Факторы трудовой мотивации персонала проектно-ориентированных организаций

а устойчивые рабочие связи ослабевают. Цель настоящей статьи состоит в выявлении факторов трудовой мотивации персонала проектно-ориентированных организаций и в их сравнительном анализе на материале трех кейсов. Научная новизна статьи состоит в том, что факторы трудовой мотивации рассматриваются применительно к проектно-ориентированным организациям как к особой гибридной организационной среде, где временность команд, высокая автономия работников и ограниченность прямого административного контроля придают мотивации структурное значение.

Теоретическая основа исследования . Теоретическая основа исследования в настоящей статье строится на соединении двух аналитических плоскостей: теории мотивации труда и теории проектно-ориентированной организации. Такое разграничение представляется важным, поскольку предметом исследования выступает не мотивация персонала вообще, а мотивация работников в особой организационной среде, где ключевые процессы осуществляются в проектном формате. В этом случае классические модели мотивации не могут использоваться изолированно от характеристик самой организационной формы.

В социологии управления и организационной теории проект понимается не как любое действие, которому формально присвоено данное название, а как особый тип деятельности, ориентированный на получение уникального результата в условиях ограниченности времени, ресурсов и состава участников. В работах Ю.А. Чичерина, А.В. Комова, А.Ю. Конышуновой, А.В. Комаровой, Е.Н. Королькова подчеркивается, что проект отличается от рутинной деятельности не только целевой направленностью, но и зависимостью результата от согласованности задач, стадий жизненного цикла, распределения полномочий и временных рамок (Комов, 2018: 2; Комарова, 2011: 44–51; Конышунова, 2013: 171–178; Чичерин, 2018: 256; Корольков, 2010: 146). Структурно проект предполагает наличие объекта управления, которым выступают сами проекты, программы или контракты, и субъекта управления, включающего заказчика, инвестора, руководителя проекта, членов команды, подрядчиков и функциональные подразделения, обеспечивающие реализацию задач. Отдельный аспект проектной логики связан с формированием проектного мышления и фигуры «человека проектирующего». Г.Н. Калинина и П.В. Рыбалкина рассматривают проектное мышление как особый способ культурной и управленческой ориентации, а Я.Ю. Щербина связывает современную проектность с установкой на конструирование будущего и преобразование социальной реальности (Калинина, Рыбалкина, 2018; Щербина, 2016). Отсюда следуют и базовые признаки проектной деятельности: уникальность результата, ограниченность ресурсов, временный характер, комплексность задач и наличие проектной команды. Прикладное значение проектного подхода для организаций, работающих в условиях распределения ресурсов и координации сложных процессов, раскрыто также В.А. Стецким на материале управления деятельностью логистического предприятия (Стецкий, 2024: 172–177). Теория проектно-ориентированной организации исходит из того, что современная фирма все чаще действует не как жесткая иерархия, а как гибридная система, сочетающая постоянные и временные формы координации. Еще Дж.Р. Гэлбрейт и Д.А. Натансон связывали такие сдвиги с развитием матричных структур, а Г. Минцберг описывал адхократию как форму организации, основанную на гибкости, низкой формализации и координации через взаимное согласование, а не через устойчивую вертикаль (Galbraith, Nathanson, 1978; Mintzberg, 1983). М.Дж. Хэтч и В. Хайдэбранд рассматривали новые организационные формы как ответ на рост сложности, неопределенности и технологической динамики, при которых работа все чаще осуществляется во временных командах, профессиональных сетях и горизонтальных связях (Hatch, 1997; Heydebrand, 1989). В дальнейшем эта линия получила развитие в исследованиях проектной интенсивности и проектфикации. Э. Экстедт, Р. Лундин, А. Сёдерхольм и Х. Вирдениус показали, что проектный принцип становится устойчивой формой обновления организаций в экономике знаний (Ekstedt et al., 1999). К. Мидлер рассматривал проектификацию как процесс трансформации фирмы в сторону проектной логики (Midler, 1995). М. Хобдей определял проектно-ориентированную организацию как форму, в которой проект выступает основным звеном производства, инноваций и конкуренции, а формальная функциональная координация минимизирована (Hobday, 2000). Л. Линдквист, напротив, показал, что в реальных компаниях проектная логика нередко сосуществует с функциональными механизмами, поэтому более точным является анализ гибридных структур, а не только «чистых» проектных организаций (Lindkvist, 2004). К. Кларк и С. Уилрайт также подчеркивали, что даже в полностью проектных организациях проектное ядро не устраняет до конца функциональные контуры, а перераспределяет их значение (Clark, Wheelwright, 1992).

