Вопросы применения стратегических матриц в маркетинге

Стратегический маркетинг нацелен в том числе на создание и удержание устойчивого конкурентного преимущества коммерческих и иных организаций. Р.Р. Сафиуллин, Т.Н. Чернышова, в числе других исследователей, утверждают: «Стратегический маркетинг играет критически важную роль в управлении современным предприятием, обеспечивая долгосрочное планирование и устойчивое конкурентное преимущество» [5].

А.Я. Раджабова утверждает: «Стратегический маркетинг – это активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на повышение среднерыночных показателей, путем проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к ее ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности» [4]. На наш взгляд, такой подход надо признать весьма дискуссионным – нельзя сводить стратегический маркетинг только к процессам, тем более – в единственном числе.

Р.М. Ямилов предложил авторскую «классификацию концепций маркетинг менеджмента на основе управленческого процесса». Он исследовал управленческие реакции в контексте маркетинг менеджмента. Р.М. Ямилов предпринял попытку оценки «влияния управленческого процесса на состояние внутренней среды предприятия», а также обосновал «необходимость разработки оценочного аппарата для внутренней среды экономического субъекта» [8].

Е.Н. Назимко исследовала принятие решений на каждом из этапов стратегического планирования, рассматривая соответствующие критерии сегментации рынка. Автор обращает внимание на «..качественные характеристики источников информации, необходимых для обоснования стратегических решений», в связи с оптимизацией процессов прогнозирования и планирования продаж, развития ассортимента» [3].

Широкий круг исследователей – теоретиков и практиков – исследуют методы разработки и реализации маркетинговых стратегий, в том числе применения разнообразных матриц.

Так, Ж.Ш. Турсунов изучил возможности использования матрицы “товар-рынок” при анализе эффективности маркетинговой деятельности предприятия, и роль этой матрицы в оценке эффективности маркетинговой деятельности. Ж. Ш. Турсунов сделал спорный – на наш взгляд – вывод о том, что «Матрица “товар-рынок” может использоваться как очень важный критерий при оценке эффективности маркетинговой деятельности». Термин

«критерий» в данном случае, по нашему мнению, следовало бы заменить словом «инструмент», к оценке эффективности эта матрица имеет отдаленное отношение [7].

Т.В. Смольникова предприняла попытку разработки «матрицы стейкхолдеров, которая распределяет методы маркетинга по степени влияния на формирование деловой репутации предприятия». Кроме того, автор предлагает «репутационную матрицу, с помощью которой можно составить обобщенную оценку важности каждого отдельного параметра модели» [6].

Е.Н. Карчевская, М.В. Смирнова разработали «методику матричного типа «Привлекательность - полезность». Привлекательность они рассматривали как «маркетинговый показатель, обозначающий любые аспекты или раздражители, на которых концентрируется внимание, в том числе визуализацию сайта или страницы, броское название, удобный интерфейс, качественную аудио-видеоинформацию, эргономичный текст, удобную систему просмотра». Полезность авторы применяли как «..технический показатель, обозначающий актуальность ресурса, важность, необходимость его наличия на данном сайте или странице». В соответствующей матрице Е.Н. Карчевская, М.В. Смирнова выделили четыре квадранта: идеальный маркетинг, провальный маркетинг, необоснованный маркетинг, недостаточный маркетинг, которые могут быть использованы для выработки стратегии развития [1].

М.А. Кирпичева детально рассмотрела «роль маркетинга в формировании инновационной стратегии фирмы», и предложила «алгоритм выявления и включения проблем экономического развития хозяйствующих субъектов в инновационный процесс», на базе «матрицы выбора инновационно-маркетинговых стратегий». Причем типы конкурентных стратегий рассматриваются М.А. Кирпичевой в соответствии с дифференциацией инноваций «по ориентации на потребности». Выделяя конкурентов, осуществляющих деятельность на конкретном рынке, можно выявить тот его сегмент, на котором конкуренция минимальна, – именно он должен служить объектом инновационной деятельности [2].

Для участников торговых интернет-площадок, особенно – продавцов, особую роль призваны сыграть маркетинговые матрицы, такие как матрица BCG, объединяющая стратегическую направленность и поддержку в распределении ресурсов, на основе темпов роста и доли рынка, позволяя классифицировать товары по категориям «Звезды», «Дойные коровы», «Вопросительные знаки» и «Собаки», что упрощает для компаний определение приоритетов.

В числе преимуществ матрицы BCG особо следует выделить:

• 1.    понятный и наглядный анализ портфеля, что упрощает принятие решений «портфельного» характера;

• 2.    стратегический фокус для распределения инвестиций и оценки потенциала продуктов;

• 3.    обоснование для эффективного распределения ограниченных ресурсов продавца.

• 4.    легкость интерпретации и внедрения – на разных уровнях управления.

Среди недостатков матрицы BCG следует учитывать ограниченную область применения, игнорирование внешних факторов в динамике, зависимости между продуктами. Применения этой матрицы может привести к недооценке других важных показателей, помимо темпов роста и доли рынка.

Другой важный инструмент анализа портфеля – матрица направленной политики Shell, которая позволяет оценивать бизнес-подразделения на основе конкурентной позиции и рыночной привлекательности.

Этот стратегический инструмент позволяет оценить стратегические бизнес-единицы (СБЕ) компании с помощью сетки из девяти ячеек, основанной на привлекательности сектора, и достигнутой конкурентной позиции. Использование матрицы Shell способствует принятию решений по оптимальному распределению ресурсов, включая стратегии инвестирования, сохранения или продажи активов.

Матрица Shell нацелена на:

• -    сбалансированное управление портфелем, выявляя возможности роста, сохранения или продажи активов;

• -    стратегическое распределение ресурсов, на основе анализа рынка и конкуренции;

• -    визуализацию структуры корпоративного портфеля.

С другой стороны, Матрица Shell требует точных актуальных данных (по обеим осям), которые не всегда можно получить, она может чрезмерно упрощать сложную бизнес-среду в статике.

Проведенный анализ позволил установить сферу применения каждой из рассмотренных матриц. На следующем этапе нашего исследования мы планируем исследовать перспективные направления роста крупной китайской компании на основе матрицы «направленного» развития Shell и матрицы BCG.