеобщей ответственности

Самооргазинацля и самоуправление

Механизм инициации и разрешения конфликтов

Справедливые и прозрачные си стемы оплаты

Акцент на Обучении и развитии

Безопасность и уверенность сотрудников

Целостность

Рисунок 1 – Механизм работы бирюзовых организаций (по Ф.Лалу [1])

Российскими исследователями понятие «бирюзовая организация» используется сравнительно недавно и зачастую трактуется неоднозначно. Ряд исследователей, например, О.С. Дробкова, А.Д. Ведьмедева и А.Р. Жукова подчёркивают, что в российских условиях данный тип управления пока не получил широкого распространения ввиду устойчивости традиционных иерархических структур [2]. Авторы считают, что в России отмечается ограниченное развитие концепции бирюзового управления. Это объясняется культурными особенностями ведения деловой деятельности. Тем не менее, практический интерес к этой концепции растёт, особенно в IT-секторе и креативных индустриях, где ценность инноваций и гибкость управления выступают ключевыми факторами успеха.

К числу основных преимуществ бирюзовых организаций исследователи относят:

• 1.    Высокий уровень вовлечённости персонала. Горизонтальное распределение полномочий и отсутствие жёсткой иерархии создают атмосферу доверия и партнёрства, что способствует росту инициативности сотрудников и их готовности брать ответственность за результат [1].

• 2.    Гибкость и адаптивность. Благодаря принципам самоорганизации, такие организации способны быстрее реагировать на изменения внешней среды, что особенно важно в условиях динамичных рынков и высокой конкуренции.

• 3.    Инновационный потенциал. Бирюзовые структуры способствуют активному обмену знаниями и идеями между сотрудниками, что стимулирует процессы генерации инноваций и снижает вероятность застойных явлений.

• 4.    Ценностно-ориентированное управление. В отличие от традиционных моделей, акцент в бирюзовых организациях делается на общих ценностях и миссии, что усиливает долгосрочную мотивацию работников и формирует устойчивые корпоративные практики.

Наряду с положительными характеристиками, исследователи фиксируют и ряд недостатков данной модели:

• 1.    Риски дестабилизации управленческих процессов. При отсутствии достаточного уровня самодисциплины сотрудников и зрелой корпоративной культуры отказ от жёсткой иерархии может привести к снижению управляемости и внутренним конфликтам.

• 2.    Высокие требования к персоналу. Бирюзовые организации предполагают наличие у работников развитых коммуникативных навыков, умения принимать решения и готовности к самоорганизации, что далеко не всегда встречается в традиционных трудовых коллективах.

• 3.    Сложность масштабирования. Несмотря на успешность в малых и средних компаниях, при росте организации механизмы самоорганизации и горизонтального управления нередко сталкиваются с трудностями координации.

• 4.    Культурные и институциональные барьеры. В ряде стран, включая Россию, доминируют патерналистские модели управления, что затрудняет внедрение принципов полной самостоятельности и открытости [3].

Обозначенные сильные и слабые стороны бирюзовой модели формируют четкие критерии для оценки её применимости. Чтобы проверить, насколько эти теоретические выводы соответствуют реальности российского бизнеса, обратимся к анализу конкретных кейсов. Существующие примеры показывают, что в России речь идет не о полноценных бирюзовых организациях, а о внедрении отдельных элементов данной модели.

По мнению некоторых экспертов, в России нет организаций, которые полностью соответствуют модели бирюзовых компаний. Однако есть компании, которые используют элементы бирюзового управления [4].

«Точка-банк» предпринимала ранее попытки строить работу «по бирюзовым правилам. Это интересный пример, т.к. банковский сектор традиционно сильно регулируем и иерархичен. Пока нет данных, что «Точка» полностью соответствует принципам управления бирюзовыми организациями: неизвестно, насколько распределено принятие решений, какова ответственность на низовом уровне, как выдерживается баланс между свободой и необходимостью подчиняться нормам и регуляции, и как это влияет на стабильность работы [5].

«Сбер» в нескольких отделениях проводил бирюзовый эксперимент: руководителя заменяет коуч, решения принимаются совместно, для сотрудников отменены показатели финансовой эффективности и KPI [6].

MindBox – компания, о которой пишут, что сотрудники сами организуют свой день, задачи, есть высокая степень свободы и ответственности [7]. Это ближе к бирюзовой модели, особенно в части автономии и ответственности. Однако пока нет доказательств, что все три ключевых принципа (самоуправление, целостность, эволюционная цель) устойчиво реализованы в деятельности данной компании.

Рассмотренные кейсы демонстрируют первые ростки бирюзовых практик в России, одновременно выявляя пробелы в их понимании. Ключевым барьером для распространения этой модели остается традиционно высокий уровень централизации управления и недоверие между руководством и персоналом, препятствующее реализации горизонтальных систем.

Однако отдельные сектора экономики успешно адаптируют бирюзовые принципы. В IT-индустрии, например, компания «1С-Битрикс» внедряет элементы этой модели, обеспечивая открытость командной работы и значительную свободу в принятии решений. Аналогичные практики наблюдаются в образовательных и креативных проектах, создающих самоорганизующиеся сообщества [8].

Отдельного внимания заслуживает опыт компании «ВкусВилл», которая считается одним из наиболее успешных российских примеров практического применения бирюзовой парадигмы. Внутри организации активно используется горизонтальная модель управления, где сотрудники получают широкие полномочия, а решения принимаются коллегиально. Руководство компании делает акцент на ценностно-ориентированном подходе: приоритетом становятся доверие, самоорганизация и удовлетворённость сотрудников [9]. Это позволило «ВкусВиллу» не только завоевать устойчивое положение на рынке, но и выстроить уникальную корпоративную культуру.

Отметим, что масштабное внедрение бирюзовой модели в России сталкивается с рядом трудностей:

• 1.    Недостаточный уровень готовности управленцев делегировать полномочия;

• 2.    Слабое развитие практик долгосрочного стратегического планирования;

• 3.    Низкий уровень институциональной поддержки инновационных форм менеджмента.

Таким образом, российские бирюзовые организации представляют собой скорее исключение, чем правило, и функционируют в основном в нишевых секторах экономики, где гибкость и инновационность являются критическими условиями успеха. Их развитие подтверждает, что модель способна работать и в отечественных реалиях, но требует серьёзной адаптации к культурным и институциональным особенностям России.

Анализ бирюзовой модели выявил ее парадокс: преимущества в виде вовлеченности персонала и инновационности нивелируются системными недостатками — сложностью масштабирования и высокими требованиями к корпоративной культуре. В России эти противоречия проявляются особенно ярко. Полноценных бирюзовых организаций нет, а барьерами служат устоявшиеся иерархические модели и дефицит доверия. Тем не менее, отдельные элементы модели — автономия команд, ценностно-ориентированный подход — успешно адаптируются в компаниях типа «ВкусВилл» и «1С-Битрикс».

Таким образом, в российских условиях бирюзовая модель не универсальна. Ее потенциал раскрывается лишь через фрагментарное, точечное внедрение в организациях с достаточной зрелостью и готовностью руководства к делегированию. Перспективы дальнейшего исследования связаны с разработкой адаптационных методик и изучением гибридных моделей, сочетающих иерархию и самоуправление.