Для настоящей статьи существенен именно второй вариант. То есть, решающим является не тот факт, что вся компания формально объявлена проектной, а то, что основные виды деятельности осуществляются через временные команды, сетевую координацию, распределенную ответственность и множественную подчиненность. Такая трактовка особенно продуктивна для анализа управления персоналом, поскольку позволяет видеть не только проект как управленческую единицу, но и напряжение между проектным и функциональным началами, которое непосредственно влияет на способы оценки, поощрения, развития и удержания работников.

В этой связи возникает необходимость обращения к теориям мотивации. В классической литературе принято выделять инструментальные, содержательные, процессуальные и интегративные подходы. Инструментальная линия, восходящая к Ф. Тейлору, исходит из того, что поведение работника может направляться через систему внешних вознаграждений и санкций, прежде всего через оплату труда, увязанную с результатом (Taylor, 1967: 121). Содержательные концепции, представленные в работах А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. Макклелланда, Ф. Херцберга, Э. Деси и Р. Райана, смещают акцент на внутренние основания поведения и связывают мотивацию с потребностями в безопасности, принадлежности, достижении, признании, развитии, компетентности, автономии и сопричастности (Maslow, 1954; Alderfer, 1972; McClelland, 1961; Herzberg, 1966; Deci, Ryan, 1985). Вместе с тем критика М. Вахбы и Л. Бридвелла, Р. Опсаля и М. Даннетта, Д. Руссо и Дж. Шилдса показывает, что универсальная иерархия потребностей и жесткая зависимость поведения от одного набора внутренних мотивов в организационной реальности подтверждаются лишь частично (Wahba, Bridwell, 1979; Opsahl, Dunnette, 1966: 94–118; Rousseau, 2006: 256–269; Shields, 2007). Процессуальные модели, напротив, объясняют, как работник соотносит усилия, цели, ожидания и последствия. В этой группе находятся теория подкрепления Э. Торндайка, К. Халла и Б. Скиннера, теория ожиданий В. Врума и модель Л. Портера и Э. Лоулера, теория постановки целей Г. Лэтэма и Э. Локка, разработки П. Пинтриха, Дж. Харакевич и коллег, а также А. Бандуры и Д. Червоне, теория справедливости Дж. Адамса, теория социального научения А. Бандуры и теория когнитивной оценки Э. Деси, Р. Кестнера и Р. Райана (Thorndike, 1911; Hull, 1951; Skinner, 1953; Allport, 1954; Vroom, 1964; Porter, Lawler, 1968; House, Shapiro, Wahba, 1974: 481–506; Behling, Starke, 1973: 375–388; Latham, Locke, 1979: 68–80; Pintrich, 2000: 92–104; Harackiewiczet al., 2002: 638–645; Bandura, Cervone, 1983: 1017–1028; Adams, 1965; Bandura, 1977; Deci, Ryan, 1985; Deci, Koestner, Ryan, 1999). Интегративный подход наиболее последовательно представлен у М. Бар-рика и М. Маунта, которые связывают трудовое поведение с одновременным действием личностных ресурсов и характеристик рабочей среды; в близком ключе Б. Герхарт и С. Райнс подчеркивают, что мотивация не может быть сведена ни к деньгам, ни к абстрактному набору внутренних потребностей (Barrick, Mount, 2013: 132–153; Gerhart, Rynes, 2003).

Однако в проектно-ориентированной среде эти теории работают не одинаково. Инструментальные модели сохраняют объяснительную силу применительно к оплате, премиям, компенсациям и иным видам вознаграждения, но оказываются недостаточными там, где результат зависит от автономии специалиста, качества горизонтального взаимодействия и его готовности брать на себя ответственность при ограниченном внешнем контроле. Содержательные теории полезны постольку, поскольку позволяют фиксировать значимость развития, признания, принадлежности, автономии и смысла работы, но они хуже объясняют, каким образом данные потребности реализуются в среде временных команд, неустойчивых ролей и изменяющихся правил. В проектных организациях более высокую объяснительную ценность приобретают процессуальные и интегративные подходы. Именно они позволяют анализировать ролевую ясность, видимость связи между усилием и вознаграждением, своевременность подкрепления, восприятие справедливости, значение обратной связи, самоэффективность, а также зависимость поведения от того, как работник читает организационную ситуацию. Для проектной среды это особенно важно, поскольку здесь работник постоянно соотносит собственный вклад не только с формальной системой поощрений, но и с динамикой команды, изменением нагрузки, качеством координации и наблюдаемым обращением организации с другими участниками.

Такой вывод согласуется и с теорией управления персоналом в проектно-ориентированных организациях. К. Бредин показала, что специфика HRM в таких структурах раскрывается через четыре взаимосвязанные перспективы: компетенции, доверие, изменения и индивид (Bredin, 2006). Компетентностная перспектива выводит на первый план проблему постоянного обновления знаний и разграничения между ключевыми и временно привлекаемыми компетенциями. Перспектива доверия показывает, что при высокой текучести команд устойчивость обеспечивается не долговременными личными связями, а ролевой предсказуемостью, репутацией и понятными правилами. Перспектива изменений фиксирует двойственное положение организации, которая одновременно должна быть гибкой и сохранять определенный минимум устойчивости. Индивидуальная перспектива показывает, что проектная логика переносит на работника все бо́льшую долю ответственности за карьеру, развитие, поддержание работоспособности и профессиональную пригодность. В совокупности это означает, что мотивация в проектно-ориентированной организации приобретает стратегический характер. Она становится механизмом поддержания устойчивости проектных процессов, доверия, готовности к обновлению компетенций, ролевой надежности и баланса между автономией работника и ожиданиями организации. Для анализа удержания персонала и риска ухода работников значим также подход Р. Моудея, Л. Портера и Р. Стирса, связывающий трудовое поведение с организационной приверженностью, абсентеизмом и решением о выходе из организации (Mowday, Porter, Steers, 1982).

Именно эта рамка определила конструкцию эмпирического инструментария статьи. При разработке опросника учитывалось, что мотивация в проектной среде не сводится к одному стимулу и не может быть схвачена через одну теорию. Поэтому в анкету были включены факторы, отражающие разные уровни мотивационного механизма. Блок заработной платы, оклада, премий, компенсационных выплат, доплат и льгот фиксирует инструментальную сторону трудового обмена. Пункты, связанные с обучением, карьерным продвижением, развитием, интересом к работе, смыслом, признанием, автономией и ответственностью, позволяют выявить содержательные и ценностные ориентации работников. Вопросы о прозрачности правил, своевременности поощрения, справедливости распределения, согласии с системой, ревизии оплаты и видимости результата направлены на выявление процессуальных уязвимостей мотивации. Наконец, факторы команды, отношений, причастности, доверия, стабильности, неопределенности, перегрузки и текучести позволяют уловить то, как проектная организационная среда влияет на поведение работника как на уровне повседневного взаимодействия, так и на уровне удержания персонала. Иначе говоря, опросник был построен так, чтобы связать в единой схеме оплату, развитие, автономию, справедливость, обратную связь, координацию и социальную включенность, поскольку именно такая совокупность факторов релевантна для проектно-ориентированных организаций.

Таким образом, теоретическая рамка статьи определяется не простым перечислением классических подходов к мотивации, а их соотнесением со спецификой проектно-ориентированной организации как гибридной управленческой формы. Временность команд, горизонтальная координация, множественная подчиненность, высокая автономия специалистов и ограниченность прямого административного контроля меняют саму логику мотивации. В этих условиях наибольшее аналитическое значение приобретают не универсальные иерархии потребностей сами по себе, а те подходы, которые позволяют объяснить значение автономии, признания, развития, прозрачности правил, справедливости распределения, обратной связи и воспринимаемой связи между усилием и результатом. Именно в такой логике в статье и анализируются факторы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций.

Материалы и методы . Эмпирическую базу исследования составили результаты анкетного опроса сотрудников трех проектно-ориентированных организаций, различающихся по отраслевому профилю (ООО «ГЭЛАКСИ», представляющее дистрибьюторский сегмент, две консалтинговые компании – ООО «ВЕСТА» и ООО «АРДЕА КАПИТАЛ»). Общий объем выборки составил 142 человека, из них 80 респондентов представляли ООО «ГЭЛАКСИ», 22 – ООО «ВЕСТА», 40 – ООО «АРДЕА КАПИТАЛ».

Сбор данных осуществлялся с помощью анонимной онлайн-анкеты, распространенной в Google Forms . Выбор именно анкетного опроса был обусловлен задачей выявить не только оценку действующих мотивационных практик, но и устойчивые предпочтения работников. Анкета включала закрытые, полуоткрытые и открытые вопросы. Ее структура включала несколько разделов: отношение работников к заработной плате и к связи между усилиями, результатом и вознаграждением; предпочтительные формы организации труда, включая автономию, регламентацию, распределение ответственности и характер контроля; значимость нематериальных факторов, в том числе обучения, карьерного роста, признания, качества коллектива и обратной связи; восприятие справедливости действующей системы поощрения и общая удовлетворенность работой. Открытые вопросы использовались для фиксации предложений работников по изменению существующей мотивационной модели. При обработке результатов использовалась схема, позволяющая выделить две группы факторов. К первой были отнесены организационные и стимулирующие факторы: заработная плата, премии, компенсационные выплаты, льготы, обучение, карьерное продвижение, условия труда, признание, обратная связь и правила применения поощрений. Ко второй группе были отнесены трудовые ориентации работников, проявляющиеся в ответах респондентов, например стремление к стабильности, развитию, автономии, командному взаимодействию, ответственности, признанию и профессиональной самореализации. Такое разграничение позволило рассматривать факторы мотивации не только как внешние условия труда, но и как отражение значимых для работника внутренних установок. Наряду с собственно факторами в сводную таблицу были включены и индикаторы мотивационного состояния работников, в частности текучесть, общая оценка работоспособности системы и отдельные сигналы ее дисфункции. На этапе анализа данные сначала сопоставлялись внутри каждой организации, после чего были сведены в единую сравнительную таблицу.

Результаты исследования . Сводная таблица факторов (таблица 1) построена как суммирование частот по исследуемым организациям. Итоговые значения не следует понимать как долю от общей совокупности респондентов. Они показывают частоту встречаемости соответствующих факторов в трех раздельных выборках.

По степени выраженности выявленные факторы можно разделить на три уровня. В ядро входят заработная плата, обучение, ответственность, условия труда, карьерное продвижение и прозрачность правил. Ко второму уровню относятся автономия, смысл работы, командное взаимодействие, развитие, признание и отношения. Остальные факторы имеют менее универсальный характер и отражают либо дополнительные условия удержания работников, либо локальные проблемные зоны действующей мотивационной системы.

Таблица 1. Факторы трудовой мотивации сотрудников проектно-ориентированных организаций1

Table 1 . The Factors of Labour Motivation of Personnel for Project-Oriented Organizations

Полученные данные следует рассматривать с учетом организационной специфики обследованных компаний. Во всех трех случаях речь идет не о классических функциональных структурах, а о проектно-ориентированной среде, в которой сотрудники работают в условиях изменяющегося состава задач, высокой степени самостоятельности, пересечения проектных и функциональных требований, а также не всегда устойчивых процедур оценки и поощрения. Поэтому выявленные факторы мотивации отражают не только индивидуальные предпочтения работников, но и особенности самой организационной логики, в которой особую значимость приобретают оплата труда, прозрачность правил, автономия, развитие, признание и качество координации.

Содержательно полученный массив позволяет выделить четыре группы факторов. Первая охватывает материально-экономические факторы, включая заработную плату, оклад, премии, компенсационные выплаты, доплаты и льготы. Вторая включает организационно-процедурные факторы, к которым относятся прозрачность правил, своевременность поощрения, справедливость распределения, регламенты, контроль и пересмотр оплаты. Третью группу образуют профессионально-развивающие факторы, прежде всего обучение, карьерное продвижение, развитие, автономия и ответственность. Четвертая группа представлена социально-психологическими факторами, среди которых наиболее значимы отношения, командное взаимодействие, признание, причастность, статус и смысл работы.

Такой результат согласуется сразу с несколькими теориями мотивации. Высокая значимость оплаты и компенсаций соотносится с инструментальным подходом и с классической логикой Ф. Тейлора, в которой материальный интерес рассматривается как важнейший регулятор трудовой активности (Taylor, 1967: 121). Вместе с тем оплата в данном случае выступает не только текущим стимулом, но и элементом стратегического управления персоналом, что соотносится с постановкой вопроса о стратегической роли оплаты труда у Дж. Тревора (Trevor, 2011). В то же время заметная роль обучения, роста и ответственности показывает, что эмпирическая картина не исчерпывается внешним стимулированием и требует обращения к содержательным теориям, прежде всего к моделям К. Алдерфера, Д. Макклелланда и Ф. Херцберга, в которых развитие, достижение и содержательная сторона работы выступают самостоятельными источниками мотивации (Alderfer, 1972; McClelland, 1961; Herzberg, 1966).

Особое значение имеет сочетание высокого уровня чувствительности к оплате с выраженным запросом на прозрачность правил, пересмотр вознаграждения, справедливость распределения и своевременность поощрения. Это позволяет сделать вывод, что проблемной зоной выступает не только абсолютный размер выплат. Не меньшее значение имеет то, насколько сотруднику понятна связь между усилием, результатом и последующим признанием его вклада. Данный вывод прямо соотносится с теорией ожиданий В. Врума и ее развитием у Л. Портера и Э. Лоулера. В этих моделях ключевую роль играет именно представление работника о том, что затраченные усилия приведут к результату, а результат будет конвертирован в ценное и предсказуемое вознаграждение (Vroom, 1964; Porter, Lawler, 1968). Одновременно высокий запрос на справедливость распределения и на понятные критерии оценки соотносится с теорией справедливости Дж. Адамса, согласно которой работник оценивает не только собственный результат, но и соотношение между вкладом и вознаграждением по сравнению с другими (Adams, 1965). Наряду с этим в сводной таблице устойчиво присутствуют нематериальные факторы. Высокие показатели имеют смысл работы, профессиональная автономия работника, командное взаимодействие, отношения с коллегами и руководством, профессиональное развитие, признание, статус, причастность к общему результату и развитию организации, а также интерес к работе. Это указывает на смешанный характер мотивационного ядра. Работник проектной организации ориентирован одновременно на денежное вознаграждение, профессиональную субъектность, включенность в коллектив и осмысленность выполняемой деятельности. Такой результат соответствует теории самоопределения Э. Деси и Р. Райана, в которой устойчивая мотивация связывается с удовлетворением потребностей в автономии, компетентности и сопричастности (Deci, Ryan, 1985). Он также коррелирует с двухфакторной моделью Ф. Херцберга, где интерес к содержанию работы, ответственность и рост относятся к факторам включенности, тогда как оплата и условия труда образуют необходимый, но не самодостаточный контур поддержания удовлетворенности (Herzberg, 1966). При этом эмпирика подтверждает и критические замечания Дж. Шилдса, Б. Герхарта и С. Райнс о том, что мотивацию нельзя свести ни к универсальному набору потребностей, ни только к денежным стимулам, поскольку в реальной трудовой среде внутренние и внешние факторы действуют совместно (Shields, 2007; Gerhart, Rynes, 2003). Показательно также, что позитивная оценка действующей системы встречается значительно чаще, чем полная отрицательная оценка системы мотивации. Однако на этом фоне сохраняется высокий уровень намерений сменить место работы. Следовательно, действующие мотивационные механизмы в целом воспринимаются как рабочие, но не обеспечивают устойчивого удержания персонала. Для заметной части сотрудников лояльность сохраняет условный характер и зависит от того, ухудшатся ли базовые параметры организационного обмена. В теоретическом плане это объясняется процессуальными моделями, поскольку даже при общем положительном отношении к работе ослабление инструментальности, снижение предсказуемости поощрения или ощущение несправедливости способны стремительно разрушать мотивационный эффект.

Заключение . Таким образом, результаты исследования показывают, что трудовая мотивация персонала проектно-ориентированных организаций определяется сочетанием материальноэкономических, организационно-процедурных, профессионально-развивающих и социально-психологических факторов.

С другой стороны, устойчивость трудовой мотивации определяется процессуальными параметрами, прежде всего прозрачностью, справедливостью, предсказуемостью и своевременностью вознаграждения.

В этом смысле эмпирический материал подтверждает интегративную логику М. Баррика и М. Маунта, согласно которой трудовое поведение возникает на пересечении личностных ресурсов и характеристик рабочей среды, а потому не может быть объяснено только стимулами или только внутренними склонностями (Barrick, Mount, 2013: 132–153). Именно в этой плоскости проходит различие между формально действующей системой мотивации и системой, способной реально удерживать работников в условиях проектной среды.